2011年8月10日，史经理被辞退了，原因是没有及时补人进来。史经理在事后总结说：“这家企业留不住人才与其价值观与经营有很大的联系。企业的业务是工程，而工程大多需要关系营销，走后门是难以避免的。企业成立10多年依靠的是老板关系，员工在这种扭曲的价值观下，基本上无法胜任。出去单干的员工多是精于关系营销的，依葫芦画瓢。新加入的员工熟悉情况后，也会模仿前面的，要么自己出去闯了，要么被老板看不惯，走人了。”
上面这个案例，是员工加入后，企业的价值观严重影响了员工的价值取向。我们再看看，新进员工的价值观给企业造成的麻烦。
案例8：文化冲突
上海某招商公司成立于2009年5月，由于其较新的行业模式，吸引了不少优秀人才。2010年进入高速发展期，业务量大大增加，对员工的需求日趋增多。企业采取了2级化的招聘模式，多种渠道同时进行。大客户开发团队，多利用原有人脉关系网进行招聘，底端的招商人员则采用通用招聘渠道筛选。2010年4月入职的网络部SEO技术员张先生说，公司有三多，新人多，总监多，客户多。原来，公司目标是每个客户配备3-5人，招商部每个工作日至少新进一人；大客户部的人基本上不是总监，就是副总裁。公司CEO担心每个新进员工在企业里价值观没有统一之前，会被在其后进来的员工所影响，便采取了2个统一价值观的措施。一个是每个新员工入职，必须经历2轮培训，一轮是一整天的企业文化熏陶培训，另一轮是为期一周的脱岗培训，其中涵盖了成功学类的培训，彻底洗涤；另一个措施是每年一次的集体潜能培训。第一个措施的2轮活动效果较为明显，第二个措施一年才会实施一次，而且成本极其高，远水解不了近渴。新人大量涌入，发生了几件事，特别是在第一个措施的第二轮培训中，新员工反叛情绪极高。一次，培训副总裁魏老师，找到了人力资源顾总监李总，要求其立即辞退新入职的招商总监。魏老师说：“这都是招的啥人，不听指挥，以后怎么指挥人，立即辞退”。话还没有讲完，新的招商总监气呼呼地跑进来了：“对不起，我不能适应这里的文化，盲目服从，我做不到。”一周内连续发生多起这样的冲突事件，在办公室理造成了很大的负面影响。为这事，人力资源部门不得不创新，在招聘工作中过滤了性格特殊的候选人。
案例7、案例8指出了一个很严重的问题，在招聘过程中，企业招聘人员很难感官的准确评价出员工的文化适应程度。如果要把企业文化传承下来，就必须深入研究一下价值观的匹配度问题。一个与企业价值相似的候选人，他的思想能受到企业价值观的指引。员工价值观在个人行为里是可以得到体现的，企业在招聘过程中可以采用间接的评判方法，来评判员工价值观和企业价值观是否符合，以此方法来巩固企业价值观，企业文化传承就不是问题。
认识企业价值观
价值观是抓不住的，但在缥缈的世界中却无时无刻不在影响着我们的行为。
--渣打银行：“勇气、责任、国际化、创造力和信任感”。
--恒生银行：“服务至上，客户第一，视员工为首行最重要的资产，取诸社会，用诸社会”。
--荷兰商业银行：“正直、专业化、负责、团队精神”。
--东京三菱银行：“以信任和可靠为基本原则，提供广泛的金融服务，为国内及海外客户带来繁荣昌盛，继续创造社会和经济价值”。
--德意志银行：“业绩、创新、以客户为中心、团队合作和诚信”
据调查，《财富》100强中，55％的公司声称“诚信”是它们的核心价值观，44％的公司倡导“客户满意度”，而40％的公司信奉“团队精神”。“创新”、“奉献”、“诚信”、“团结”、“艰苦奋斗”，这些频率较高地出现在国有企业的价值观描述中，反映了在不同文化的企业中和不同发展阶段的企业中，它的企业价值观取向是有所区别的。
人生的存在就是为了价值的追求，而价值观念决定着人生的追求行为。针对个人而言，所谓价值观，是人们基于一项功利性或道义性的追求而对人们（个人、组织）本身的存在、行为和行为结果进行评价的基本观点。所以价值观不是人们在一时一事上的体现，而是在长期实践活动中形成的关于价值的观念体系。
企业的价值观到底是什么呢，是指企业职工对企业存在的意义、经营目的、经营宗旨的价值评价和为之追求的整体化、个性化的群体意识，是企业全体职工共同的价值评判准则。只有在共同的价值准则基础上，才能产生企业正确的价值观。正确的价值观才会有奋力追求价值目标的行为，企业才能发展。因此，企业价值观决定着职工行为的取向，关系企业的生死存亡。
企业价值观，首先它是企业独有的，不可替代的价值观。具有“买不来、偷不走、带不走”的特点，也就是说它不是从外部学来的，而是内部长期积累起来的东西，它已融入企业的运营管理中，包括运营流程和规章制度。其次它是企业本质的，起决定作用的价值观。另外，企业价值观也存在脆弱的一面，那就是新企业的价值观容易被摧毁，极有可能因此企业关闭。
企业价值观看起来是“虚”的，实际上却是“实”的，它是为实现使命而提炼出来并予以指导企业员工共同行为的永恒准则；它是埋藏在员工心中，决定影响员工行为，并通过员工日常工作表现出来的处事态度。
总体而言，要掌握企业价值观不难。只要找出企业经营思维和处理流程的问题法则，还有就是企业目标中的子目标，找出可行性，能否有较强的导向功能，只要具备了企业文化导向作用、约束功能、激励思想、凝聚等相关的指导思想，基本上可以总结为企业价值观。这样，在招聘过程中，才能把价值观传递下去。
辨别候选人价值观
知己知彼，百战百胜。虽然招聘不是打仗，但要找合适的候选人，最主要的还是了解对方的优缺点，找到候选人与企业职位需求匹配度高的点所在。然而在这个匹配过程中，能力匹配仅是一个方面，对企业文化这个软条件，也是需要探究一番的。要想把企业价值观传承下去，还要看看候选人是否有潜意识的意愿。
案例9：企业和员工双方都要投入
新西兰一家药品公司在上海成立了一个培训中心，以便更好地为客户服务。经过几轮面试，周女士顺利闯过了技术关。由于这是一家新成立的企业，很多地方还不规范。覃董事长对于薪资结构的设计是在培训期，参照候选人的实际能力，除了发放生活费外给予微量调整，培训合格后，年收入按照正式培训师的待遇补给。这个企业价值观奉行的就是贡献与价值对等。面试过程中，周女士完全赞同这种方法。但在商量薪酬待遇具体涉及培训期支付方式时，周女士打电话给初试的面试官徐先生：“现在另外一家候选企业准备录用我，看看覃总能否考虑一下年收入平均到每月发放给我呢？”报告给覃总后，覃总答复说：“我重视的价值观，不是我要克扣员工的培训期待遇。这里涉及很多因素，其中一个是，培训要动手操作，这款药品的一个疗程需要60天，每个疗程的材料进价成本就是6万元以上。如果要想学，企业和员工双方都要投入，材料成本当然应该由企业承担。在培训期，员工还不能立即产生业绩，当然也不能让员工自己掏腰包，掌握了我们这个产品的技术，员工的收益可是长期的。正因为如此，我才设立年待遇保障，我也不想让员工吃眼前亏。”最终，周女士没有等到offer。
招聘人员在招聘初期，就需要辨别企业候选人与企业价值观是否能一致。上述这个案例还是简单的，因为在招聘前被识别了。我们来看看招聘反映出的价值观冲突：
案例10：我要涨工资
某公司人事部经理鲁经理，2012年4月，接到了一个QQ上的信息。新入职的李小姐问：我这个月能否加工资啊？鲁经理说：可以按公司流程申请。李小姐问：我还在试用期。鲁经理说：你进来多长时间了？李小姐说：刚满一个月。我入职前故意要低了工资，我想看看我有没有能力胜任。现在我发现我能胜任了。鲁经理说：那要看转正申请能否批下来，主要是看试用考核能否通过。李小姐说：我发现＊＊＊的工作与我一样的，他的工资比我高多了。所以，我要加到他一样多，我以前报少了，所以一定要给我调。
在面试中要能识别员工的价值观，找出不同的差异处，避免在日后的工作岗位上发挥负效用，影响企业全局。
价值观再造
马克思主义哲学中有关世界观、价值观、人生观的论证，在此笔者不多做解说，在企业招聘过程中找到世界观、价值观、人生观正确的员工，对于企业来说必定是一笔不小的财富。
假如企业找到了技能合适的候选人，然而候选人价值观与企业价值观有所差异，由于某种原因企业也想录用该候选人，那该怎么办呢？对于企业来讲，就是对候选人进行价值改造。
但从笔者在2010年-2013年间面试的人员中，发现并不是所有的候选人都能接受改造。这与候选人自身经历存在很大的联系。候选人的过往经历极大地影响了候选人的价值观，有的甚至在小学时期就已经养成。总体而言，对于个人职业能力发展更为重视的候选人，价值观比较容易接受改造，发展成适合企业发展的价值观，不仅在待遇、文化方面较能接受企业的要求，更关键的是，在企业业务运营中，这一类的候选人在日后的工作中主动性更强，且较少计较个人得失。招聘人员在候选人入职前如果能掌握候选人的价值观是否能得到改造的话，企业的培训投入将大大减少，人才梯队的培养也能省掉较多的管理成本。
上海某公司在2010年6月到2012年3月之间的候选人面试中，总结了工作年限与价值观从确立到成熟的关系，如下图。
上海某生物科技有限公司的董事长说：“员工的价值观决定了工作态度。佛学里有一个观点是，要结善缘。如果结恶缘，宁可不结。如果是能力很强而价值观不正确的候选人，我们宁可选择放弃。”在目前的企业管理活动中，并非所有的企业都能够认识到员工的态度是由其价值观决定的。在招聘过程，如果没有价值观念合适的候选人，招聘经理们可以退一步，判断这些候选人价值观是否能被改造。
案例11：违反出勤制度，免去职务
