第1剑：识别岗位需求
在二十一世纪是信息高度发展的年代，各种信息令人眼花缭乱。招聘信息发布后，应聘候选人的简历纷至沓来，哪些才是适合的呢？良才不可得，要锁定目标，须先设立聘用标准再选人，方能做到心中有数，胸有成竹。
做好人力资源的需求与供给预测，弄清楚每个岗位具体负责的工作事项，就可以知道该岗位需要什么样的工作能力，这样一来，岗位识别就容易多了，招聘实施就可以对号入座。下图为人员匹配甄选流程图。
（第一节）人力资源需求
在我们经历的实际工作中，到底应该配置多少人，配置什么样的人，总体上评估，外资与台资企业做得相对细致一些。大多数情况下，人员的配置是根据企业自身的运营目标设立的。而一些非均衡业务企业，常常设置有机动的人员编制，人力资源需求的产生被业务所左右较大。常见的有补缺、新增。
岗位补缺需求预测
企业业务发展到一定程度，员工的更替时有发生。一般员工的替补有更新的方式，除了核心岗位一般都较容易实施招聘，而类似第一章里的一岗多能的候选人须费周折外，剩余的挑战就是时间紧迫问题。如遇到不辞而别或者被立即免职的情况，对于招聘而言就要多费心思，假如招聘经理平时能注意储备一些候选人的话则无碍。
针对岗位补缺的准备工作，大型企业常采用人才库形式储备。这一类方法实际是用人才梯队培养的方法来解决企业的人才补缺需求。
由台湾BW公司投资设立的上海KS公司，在设立初期，公司的经理级以上管理人员全部来自台湾，为新公司的人才框架奠定了良好的基础。原来，BW董事长决策在上海投资设厂前5年就准备了人才库计划。这一方法源自于台塑集团的人才战略，利用企业的人力资源内部造血功能，一级拔一级的方式，源源不断地为企业集团人才需求提供输送供给。BW正是利用了这一点，采用相对的招聘策略，录用应届毕业生入职成为储备干部进行培训，很好地解决了岗位空缺的填补问题。
而创业型公司，岗位补缺的方法，大多是在人员离职前后开始实施新的招聘，利用外界招聘的方式补入。这一类人员相对较成熟，即使不是特别成熟，也可以利用交接期培训新任员工。
如果是因业绩不佳而被辞退的员工，补缺时就会颇费周折。招聘经理需要对这一类人员重新识别，特别是内在条件是否符合，在招聘时须谨慎对之。
为做到有备无患，招聘人员需要做人员流动预测，比如，销售类岗位基本上属于高危流动对象，应常做候选人储备。
岗位新增需求预测
岗位新增，特点是业务流程中多是细化岗位裂变增生的。对于这一类岗位，需要知道招聘的软条件和硬条件。其中软条件，是为了融合更多的发展因素而必须考虑的。软硬条件则是决定招聘渠道和岗位目标的关键因素。岗位识别的关键点，可以一直追溯到企业运营目标。如果能正确理解企业目标和岗位目标，那么岗位职责和岗位要求，甚至是岗位操作的基本要素都会非常明晰，候选人的基本模型即可建立。
新增加的岗位，往往缺少参照物，这正是创新的好时机。在分析企业运营目标后，再找到新设岗位的目标要求，可以利用常用的人才需求预测方法做准备。在实际工作中，常用的人力资源需求预测方法有以下几种：
常用的人力资源需求预测方法
（一）现状规划法
人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它的基本思路是假设企业以既有的生产和生产技术维持现状，则企业的人资源相对地处于稳定状态，即企业目前组织结构编制的配备比例和人员的总数能够完全适应预测规划期内人力资源的需要。在这种预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作，是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员会出现变动，如得到晋升、降职、退休或调出本组织后，再准备调动人员去填补岗位空缺。
（二）经验预测法
经验预测法是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验进行预测，预测的效果受招聘经理的主观经验影响较大。因此，需要保留历史档案，并采用多人集合的经验，方可减少误差。现在不少企业采用这种方法来预测本组织在将来某段时期内的人力资源需求。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等等，可以相对应的采用与人力资源现状规划结合的方法来制定规划。
（三）分合性预测法
分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形势。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法需要在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥其在人力资源预测规划中的作用。
（四）德尔菲法（Delphi）
德尔菲法又名专家会议预测法，是从20世纪40年代末美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。在预测过程中，专家之间不能互相讨论或交换意见；第二轮，将专家的观测结果收集起来进行综合，再将综合的结果通知各位专家，以便进行下一轮的预测。反复几次一直到到大家都认可方可结束预测。通过这种方法得出的是专家们对某一问题相同看法的结果。
（五）描述法
描述法是人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求会有多种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。
（六）趋势预测法
趋势预测法是一种基于统计资料的定量预测方法，一般是利用过去5年左右的时间里的员工雇用数据进行趋势预测，主要分为简单模型法、简单的单变量预测模型法、复杂的单变量预测模型法。
1、简单模型法
这一模型假设人力需求与企业产出水平（可用产量或劳动价值表示）成比例关系：
即在获得人员需求的实际值M0及未来时间t的产出水平Y1后可算出时刻t人员需求量的值M1，这里M0并非指现有人数，而指现有及生产水平所对应的人员数，它通常是在现有人员数的基础上，根据管理人员意见或参考同行情况修正估算所得。使用此模型的前提是产出水平同人员需求量的比例已定。
2、简单的单变量预测模型（一元线性回归分析）
简单的单变量预测模型仅考虑人力资源需求本身的发展情况，不考虑其他因素对人力资源需求量的影响，他以时间或产量等单个因素作为自变量，以人力数为因变量，且假设过去人力的增减趋势保持不变，一切内外影响因素也保持不变。使用此模型的前提是产出水平同人员需求量的比例不一定。假设以时间作为自变量，预测议程为：
y=ɑ+Bx+$
其中，y是人员数量；x是时间；ɑ、B是常数；$是随机变量，其平均值为0。运用最小平方法可推导出ɑ、B的公式如下：
ɑ＝y的平均值－Bx
B＝∑（X-X的平均值）（y-y的平均值）/∑（X-X的平均值）的平方
3、复杂的单变量预测模型
这一模型是在人需求当前值和以往值及产出水平的变化值的基础上劳动生产率变量而建立的，由于考虑了劳动生产率的变化，所以更具实用性。劳动生产率的变化一般与技术水平有关，因此实际上考虑的是技术水平变动情况下的人力资源需求变化。技术水平的变化比较容易预测，因为新技术从研究成功到运用，一般总有一个时滞。公式表示：
其中，M1是t时刻人力资源需求预测值；M0是t为0时的人员需求量；Y0是t为0时的生产水平；Yt是t时刻人力资源需求量；M-1是基期前一期的劳动力数；Y-1是基期前一期的产出水平；Yt是t时刻人力资源需求量预测值。
可以使用计算机应用软件如EXCEL、SPSS等统计工具来拟合预测议程，减少手工计算时的误差中，并提高了速度。使用计算机可处理更多的历史资料，考虑更多的历史资料可显数据结论的准确性。
（七）劳动生产率分析法
这是一种通过分析和预测劳动生产率，进而目标生产/服务预测人力资源需求量的方法。因此，这种方法的关键部分是如何预测劳动生产率。如果床劳动生产率的增长比较稳定，那么预测就比较方便，使用效果也较佳。
（八）多元回归预测法
多元回归预测法同样是一种建立在统计技术基础上的人力资源需求预测法。与趋预测法不同的是，它不只考虑时间或产出水平等单个因素，还考虑了两个或两个以上因素对人力资源需求的影响。多元回归预测法不是单纯的依靠拟合方程、延长趋势线来进行预测，它更重视变量之间的因果关系。它运用事物之间的各种因果关系，根据多个自变量的变化来推测各变量的变化，而推测的有效性可以通过一些指标来加以控制。
人力资源需求的变化总是与某个或几个因素有关，通常都是通过考察这些因素来预测人力资源需求情况。首先应找出与人力资源需求量有关的因素作为变量，如销售量、生产水平、人力资源流动比率等，然后找出历史资料中的相关数据以及历史上的人力资源需求量，要求至少20个样本，以保证有效性。对这些因素利用EXCEL、SPSS等统计工具中的多元素回归计算来拟合出方程，利用方程进行预测。在多元回归计算时比较复杂，手工计算耗时多，易出错，使用计算机可避免这结因素对准确性的影响。
（九）劳动定额法
过去定额法，是对劳动者在单位时间内应完成工作量的规定，在已知企业计划任务总量及制定了时间定额的基础上，运用劳动定额法能较准确的预测企业人力资源需求量。
其中N为人力资源需求量；W为计划期任务总量；q为企业现行定额；R为部门计划期内生产率变动系数。R＝R1＋R2＋R3；R1为企业技术进步引起的劳动率提高系数；R2为经验积累导致的劳动率提高系数；R3为由年龄增大及某些社会因素引起的生产率降低系数。
（十）趋势外推法
趋势外推法又称时间序列预测法。它是按照已知的时间序列，用一定方法向外延伸，以得到现象的未来发展趋势。具体又分为直接延伸法、滑动平均法两种。
1、直线延伸法
直线延伸法是企业人力资源需求量在时间上表现出的明显均等延伸趋势的情况下才运用。可由需求线直接延伸得出未来某一进点的企业人力资源需求量。
2、滑动平均法
滑动平均法一般是在企业人力资源需求量的时间序列呈不规则，发展趋势不明确时，采用滑动平均数进行修匀的一种趋势外推法。它假定现象的发展情况与较近一段时间情况有关，而与较远的时间无关，而以近期内现象的已知值的平均值作为后一期的预测值。主要适用于短期预测。
（十一）生产函数模型法
最典型的函数模型是道格拉（C0bb-Douglas）函数模型。模型如下：
aB
Y=A（t）LCu
其中，Y为总产出水平；A（t）为总生产率系数（近似于常数）；L为劳动力投入量；C为资本投入量；ɑ、B分别为劳动和资金产出弹性系数，且为对数正态颁误差项。
一旦先预测出企业在t时间的产出水平和酱总额，即可得到在t时刻企业人力资源需求量。但对企业来说，这是一个比较复杂的过程，因为A（t）、ɑ、B的确定是一件比较困难的事，有条件的大公司可以考虑此方法。
（十二）工作负荷法
工作负荷法又叫比率分析法。它考虑的对象是企业目标和完成目标所需人力资源数量间的关系，考虑的是每个人的工作负荷和企业目标间的比率。企业的目标一般是指生产量或者销售量等容易量化的目标。每个人的工作负荷则是指某一特定的工作时间内每个人的工作量。预测未来一段时间内企业要达到的目标，如要完成的产量或销售量时折算，再结合每个人的工作负荷就可以确定出企业未来所需的人员数量。
（十三）计算机模拟法
随着计算机技术的飞速发展，人力资源管理的信息化趋势越来越明显，运用计算机技术来完成人力资源需求预测在很大程度上依靠计算机的强大的数据处理能力，一些企业已经在组织内部开发出了完善的人力资源信息系统，；利用IT技术管理人力资源，将人力资源总店和直接总店所需的信息集中在一起，建立起综合的计算机预测系统。在这一系统中需要保存的信息包括生产意念产品的直接工时、当前产品的销售额计划。通过这两者可以初步确定直接生产人员的人数，从而确定企业内部人力资源需求。
（第二节）人力资源供给
岗位识别重要的一环，是人才从哪里来。我们常把招聘工作比喻为捕鱼。需要什么样的鱼，这些鱼在什么样的鱼塘里，然后才能决定是钓鱼还是网捕。
人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达到营运目标而产生的人员需求。人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
人才内部供给
管理学中详细介绍了管理人才库的建立方法。如果能设立人才库，企业内部供给渠道将给企业较强的低成本人才引进战略强大的支撑。人力资源的内部供给，无论在时间成本上还是人力资源成本上，都给企业带来多重回报，特别是上岗周期将大大缩短，而人才的适应性较之外部招聘也有明显的优势。
越是核心的员工或管理人员，往往内部供给的需求性越高。正如上述案例中的BW公司，管理层基本上都是由内部供给完成。下表为核心人员的内部供给方案。
当出现需求时，首先要看内部是否能够供给。通过企业人才库方式，能很好地判断是否适合内部供应，如调整，晋升，合并等。
人才外部供给
当内部供给不足时，常采用外部供给，以完成人力资源配置计划。
有几种情况，则必须从外部获得。比如定向猎头，往往是因为行业标兵，只能在外部找到。尤其是企业成立初期，需要的大多是成熟型人才，非熟手不能胜任。有时候，项目遇到瓶颈，没有现成的案例参考，需要有经验的人指点。再者，创新型的人才，成熟的企业需要有鲇鱼效应，外来的和尚好念经。
