麦肯锡重视以事实为依据、重视数据收集分析和知识管理，在谈判这件事上，也是同样的流程，第一步就是知己知彼。只有做到知己知彼、知头知尾和通晓过渡，即充分了解自己和对手的状况，同时对谈判的开局和收尾均在预料和控制中，才能算是做好了谈判的准备工作。本章解读的便是收集有关谈判和解决危机的数据的方法和注意事项。
1.真正的谈判开始于谈判之前
谈判桌就像战场一样，充满了各种不确定因素，如果你想在复杂的局势中抢占先机，甚至先发制人，就必须做好充足的准备工作。麦肯锡理论也告诉我们：“一个典型的谈判，其结果是什么，至少有50%早在你和谈判人员见面之前就已经决定了。”
胜利总是发生在有准备的人身上
美国总统肯尼迪是公认的世界上最优秀的谈判专家。有一次，肯尼迪匆忙地赶去维也纳，与时任苏联部长会议主席赫鲁晓夫进行政治谈判。
在谈判开始之前，肯尼迪就通过各种渠道获取了赫鲁晓夫的所有公开声明以及演说资料，另外对于赫鲁晓夫的个人经历、业余爱好，甚至是喜欢吃的食物、喜欢听的音乐等都进行了详细了解。不仅如此，他还针对这些资料进行深入研究，对赫鲁晓夫的思维特征及心理状态有了全面的了解。
因此，在与赫鲁晓夫见面之前，肯尼迪只要一说起这个人，就能够像对待多年的老朋友那样，把赫鲁晓夫的所有特点说出来。
甚至在谈判过程中，他也能够猜出赫鲁晓夫下一句话要说什么。
虽然那次谈判的结果没有公之于众，但是近现代的观察家分析认为，在后来发生的古巴导弹危机中，肯尼迪能够不顾各方压力，做出那样强硬的姿态，不仅仅是由于他对赫鲁晓夫的性格已经了如指掌，还因为那次谈判中赫鲁晓夫早已对肯尼迪产生了畏惧之心。
可见，在谈判之前做好万全的准备是一件多么重要的事情。正如古希腊哲学家第欧根尼所说：“从哲学中，我至少学会了要做好准备去迎接各种命运。”罗曼·罗兰也说过：“人们常觉得准备的阶段是在浪费时间，只有当真正的机会来临，而自己没有能力把握的时候，才能觉悟到自己平时没有准备才是浪费了时间。”充分而细致的准备工作，和谈判过程中的战术与战略技巧同样重要。只有做了充分的准备，才能够在谈判过程中如鱼得水、灵活应变，将各方的利益冲突降到最低。相反，如果没有做充分的准备，而是在谈判时仓促上阵，最后的谈判结果只会不尽如人意。所以，谈判人员必须明白一个道理：真正的谈判开始于谈判之前，做好准备才能万无一失。
做准备工作是没有截止日期的
很多缺乏经验的谈判人员总是不做任何准备就开始谈判，他们给出的理由多是时间上比较匆忙，由于受到期限上的压迫才匆忙进行谈判。比如一位年轻的业务员突然被老板叫到了办公室，他们需要讨论一位新客户的问题；或者一位中年大叔忽然被车行的广告吸引，马上决定要购买一辆新车；又或者你急需购买一台冰箱，于是走进了家电零售商的连锁店……在如此匆忙的情况下，想要做充分而细致的准备工作，几乎是不可能的事情。
谈判人员如果倾向于将谈判认定为突发事件或者对谈判的重视度不高，就会生出“现在才做准备工作已经晚了，就兵来将挡水来土掩吧”心态，这会导致因准备工作不足而谈判失败的情况。究其深层原因，是他们对准备材料的使用具有太大的功利心，很少会做到未雨绸缪，所以一般只会在急需的情况下才临时抱佛脚，努力去准备一些谈判所需的材料。其实，在谈判过程中的时间重要性是远超于我们的想象，例如很多谈判在行将结束之时往往还具有很大的弹性。这也就是说，直到达成最终协议之前，你为谈判所做的准备工作是不能停止的，因为这件事没有明确的截止日期。你在读到这本书的时候，没准仍然处于“准备阶段”，因为很多谈判都没有真正开始。
准备工作应从哪几方面着手
由于谈判涉及的层面很广，准备工作也很复杂，所以“做好准备”绝不是简单的事情。那么我们应该如何做好谈判前的准备呢？麦肯锡认为，谈判前至少要做好以下准备：
（1）了解自己及谈判对象，不打无准备的仗
有谈判经验的人都知道，谈判过程中己方或双方最常用的策略就是隐藏自己的需求及目的。如果自己的信息被对方知道了，就等于变成了对方刀俎上的鱼肉。一个买马的人通常不会让马贩子知道他看上了哪一匹马，如果马贩子知道了，他肯定会借机提高价码。所以，你能够预先知道对方的一些情况，那么在谈判上已经取得了优势。但是，想要从一个经验丰富、老谋深算的谈判专家那里获得这些信息，当然是难于上青天的，那么应该如何进行突破呢？当然就是做好谈判前的准备。
在谈判开始前，谈判人员必须对自身的情况做出全面的分析，再设法全面地了解谈判对手的情况，包括对手的实力、性格、爱好等等，做到胸有成竹，让对方的形象鲜明而具体起来。准备足够充分、细致，谈判人员才能够更多地了解对方、抓住对方的弱点，让谈判进行得更加顺利。
（2）拟订谈判目标，明确谈判的最终目的
这也是准备工作中的重要环节。你必须明白谈判桌上的3种利益：一是必需的，也就是非要不可的利益；二是需要的，可要可不要的利益；三是给予的，也就是拿来交换的利益。在谈判前应该问自己，真正要的是什么，在3种利益中做出选择，并且排好顺序，做到有的放矢。
（3）制订相应的谈判策略
每一次谈判有其特点，所以不同的谈判需要不同的策略和相应的战术。在谈判之前，谈判人员可以先制订出相应的谈判策略，然后根据双方的现实情况调整并确定谈判策略。
（4）要学会预留退路
我们不能保证谈判一定会成功，所以要学会给自己预留退路，做好替代方案，同时也要尽量看清楚对方的退路，这样才知道自己握有多少筹码。
2.事实，你最好的咨询团队
谈判也是以事实为基础的。尊重事实就是以现实为基础，拒绝虚假信息，如实反映现实问题。这也是“事实胜于雄辩”的道理。
偏听偏信要不得
对于谈判而言，真消息无疑是有效的，而假消息则可能是致命的。面对真消息，我们只要依据一定的策略去想办法解决即可，而假消息却很有可能让我们付出沉重的代价。历史上楚汉相争时，汉王刘邦就专门安排了一帮人对西楚霸王项羽的阵营散布各种假消息，借以扰乱楚军的军心，打乱项羽的计划。所以说，在谈判中及时对消息的真假做出判断，尽量避免各种假消息的传播和祸乱，是十分有必要的。无论什么情况下，为避免受到伤害，对于小道消息，都要及时进行处理。
浙地区，并逐渐向全国范围内蔓延。当年日本的福岛核电站发生泄漏事件，于是在市场上就出现了因为海水受到核辐射，所以食盐价格将会大幅提高和食盐能够防辐射的各种传言，导致全国不少地区出现加碘盐的抢购风潮，一度出现食盐供应紧张的情况。这次食盐抢购风波最早开始于江家住城南的华先生在晚上去超市采购时，无意中发现很多人在排队买盐，感到十分好奇，便上前去询问。结果有的人说看到这么多人排队买盐，感到可能是这里的盐比较便宜，所以才来排队的；也有的人说日本的核辐射将会对中国造成巨大影响，所以才多买些盐，来防辐射的……总之，什么乱七八糟的理由都有。有个老太太竟然出人意料地一次性买了15包，要知道当时大多数人不过买了5包而已。
这场闹剧一直到全国大小超市食盐脱销，供不应求，中国盐业总公司出来辟谣，并承诺完全有能力保障国内食盐供应才逐渐消退。
由此可见，小道消息的传播造成的影响是多么恶劣。如果基于这种不实信息而盲目进行谈判，那么结果肯定会不尽如人意，甚至惨败而归。尊重事实材料，让谈判人员拥有了最强有力的武器，这样的谈判才是就事论事、一切从实际出发。
别把过去的经验当成一通百通的真理
哪怕再优秀的谈判人员，在思考问题的时候也会受到以往经验或者固定的、模式化的思维影响，从而在谈判中出现问题，有时候甚至会走入思维定式，导致谈判失败。
在早期的西方世界，人们认为天鹅都是白色的，一直没有人怀疑过，并且将它当成一种事实。直到17世纪生物学家发现了黑天鹅品种，才颠覆了人们过去的经验，让匪夷所思的事情变成了理所当然。这样的事情在生活中也经常发生。比如，一只每天都渴望有人喂食的鸡，如果每天都能得到喂食，那么这只鸡就会坚信人类都是仁慈的。在这只鸡的一生中，从来没曾出现征兆，让它预知有朝一日会遭到宰杀。可见，很多你以为最正确、最合理的东西，其实只是被你自己的经验欺骗了。
在现实生活中，溺水的人多是善游者，而出车祸的也有老司机，之所以会出现这样的情况，都是由于人们太相信经验了。虽然经验十分重要，可是到了某些时刻，经验的价值也会被重新归零，比如在炒股过程中，有的经验在某一时段无比珍贵，而过了这一时段可能就会令人落入陷阱。有时经验带来的东西可能只是一叶障目，影响你的判断力而已。
而且，如果你太过相信经验或理论性的东西，就会发现一个问题：经验或理论也具有相对性，有的理论是利己的，而有的理论却是利他的，就算是同一个人也会在不同的时间、地点及对象面前说不同的话，同一句话也会有不同的理解。在谈判过程中，一旦理论表述得不够完全或者不够严谨，很容易出现漏洞，从而让对方有机可乘。
所以，谈判人员不要总是凭借经验来拍脑袋拿主意、推测未来，有的经验只会让你故步自封、夜郎自大，只会令你落得被经验带入歧途的下场。如果总是依赖过去的经验，恐怕只会让自己的思维僵化，让谈判陷入僵局。麦肯锡理论指出，谈判人员最好不要被自己的经验左右。在经验面前，谈判人员必须小心虚假、错觉或幻觉带来的负面影响，因为它们只会让你更加不知所措。正如伟大的哲学家罗素所说：“我们应该时不时地质疑自己以为理所当然的事情！”
无论在何种类型的谈判中，事实都是你最好的咨询团队。尊重事实的谈判人员不会被过多的经验所束缚，因为他们知道经验有时候也不完全可靠。对事实了解越多，处理问题就会越得心应手；对事实了解越少，思维就会越混乱，就越容易出现问题。
道理虽然都很简单，可仍然被绝大多数人忽略。其实，一个人对于现实的观念就像地图一样，有了这张地图，我们才有了谈判的方向。如果一个人的地图是准确无误的，他就能够确定自己的位置，知道在谈判中应该如何说、如何做；如果地图出现了漏洞，他就会迷失方向，在谈判中会问题不断，甚至出现重大失误。事实上，通往事实的道路是蜿蜒曲折的，因为每个人出生时都没有一张“自带地图”。为了让每一次谈判都更加顺利，我们就需要随时绘制自己的地图——付出的努力越大，对事实的认识就越清楚，地图的准确性也越高。
选择与使用事实材料
那么，谈判人员应该如何远离人云亦云、抛弃自身的经验法则，让事实更具有说服力呢？谈判人员在引用事实材料时，也必须注意一些原则，只有在自身所持立场与引用事实相符合的情况下，才能够让事实胜于雄辩。换句话说，也不是什么样的材料都能够随便拿来使用，更不可能完全奏效，这里还有一个选择与使用事实材料的问题。
（1）给事实材料一个准确的定位
无论怎样的谈判，对于事实材料的需求是不同的，为此谈判人员必须给事实材料一个准确的定位。在谈判过程中，谁引用的事实材料越多、质量越高，就越容易说明问题的利弊，从而取得谈判的胜利。
（2）事实材料应该具有真实可靠性
谈判人员选取的事实材料必须是真实存在的，要对事实材料进行反复、认真地核对，千万不能够道听途说、人云亦云，更不能胡编乱造。如果对方的事实材料对自己不利，在尊重的前提下也可以认真地研究，建立有效的自我防线。
（3）事实材料的时空性原则
首先，任何事实材料都有它的发生、发展及变化的具体背景，这种背景能够反映事实材料的时空特性。如果没有这些背景而只是单纯地谈论事实，便是一件毫无价值甚至适得其反的事情。另外，事实材料在什么时间、什么地点使用也很讲究，比如过去的事实无法说明现在的问题，在国内使用的材料也不一定适用于国外。
3.在收集原始数据上花点时间
在信息化时代，人类无论做什么事情，都必须了解、掌握大量的信息，商务谈判也是如此。事实上，很多谈判人员的失败都是初期基础整理工作的不到位而导致的。由于谈判过程中对于信息的利用率很高，如果我们没有掌握较多的信息以及与之相关联的数据，同时又建立在对对方的不了解基础上，那么我们的谈判只能走向失败。比如，当对方抛出比我方更为强硬的观点时，我方就需要使用大量的事实和论据来证明我们的论点。如果对方强于我们，而我们的客观证据和资料再不充实的话，就有可能在整个谈判的过程中一直被对方压着气势，最后导致谈判的失利。
原始数据的重大意义
传播学上有一个概念：“掌握足够多的信息，能够消除人的不确定感，从而让谈判更加顺利。”所以在谈判正式开始前，谈判人员想要了解对方意图、制订谈判计划、确定谈判策略等，都离不开信息的搜集。尤其是在进行长期谈判时，收集大量的客观证据和资料是很有必要的。如果谈判人员能够在收集原始数据上下点功夫，必然能够让谈判更有底气。很多成功的商业谈判，也仅仅只是正确利用庞大数据库资源的一个样本。
著名的沃尔玛连锁企业曾向浙江永康规模较大的几家电动滑板车企业下单采购电动滑板车，其采购数量高达上百万辆，一共10多个品种。不过，沃尔玛对这些企业提出了一个十分严苛的要求，那就是必须提供滑板车上每一个零部件的详细报价供他们进行选择。
当时，永康的电动滑板车行业还没有进入稳定发展期，如此大的单子成了各企业努力争夺的香饽饽。为了获得竞争的胜利，好几家企业都提出了“保本也要做”的商业战略，在提供报价时都尽量压低了自己的成本价，甚至采取了“大众化产品保本价甚至亏本价，个性化产品赢利价”的营销方案，将利润降到了最低点。
可是在商业谈判过程中，沃尔玛方面却突然改变了采购方案，将几家企业的大单进行分解，只采购那些保本价格或者亏本价格的产品。在如此大的成本压力之下，“深茂”第一个选择了放弃。事后，“深茂”负责人感慨地说：“在与沃尔玛谈判过程中，我们始终处于被动状态，因为沃尔玛对于我们产品的每一个零部件成本都了如指掌，从而拥有了主动权。”
为什么沃尔玛能够在商业谈判中占据主动地位呢？有的企业家认为那是中国企业的恶性竞争所致，可真正的原因却是沃尔玛拥有庞大的数据库支持，其主动权也建立在对原始数据的有效分析之上。所以，在谈判中有了原始数据的支持，也就拥有了谈判的主动权。
收集原始数据的原则
信息可以分成两种类型：一是原始信息，也就是谈判人员能够直接获取的某些知识、概念、经验、数据等；二是加工信息，即对原始信息进行过分析、加工、改编或重组后形成的具有新形式、新含义的信息。做过投资的人都知道根据业内行情（原始信息）做出预测，等消息（加工信息）正式发布时就立刻抛售手中持有的股票，要是等到所有人都知道这个消息的时候再去抛售就为时已晚了。所以，这里我们主要讲原始信息，即原始数据对于谈判的重要性，它也是形成事实的最重要部分，包括文档、报表等一手资料，而不是经过转述、加工之后的二手资料。
有的时候，如果谈判人员没有亲眼所见、亲耳听闻、亲身经历，就永远无法理解第一线究竟发生了什么事。因为很多看上去紧密联动的事物，一到现场就出现了彼此分离的情况，而平时乍看下并无关系的事物又变得紧密联动起来。这些情况都是在第一线搜集原始数据时才能发觉的，而在间接的简报、论文等二手信息中却是无法发觉的死角。
为了保证原始数据收集的质量，谈判人员必须遵行以下原则：
（1）原始数据必须具有准确性
无论你通过什么途径获取的原始数据，都要求真实可靠。这也是原始数据收集的最基本要求。为了达到这个要求，谈判人员应该对于获取的原始信息进行反复核实，不断检验，努力把误差减至最低。
（2）原始数据必须具有时效性
谈判本身就是讲究时效性的，所以原始数据收集也必须具有时效性。只有及时迅速地提供原始数据，并且将原始数据利用起来，才能显示出数据的价值。谈判尤其讲究“事前”的数据，而不是“马后炮”的数据。
（3）原始数据必须具有全面性
收集到的原始数据必须广泛、完整，而不是片面的。只有全面广泛的原始数据，才能完整地反映出谈判的整体面貌，为谈判成功提供保障。
去哪里搜集原始数据
想要获得没有经过任何人处理过滤的原始数据，必须搜集有方，找到正确的渠道：
（1）销售数据的收集
前往销售的第一线，比如直接与顾客交流，甚至和顾客一起行动。
（2）制造生产数据的收集
前往生产线及调度的第一线，与生产现场人员进行交流，并且在条件允许的情况下一起动手进行某项作业。
（3）商品研发数据的收集
前往使用商品的第一线，和使用商品的顾客进行交流，从顾客口中获取第一手信息，比如为什么使用该商品，它与其他商品的区别，在不同的场合应该如何使用，等等。
（4）研究数据的收集
与研究者进行当面交流或者前往研究室进行现场调研。
（5）相关资料的收集
针对未经加工的第一手原始数据，观察变化类型或特征进行理解。
在收集原始数据的过程中，必须采取最正确的方法，千万不能像对待犯人一样去审问对方，而应该采取谦虚友好的态度，最好能够将其当成一件微不足道的事情，哪怕在闲谈中也会有一些信息会源源不断而来。谈判人员需要做的，仅仅是分析和选择而已。
4.访谈，获得一手资料的必需途径
在麦肯锡的所有项目中，都有获取一手资料的必需途径——访谈，而且在很多项目中还需要进行多次访谈。无论个人还是团队，在谈判开始前总需要获取一些重要信息，访谈便是麦肯锡咨询顾问填补知识上的空白、获得更多知识和经验的最佳方法。
虽然谈判人员通过阅读书籍、报刊文章和学术论文能够获得很多知识，可是要了解一个公司的实际情况，就必须前往公司的最基层，从第一线员工那里寻求答案。麦肯锡将访谈当成一种特殊的“技能”，在解决问题的流程中占据着十分重要的位置。无论你是资历最浅的初级经理，还是资深的高级总裁，都会有急需他人信息和智慧的时刻。那么，谈判人员应该如何进行正确的访谈呢？
做好准备：制作一份访谈提纲
做访谈之前，你必须做好万全的准备。你可能只有半小时的时间去采访一位你再也不会遇见的被访者，所以必须想好自己要问哪些问题。你可以写一份访谈提纲。我想没有多少人愿意消耗自己的时间接受采访的，而写好提纲能够节省双方的时间，并且获得更加准确详细的信息。
在制作访谈提纲时，有两个层面的问题需要思考：一是你必须清楚地知道所问的问题是什么，并且按一定顺序将它们记录下来。二是你必须明白在访谈中自己真正需要的是什么，你想要达到怎样的目的，为什么需要采访某个人。如果能够清楚自己的访谈目的，就能够将问题排好序，并且正确地表述。
根据麦肯锡理论，一次访谈通常要从一般性问题开始，然后再提出具体问题。当然，也不要马上扎进敏感领域，比如直接问对方“你的工作职责是什么？”，或者“你会在这家公司待多久？”，可以先从一些平和的问题开始，比如行业概况等，然后再循序渐进地进行提问。在确定访谈问题时，你也可以加入一些你知道答案的问题，这样可以让你对受访者的诚实度及知识有一定的了解，而且很多你以为知道答案的问题，其实会有许多不同的答案。
在把访谈提纲写好后，从头到尾再看一遍，然后问自己：“在这一次访谈中，我最想知道的3件事情是什么？”这3件事情是你见到受访者就想知道的，在离开的时候也应该找到答案的问题。
访谈过程中应该注意引导和倾听
麦肯锡咨询顾问在访谈技术方面很有见解，其中访问者最需要做的事情就是“让对方知道你一直在倾听”。如果你很有诚意地请教某人，很有礼貌地提问，很有耐心地等待回答，一般人都会很乐意回答的，特别是当他知道你对他讲述的事情特别感兴趣的时候。你可以在谈话间隙使用一些口语，比如“是的”“我明白了”，甚至是“嗯”，这样能够让受访者知道你在听他说话，也能够给对方一个喘息和组织思想的机会。
另外，访问者还可以通过肢体语言来表达自己的兴趣，比如在受访者说话时，让自己的身体微微倾斜，受访者每讲完一句话，都点头表示理解，并且做好某些记录等等。就算对方一直喋喋不休，也要拿出笔和纸来做好几条记录，这样可以让对方知道，你一直在倾听，并没有因为他的喋喋不休而注意力涣散。
但是为了让访谈的内容不出现偏离主题的情况，访问者也可以在必要时打断受访者。当对方跑题时，你可以微笑着打断他的话，或者寻找他说话的间隙，引导他重新回到主题上去。
访谈成功的六大策略
每一次访谈都要讲究策略，如果你想在有限的时间里达到目的，可以尝试以下6种策略：
（1）可以请受访者的上司安排见面
这次访谈的重要性从受访者上司的口中说出来，能够让受访者更加认真地对待这次访谈，尤其当他知道自己的上司希望自己接受访谈时，更不可能搪塞或误导你了。
（2）两人一组进行访谈
一个人的访谈确实很难，因为你必须独自做好采访和记录，这样很容易忙于记录而提问出错，或者忙于提问而记录出错，而且很容易忽略受访者的一些非语言线索。这时候最好能够有两人一组进行访谈，可以在访谈时轮流提问和做记录。
（3）有条理地复述
由于你无法保证受访者能够清晰有条理地表达自己的想法，所以在遇到说话无厘头、东拉西扯、严重跑题的受访者时，要学会有条理地复述他们的话。当他们听了你的复述之后，能够告诉你复述是否正确，而且也给了受访者补充信息和强调重点的机会。
（4）要学会旁敲侧击法
如果受访者在某些问题上感到自己被威胁了，访问者就不要继续深入地去问一些更加刁钻的问题，而应该在几个重要的问题上绕几个圈子，旁敲侧击地获得自己想要的信息。
（5）不要问得太多了
访谈过程也要有所收敛，不要追问受访者知道的每一件事情，因为你的目的只是获取一些重要的信息。要知道，压死骆驼的是最后一根稻草，所以要学会适可而止，因为对于一般人来说，接受访问并不是一件愉快的事情。
（6）抓住时机追加提问
在访谈结束之后，受访人通常会变得很松懈，对于访问者的防备之心也会相应减弱，这时候再向他提出某些问题，可能会让你得到自己正在寻找的信息。在问完问题时，或者访谈时间剩余不多时，再问受访者是否还有什么想告诉你的，有时候也会有意外的收获。
访谈结束后要写感谢信
小时候长辈就教导我们，在收到礼物或者接受他人的帮助之后，要感谢他人。当你访谈完毕，回到自己的办公室时，可以先花一点时间来写一封感谢信。这样的做法显得有礼貌，也能显示出你的专业素养，还有可能产生一些意想不到的收获。
麦肯锡顾问经常会说起下面这样一个故事：
有一位年轻的顾问，要去采访一家地处美国中部地区的农产品公司的高级销售主管，当他打电话告诉客户自己来自麦肯锡，需要做一个小时左右的访谈之后，受到了对方的热情欢迎。那位高级销售主管说：“那你快来吧！”
年轻的顾问便长途跋涉去了那家农产品公司，销售主管兴高采烈地将一封麦肯锡寄来的信给他看了。这封信是15年前另一位麦肯锡顾问寄来的，信里感谢这位主管接受了自己的采访。这一封信与主管的学位证书一起被挂在办公室墙壁上最显眼的位置。
有时一点点礼貌就能够建立长期而稳定的交往。正是因为有了这封感谢信，所以主管才会对第二次采访如此期待。
5.你需要的是金子，不是沙子
谈判需要信息的支持，而丰富的信息也会给谈判人员带来麻烦。如果说收集原始数据信息已经让人手忙脚乱了，那么对于各种数据和资料的处理更会让人不知所措。
有一家大型的游戏公司因其开发的一款热销游戏出现漏洞而产生了纠纷，遭遇了前所未有的退货风潮。此事件还被媒体夸大报道，导致该游戏公司的股价直接下跌了近30%。如果你正好看到这则消息，会产生什么样的想法，又会采取怎样的行动呢？事实上，大多数游戏玩家看到这则消息后，会直接打电话到游戏客服中心去证实消息。
游戏玩家说：“听说这游戏玩到中途会卡住不动了，我应该怎么办才好呢？”?
客服人员说：“真的很抱歉，现在我们公司正在制作没有漏洞的修正版，请您耐心等待一段时间。”
“是吗？我想请问一下，你们客服中心一共有几个人在处理这些事务啊？”
“大概10个人。”
“这么少啊。有多少玩家发现了游戏存在漏洞呢？”
“事实上，这款游戏出现漏洞的可能性是很小的。另外，我们目前还没有收到有关漏洞的投诉。”
“原来是这样啊……”
通过这次对话我们可以知道，其实那款游戏出现漏洞的可能性很小，而那10位客服人员完全可以处理相关问题的投诉。其实，类似这样的报道在媒体上十分常见，比如什么“品牌倒塌”的标题，都大肆宣传“这家游戏公司已经走到尽头”的消息，这与事实存在严重的差距。
在信息化时代，各种报刊、电视、互联网等媒介会将各种信息传送到世界各地。随着信息量的不断增大，人们对于信息的认识与利用能力也不断增强。可是社会的发展是迅猛的，各种信息以“大爆炸”的方式不断涌现，这也大大超出了人们的想象。其实，不同的信息也具有不同的质量，而海量信息泥沙俱下，真正有价值的信息也被各种垃圾信息所淹没。谈判人员在面对这些庞杂的信息时，就会感到茫然无措、疲于应对。不难想象，如果我们对于信息的判断能力没有随着信息的增长而提升，那么肯定会迷失在信息的洪流中，无法获得谈判的成功。
所以，如何从庞大的信息群中筛选出真正有助于谈判成功的“金子”，抛开那些无关痛痒的“沙子”，成了谈判人员首要的任务。谈判人员应该辩证地看待信息，要对信息进行必要的筛选，这也是利用信息以及正确决策的前提。一般有价值的信息和众所周知的信息不同，像标明“真实情况是这样的”这种信息，就需要我们多加留意，并且努力搜集了。
在谈判之前，谈判人员都需要获取大量的信息，甚至还需要一定的牺牲。可是如果获取的信息是虚假的，而谈判人员又没有辨别信息真伪的能力，那么就会遭受更大的损失。就像计算机通过计算得出正确的答案，谈判人员也需要通过判断来对获取的信息进行鉴别，去伪存真、去粗存精。如果网络及媒体上的信息都不能够轻易相信，那么到底怎样的信息才能被称为有价值的“金子”，而不是“沙子”呢？具体应该如何鉴别与验证信息的真伪呢？
从信息的来源上进行判断
不管什么信息都会有它的来源，谈判人员要做的就是查看信息的来源，判断信息是否权威和正确，信息中所涉及的事物是否客观真实，对所有“值得怀疑的信息”追根溯源，必要的时候还可以进行实地考察。
从信息的时效性上进行判断
如果信息的来源可靠，并且具有一定的价值，那么就要考虑它的时效性了。信息的时效性很重要，也时常被人们所忽略。对于谈判人员来说，不同的信息也具有不同的时效性，只有那些有益于当前谈判或者能够在未来产生效应的信息，才是真正值得利用的信息。
从信息的价值取向上进行判断
只有那些与谈判息息相关的信息，才是真正有价值的信息。由于每个人的社会角色不同，知识文化背景不同，生活经历也不同，这也使得信息的价值取向呈现出多样性。要辨别信息的价值，就要看它对于我们的谈判是否具有价值。
无论从哪方面来判断信息，我们都要掌握一个原则：所选取的信息必须作用于我们的谈判，为我们提供真实有效的理论依据，为谈判的胜利打好基础。
6.发掘对手需求的SCQA分析
很多的谈判人员会因为准备工作的不到位，出现目标不明确、方法不恰当的错误，从而导致谈判过程中出现拘泥于谈判过程中的细枝末节而不能自拔的现象。由此可见，“有备而来”是谈判成功的首要原则之一。我们知道，优秀的谈判专家都是一流的沟通者，而沟通最重要的就是发掘对手的需求。
抓住对方需求，为谈判进行正确决策
一般情况下，谈判的准备阶段包括：信息收集、信息分级和计划制订3个方面的内容。在很多的谈判教材中，谈判准备阶段的内容指的是谈判内容的收集、谈判人员信息资料的收集、对自己和对方兴趣爱好的分析以及谈判如何展开计划的制订。
该从哪一方面开始，收集多少资料才能够准确地拿捏对对方的谈判最终目的呢？该如何为对方的偏好进行评定分级？谈判计划应该做到什么程度，针对什么阶段？是统揽全局呢，还是针对谈判开始阶段，或是可能的谈判僵持阶段进行计划？……这些细节的问题，谈判教材却并没有认真交代，以致阅读者内心深处形成一个“资料准备得越完善，收益也就越大越多”的模糊概念。但事实是否真的是这样呢？我们该如何去判断自己是否真的已经做好准备了呢？这时候，发掘对手需求就显得很重要了。它可以帮助我们缜密地分析和研究谈判准备的过程，判断出谈判的准备过程是否充实而有效，是欠缺待补，还是做得太大太多了。
当年，克林顿与老布什一同竞选美国总统，在现场辩论赛中有一位女士问两人：“你们会为贫苦的人做些什么？”
老布什在政坛混得风生水起，可是并没有什么社会基层经验，所以回避了这位女士的问题。而当时并没有什么胜算的克林顿走到女士身边，握着她的手说：“我非常能够理解你的感觉，因为我自己也出生于贫苦家庭。我能够感受到你的痛苦……”
因为这一番话，克林顿得到了大批民众的支持，并且最终在总统竞选中获胜。
FBI谈判专家威廉·霍尔顿说：“优秀的谈判人员最擅长做的事情，就是读懂对方的心理，以相应的语言模式迎合对方的需求，让对方走进自己所设的世界而不自知。”这似乎是一件不可思议的事情。不过我们不能否认，谈判里有两个不同的世界，一个是现实世界，一个是内心世界，我们只有满足了对方的需求，才能让自己的需求得到满足。
在跨越文化和区域的谈判过程中，资料的收集工作的局限性很大，往往并不是想收集就能收集得了的。这时候，如何对不完全乃至不确定的信息进行理性分析就显得很重要了。这时候，我们应该广泛收集的是对方在可行度、种族、类型和性格等方面的资料。通过分析，我们得出对方在利益、价值、洞察力和所能接受的问题解决方式等方面的结论，然后通过换位思考的方式，来帮助谈判人员对对方兴趣爱好和最大利益着眼点进行探究。
谈判准备虽然不能直接影响谈判的过程和决策，同时随着谈判的深入开展，许多准备工作中的东西也可能被放弃，但我们却可以通过对对方人员和目的的推理和分析来提高认知，尽可能扩大我们准备工作的作用，最大限度地回收准备阶段的投入，强化谈判过程和决策的灵活性。
另外，站在谈判对手的角度上来对自己的切身利益进行分析，可以更好地摸清自己的偏好，避免谈判过程和决策中偏见的出现，从而使自己的谈判技巧和目标具有更大的灵活性和创造性，而这些恰恰是谈判走向共赢所必需的东西。
麦肯锡的SCQA分析，从谈话中倾听对方心声
如何做好上述这几点呢？麦肯锡的SCQA分析能够帮助你深度剖析谈判对象，为之后的谈判做好准备。SCQA分析是一项层次性、结构化的思考及沟通技术。它可以帮助谈判人员更好地发掘对手的需求，也可以直接运用到工作及谈判过程中。
很多人都不知道什么是SCQA分析，其实它是“金字塔原理”的一个子结构，其作用也不容小觑。我们可以先来分解一下这4个字母，看看它们分别代表了什么。
S：situation（情景），从大家熟悉了解的事物或情景引入。
C：complication（冲突），在以上的事物或情景中存在哪些矛盾冲突，这些冲突最好由后面的“answer”来解决。
Q：question（疑问），从上面的矛盾冲突中引出问题，应该如何解决？
A：answer（回答），我的解决方案是这样的……
一家公司研发了一个新项目，在设计讲解词的环节中，公司主管召集所有研发人员展开了热烈的讨论，希望能够想出生动有吸引力的讲解词。
首先发言的是项目负责人，他说：“我昨晚睡觉前思考很久，早晨起床的时候便做了记录，在公议开始前整理好，现在我读一下自己设计的讲解词：目前，我公司与出租车公司合作推出××××××出租车电召热线，也就是我公司的‘安捷通’。这对于广大市民来说是一个极大的便利。我们公司所展现的就是××××××总台的调度系统，通过这个系统……”
负责人说完后，所有人都愣了一下，不知道说什么好。这时，主管说：“这样的讲解词结构会不会显得太平面化了？你看这样调整一下，是不是会好很多？”
主管运用“SCQA模型法”，将负责人的讲解词重新表达了一遍：
“我想大家肯定有过这样的经历吧？在一个十分偏僻的地方等了很久都等不到一辆出租车，好不容易来了一辆还要和别人争抢，感觉很不方便。如果有女伴在身边，男士也许会觉得特别没面子！下次如果再遇到这样的情况怎么办呢？您只需要拨打××××××，全市的出租车都由您来指挥……”
听完主管的讲解词，所有员工都交口称赞，掌声四起。
这便是一个典型的由SCQA架构分析设计出来的讲解词。在谈判过程中，我们也能够运用SCQA与谈判人员交流，找到他们的需求点，借此来展开有利于我方的谈判。
比如，可以找一个比较合适的机会或场合与谈判人员在谈判之前事先会面，用彼此都比较熟悉的事物或场景导入可能在谈判中提及的话题，这便是situation（情景）；然后在聊天过程中引入一些不同的见解，或者开门见山地说出自己的想法，通过保留性的叙述来抛砖引玉地让对方多说一些他们平常不会主动说的话题，或是与我方意愿违背但我方不知晓的内容，由此引入complication（冲突）；再向对方的谈判人员提出疑问，也就是双方都关注的待解决问题，指出谈判中存在的question（疑问），商量如何去解决；最后，可以从谈判人员那里找到他们认为的问题的answer（回答）。这个回答必然是具有明确的意愿和强烈的指向性的，也就是他们通过对这个问题的解决想要获得的利益、采取的做法。
谈判时难免会遇到问题，而习惯性思维会让我们寻找问题的答案。通过SCQA?结构分析，我们能够通过普通的交流就对谈判人员的背景进行深入分析，找到核心冲突，并且通过有力量的问题聚集去寻找最佳的解决方案。如果你是一个精明的谈判人员，一定不要忘记多多练习自己的SCQA结构分析能力。
