2.基于传统的影响力。
传统习惯大概是历史上产生影响力最普遍的方式，这种传统习惯可能起因于恐惧，然后对恐惧的服从经过内化和制度化，融入了社会的组织结构和人们的意识形态。对影响者的服从可能由于尊敬他的高明之处，也可能由于社会习俗使然，认为服从领导者是天经地义的。由此可见以传统为基础的影响力的最大优点在于：具有正面的激励作用而不是使人因恐惧而不得不服从。并且影响力来自于职位而不是来自于占有职位的人，这种“对位不对人”的影响力带有稳定性和可预测性。即使换了人，影响力依然存在。正因如此，系统的影响力也就有了一个最大的缺点，便是对影响力的发生者，其影响力与本身的能力没有了关系，于是这种影响力就可能成了基于盲目信从的影响力。
3.基于理智信从的影响力。
假设我们能够计算所有影响事件的次数，会发现最普遍的影响过程是通过理智服从，这在领导人员和技术人员中表现尤为突出。追随者基于某些事实，相信领导者有足够的知识和能力，而且做事确实有其自己的原则和道理，因而愿意服从领导者。所以在这种影响力下，下属之所以服从可能因为他了解行动的缘由，而且同意这是解决问题的适当行动。在这种影响力发生的过程中，领导者要有更多的主动精神，即领导者要对下属解释，这是对下属最基本的尊重。这种方式等于说：“我认为你有能力和知识了解我所说的，而且我花时间跟你解释，说明我尊重你。”因此，下属觉得领导者对他相当尊重。
有这种影响力的领袖多数是依赖他的亲和力和专家权威劝服下属，而不以命令方式使下属服从，这样便让下属觉得自己已分享了领导者的权力，不觉得被领导者统治。行动的成功又反过来增强了领导者的权力，结果下属就会基于理性而信从领导者对他们的领导。
如果领导者按照理论，前后一致地运用上述种种影响过程，一定会有效果。但不能保证任何一种影响过程，在任何对象和情况下都能成功。因为在实际工作中，影响力不会单纯地来源于权力、传统或者说理智，更多情况下是三者的结合体，而如何成功地把握三者的分寸，正是一个成功领导者实施其影响力的关键所在。
在领导者实施影响的过程中，其结果是否会与其想象的一致还在于具体操作过程中的某些具体因素。追随者的工作动机和努力有赖于：
（1）预计努力会达到领导者所设置的目标的可能性。
（2）预计如果达到目标，领导者会奖赏或减少、取消惩罚的可能性。
（3）预计奖赏能满足需求的可能性。
（4）所满足的需求的重要性。
于是，当所满足的需求非常重要，奖赏成为满足需要的工具，并且通过努力达到目标并且得到奖赏的可能性越大，下属就会有越强的工作动机并付出更多的努力。
（四）影响他人的具体策略
权力赋予经理一种可以试图改变他人的态度和行为的基础。他们的成功与否取决于他们用以影响他人的过程。
影响他人的任何企图，它的起点首先是了解那个人所要达到的目标。然而参与影响过程的那些人，常常不明白他们确切地想要什么。要求可以包括许多需要（例如，某种产品，安排某种方式，在一定时间发货等），因此，经理需要全面考虑哪些方面是更为重要的，哪些在必要时可以扔下不管。分不清想达到的最终目标和完成目标的手段，还可能导致争论不到点子上。而企业成功的影响者，永远不会忽略最终目标，但是对于手段则是灵活的。
讲道理是最通用的策略。使用三至四种不同的策略看来是最佳手段，但不要全部用上。要根据经理的目标、他们控制的资源以及他们期望他人愿意遵从的程度而选择。当然，如果第一次影响企图失败，则应考虑采取不同的策略。
一个人试图影响哪一级的人，也是一个要考虑的重要因素。使用奖惩策略去影响同事，是不大会成功的。
因为，对于那些同级的人，没有供经理任意使用的正式职权。对他们而言，企业内的一切业务都是人与人之间的交换。一桩交换可以包括商品（钱、人员）、服务（信息、公共支持）或者思想感情（赏识、称赞）。这种交换是受“互惠原则”支配的——即人们做了好事应该得到报偿的信念，做了坏事应受惩罚的信念，以及一个人期望他人为其提供的资源付出代价的信念。
影响能力是在交换商品、服务和思想感情以满足他人的需要和利益中产生的。交换可以是有形的商品，诸如增加预算、新设备和人员；有形的服务，诸如加快答复时间、更多的信息或公共支持；或思想感情，诸如感谢、钦佩或称赞。不管交换采取什么形式，除非交换的因素大体相等，否则将会产生敌意。
可以有许多方法来表示感谢和给予支持。经理可以通过口头感谢、称赞、在会上发表公开讲话、非正式地向同等地位者发表评论或写个短信给他的上司。然而，有人把感谢信看作赞赏的表示，而有人的看法可能就很不相同——或许把它看作是报答他巨大恩惠和服务的一种廉价方式。因此，这种报酬的大小不是按抽象的意义来评价的，而是由接受者随意解释的。
另外，研究发现，影响者对其潜在的支持者影响越深入，由此产生的信任程度越深，交换过程将越容易。企业内的少数交换是一次性买卖，不知道什么时候可能再进行；因而，在大多数交换形式下有两种结果：成功地完成了一个人的目标以及成功地促进了关系，因此，下一次的相互作用甚至将更具有建设性。虽然，任务的完成和关系的改善并非总是同时实现的，在某种时候，后者可能比前者更为重要。胜了一个战役而输了全盘，这是代价昂贵的结果。
当影响上级时，信任尤为重要，有研究报告指出，影响上司严重依赖于个人权力方面。一份研究报告称，决定下级经理能对上司起多大影响的唯一重要因素是可靠性——即对下级经理的判断、建议和工作表现的信任程度。通过预算数额来说明问题，进行试验或工作，也是重要的。哪里察觉到总经理和高级经理之间的关系不大合适或不大令人满意，哪里便已不能处理这些问题。
◎凝聚力
（一）凝聚力的三个焦点
高级领导要保证公司全体管理人员的团结，就必须保证三个目的，那就是全体管理成员要集中精力于行动焦点、时间焦点和问题焦点三个方面。
1.行动焦点。管理班子必须取得一致的认识，他们的功能不只是分享信息，还要讨论问题和做出决定，随后在这些方面采取行动。班子不必对他们所面临的每件事情都做出决定，因为其中还有几个短期内不能解决的难题。然而，重要的是，它们必须担保班子确实要解决困难，不会把有争论的决策搁置一边。这听起来很容易，但在很多情况下，管理班子不花时间去弄清楚他们的决策作用以及挫折可能带来的结果。
2.时间焦点。有人经常鼓励经理分析他们过去的工作情况，随后作些调整，以求带来更好的成果。在某些高层人物那里，过去的一切竟然都要加以检查。他们花费了大部分的时间，集中精力审查一些对未来的企业管理作用不大的过去的财务和销售数据。
3.问题焦点。原则上，管理班子应该把重点放在集体参与的关键性问题上。然而，有两个因素却可能使班子把这一点搁在一边。
第一个是听任其朝着检查某一个人的问题的方向移动。这些问题局限于某一个人的责任领域，通常与管理班子无关。当管理集团正努力建成一个班子时，每个人可能感到自己有义务去参与那些可能带来可怕后果的事情——指涉及已做出决定的事和容易引起激动的事情，这是因为从来没有人问一问这个问题：“我们需不需要为了这种任务来建立一个班子？”
第二个障碍是集中过多的精力于内部的问题，而影响了处理外部市场的需要。这是可能发生的，因为关于市场趋势的信息不是容易得到的。此外，把比较直接和具体的问题与管理班子经常面临的比较模糊不清的难题相比，他们很容易去审查前者。有关业务的决定经常有很清楚的衡量标准；如果工厂的产出下降或雇员调动人数增加，相对地说，人们比较容易懂。而衡量战略的和较长期的方法则几乎总是不大容易明白的。事实上，管理班子可能被引导到集中关注业务问题上去，确切地说，这是由于较长期的问题模糊不清，不稳定，也缺乏直接的反馈。
英国汽车制造商罗弗在20世纪80年代末期决定与这一问题作斗争。他创造了一个较平面的管理结构，负责业务上的问题，而把其他问题移交给企业，“此举创造了一个最高级经理班子……去考虑今后10年的问题”。结果，这个战略班子的工作给企业带来了“意义重大的变化”。
重要的是，管理班子必须明确他们的目的以及他们作决定的范围和性质。在这些方面解释清楚之前，他们很少有机会能确定他们的责任并由此衡量他们的成就——既不甚了解又不得而知，这样是可能走错路的。
（二）有凝聚力的特征
全体管理人员富有凝聚力的表现可以归纳为以下几点：
（1）明确的目的。领导班子的远见、目标或任务已经解释并已为每个人所接受。
（2）行动计划。
（3）不拘礼节。倾向于非正式的、轻松的、无拘束的气氛，没有明显的紧张或厌烦迹象。
（4）参加。有许多讨论会，鼓励每个人参加。
（5）倾听。成员使用了有效的倾听技巧，诸如提问、释义、概括以得出概念。
（6）有坦诚的争论。但班子对此很轻松，没有表现出回避、掩饰和压制冲突的迹象。
（7）一致同意的决议。对重要决定、目标有相当数量的人赞成，而不必全体一致同意。公开讨论每个人的想法，回避正式投票或轻易表决。
（8）公开交往。班子成员感到可以自由表达他们对任务和集体运作的感想。
（9）明确的作用。对班子每个成员所起的作用有明确的期盼。
（10）当采取行动时，做出明确的分派，并被接受和实现在班子成员中间进行公正的工作分配。
§§§第4节培养领导魅力的具体建议
我们不得不承认：魅力远胜于权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力和影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利要重要得多。魅力才是领导人真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
◎领导魅力是第一要诀
曾经在一个报告会上有一位著名企业家说：“在现实世界里，众所皆知的一流领导者无一例外地都具有一种罕见的人格特质，他们处处展现出魅力领袖的风范。他们不但能激发下属们的工作意愿，又具有高超的沟通能力，能够动之以情，晓之以理，浑身散发出热情洋溢的力量，尤其重要的是，他带领团队屡创佳绩，拥有一连串骄人的辉煌成就。运用奖赏力与强制力来领导，也许有效，但是如果你要提高自己的领导魅力，赢得众人的尊重和喜爱，我建议你们要尽最大的努力以影响和争取下属的心。假如你们之一谁能做到这点，谁就能成为一位成功的领导人，而且也可能完成许多不可能完成的任务。”
是啊，一个人为什么为他的主管或组织卖力工作？很重要的原因，就是因为他的主管所拥有个人魅力像磁铁般征服了他的心，激励他勇往直前。你可能会听到一个下属说：“你和他在一起呆上一分钟，你就能感受到他浑身散发出来的光和热。我之所以卖命努力，乃是因为他强大的魅力深深吸引我所致。”
从领导效能的观点来看，我们不得不承认：魅力远胜过权力。优秀的领导才能，特别是个人的魅力或影响力，比他的职位高低和提供优越的薪资、福利来得重要许多，才是真正促使他们发挥最大潜力、实现任何计划和目标的魔杖。
多少年来，有关统御、领导的书籍和研究报告数以千计，讨论的主题涉及组织领导、领导者行为、权力领导，可谓数量众多，内容广泛。这些重要的主题，都包含了许多不错的构想。事实上，就一句话：与其做一位实权在手的主管，不如做一位浑身散发无穷“魅力”的领导者。就是说主管们需要更多的是令人佩服的魅力，而不是令人生畏的权力。
带人要带心。做一位领导者，除非我们具备了相当程度的魅力与影响力。否则，是很难实现领导统御的第一个课题：赢得下属的信赖和忠心。因此，是否拥有这种魅力，是一个领导或主管能否成功的关键。
◎培养魅力需要立即就做
我们常常可以听到成功企业中员工的感受和心声：“我觉得我的主管不能没有我，因为他相当重视我，我愿意为他努力工作。”“他好像是我的父母、兄长、益友和良师，他比别人更关怀、更爱我，而且他愿意负起百分之百的成败责任。”“我的主管让我感到我很重要，他让我觉得在团体里有归属感。”“他让我很明确知道我如何可以成功，他告诉我目标和航向，并说服我一起同舟共济。”
可以看得出，除非激发了一个人的工作动机，否则很难让人愿意追随你。成功的领导者不在于一位主管的职位和权势，而是绝大部分取决他有没有具备迥异于人并足以吸引追随者的魅力。
这种魅力对于领导是如此重要，以至于一旦失去了它，便会给下属产生离心作用，使人心涣散，工作混乱。
一位作者毫不留情地指出：百分之九十的领导人，将工作保障、高薪和福利好（这都是根据主管职位的高低、权力的多寡可以控制的因素）视之为影响员工工作动机的最重要因素，这一点是值得怀疑的。他进一步指出，在员工的心目中，比上述更重要的因素还多得多，意指主管本身要拥有令人信服的领导魅力，才有办法让员工跟着你走。因此，我们更可以确信：人们会不会愿意跟随你，要看你是否有强大的魅力，而非权力。并且要务必牢牢记住：权力并不会自动点燃你的魅力，有权力并不意味着你有某种程度的魅力可以掌握人心。
领导魅力是可以培养和增进的。因此不用过分担忧和怀疑自己有无足够的领导魅力。一位心理学家也说过这么一句鼓舞人心的话：“每一个人都有一方魅力的沃土，等待你去开垦。”如果你希望增强自己的领导魅力，就努力去学习。
培养魅力从哪里入门呢？要注意哪些基本原则呢？
如果你希望成为一位更具魅力的领导者，你要做的第一件事情，就是赶紧培养发展一项吸引追随者的超凡特质——“跟我来”。要使追随者“跟我来”，你首先必须懂得如何激发他们的追随动机。如果你确实做到以下四点，你便会具有激发下属追随你的魅力。
