答：我并不是说能够为整个经济体解决这个问题，我只能解决英特尔自己的问题。每一个公司都有他的文化，而且文化不是固定不变的，否则不是好的公司。英特尔公司要与时俱进，好的管理团队就是要与时俱进，跟着时代的变化不断进取。所以作为领导人要做的事情，你的工作就是要知道在其他人反映之前，就要知道要做什么变革，我想这是很难的事情。因为有时候你想做一个重大变革，如果没有人跟着你做，这是很难的事情。像在美国要说服他们，需要沟通。基于PC的产品我觉得这是改革我们行业的最好的产品，我经常跟几千人做网波，和员工通过电子邮件保持联系，这是非常有效的途径。这样可能也适合更加广泛的范围。
问：我有一个问题，英特尔有很多非常杰出的员工，未来成为英特尔的员工要具有什么素质？
答：你想加入我们么？好啊，这是聪明有进取心，有自立的精神，符合我们文化的个性。在技术领域，就是有技术方面的成就能力，有一种改革和创新的愿望，这是我们需要的素质，我们不需要那些唯唯诺诺的人。
问：我是光华学院的学生，芯片作为核心的技术，您说99.999%是完全的失败，我想问一下在你的日常生活中，就是你怎么实现100%这样的原则？你要参加这么多会，要做这么多事情。
答：我想大家了解，我这一代的人必须学习这样的能力，我的女儿十七岁，对他们来说多任务处理是时代的要求和素质。随着你职位的上升，排一个优先顺序，什么是最重要的。比如产品，这是优先的，要确保实现你的目标还有销售也是一样。我想跟销售方面相比，我的时间更多花在产品上，放在制成和人员上面。
问：谢谢，有关印度的问题，对印度对世界经济的不确定性会做什么反映呢？
答：好象我们进行了重组两年以前，那时候我们出售了一些部门，做了人员的消减。我这样做，不是说预见到世界金融危机的发生，但是我们未来前景是降低计算的成本，也就是在这样的情况下降低价格，有竞争力，而且非常幸运的是，金融危机发生之前我们完成了重组，所以现在的成本很低，有很多现金，在技术领域方面地位非常稳固。所以现在不是放松投资的时候，我想确实现在是投资的最好的时候，这是我们处在一个大的转折点的时候，如果有所作为的话，会产生巨大的影响。但是其他公司遇到问题，他们没有钱投资了，我们的竞争对手碰到了两年以前我遇到的情况，而且困难的程度更大。所以变革的时机非常重要。
说一下刚才的问题，CEO的工作，首先就是如何在别的人变革前变革，就是你应该知道第一个要知道变革的人，看银行CEO是最后知道系统崩溃了，太疯狂了。
问：张主任一开始说，英特尔可以说这方面是大名鼎鼎的公司，我也很高兴的看到英特尔依旧非常重视技术的革新。总裁先生是否可以告诉我，是谁在技术革新方面起到领先的作用，是管理团队、员工还是你自己？
答：不可能是管理团队做这个工作，管理团队主要提供良好的氛围和大的方向，实现技术的目标，有几个方面在技术革新方面处于领先的定位。首先是半导体技术，根据各个标准，起码是保持了一个45纳米集成技术，领先两年，也就是说为架构的设计，变的更小、更快，而且电耗会降低，是英特尔突破性的，没有人在两三年之内拷贝这样的技术。随着我们的技术不断升级，创新的难度越来越高，我想已经对下三代的技术进行创新和研发。也就是说每年推出新一代产品，已经是六年以后的研发开始了。还有计算的架构，这是我们另外一个重点。世界上没有几家公司有这样的规模、实力，在计算架构方面有重大的投资，在过去几年，原来是从单核到多核还有许多核这样的转变。摩尔定律将继续生效，我们可能会达到64或者再翻一番的多核放在结构上，没有几家公司可以这样做，性能非常好。英特尔和微软在研发方面，在计算架构方面，还有编程方面进行突破、投资，也就是说世界上没有几家公司能够做这样大的投资，起码在未来10年是这样的。所以有时候我们知道，我们批评英特尔在中国，大家都在怪微软进行黑屏。但确实你要知道，我们公司必须要做这样的投资。
问：感谢你非常精彩的讲话，我想知道，跨国公司怎么适合各国问题，尤其是中国的文化。
答：我们不是一个宗教性很强的公司，不是一个僵硬的，我们是非常灵活的文化，不断变化的，好象在不同房价、不同支付结构，这些东西只是跟美国不一样而已，我们也会做。我们就整个社会的参与、技术、教育这方面，每个人都很关注对下一代的教育，这是为什么如何重视对教育的投入，包括在中国。一般来说我们在每个地区的管理层都是以当地人为主，并不是来自美国的高管派到世界各地去领导工作。
问：我想更多的了解你们公司的文化，因为今天我们谈的是要驱动创新，所以我们必须有富有创新力的员工，但是员工的创新力又不是完全由自己培养起来的，公司必须要帮助他们。这样英特尔公司是如何来激励、鼓舞员工培养他们的创新精神的？是通过投资还是通过 Google这样非常休闲的环境氛围帮助员工发挥他们的创造力呢？
答：我在Google的董事会呆过，我看过英特尔的创新和Google的创新，这两者之间是非常接近的，并不是说这是黑白分明的区别。对一个软件公司来说，三个人坐在办公室当中就可以拿出一个新产品，然后把这个产品放在网站上。但英特尔不可能有三个人构建出新的芯片，那么新的微处理器需要5、6百人三年的投资规模。所以我们的创新不是那么分散的，我们的创新是围绕着专利、围绕团队，因为我们做的工作需要很多人都取得突破才行。即使团队当中某一个人创新力很强，仍然要整个团队进行突破才行。比如说再过一周左右的时间，我们将推出我们下一代的微处理器，在性能方面会取得进一步突破，是世界上以及英特尔构建出来的最好的微处理器，数以百计的人花了很多时间来研发。在这之前有三到四个架构师提出了创新性思想，实现代码的兼容性同时，把产品向前推。虽然有这三、四个架构师提出创新，但也要有人执行，所以硬件和软件公司创新的规律和方法是不同的。
问：我有两个问题，第一个问题，有人说GPU会代替CPU，或者GPU将主导电脑，您认为GPU和CPU对比竞争是什么关系？第二有很多人批评英特尔公司，说英特尔公司搞垄断了，在CPU行业当中英特尔公司搞了垄断。听批评人士说，英特尔公司破坏了或者是不鼓励其他的CPU公司做大做强，你如何看待这个问题？
答：首先关于GPU和CPU的争论，毫无疑问计算在变得高度可视化，越来越可视，比如说在网上可以看到的，可视的内容越来越多。不光在讲游戏，还有其他的内容，这样使得显卡图形的处理能力的重要性与日俱增。但图形并不能代表所有媒体的形式，比如说高清视频，超出了原来的图形处理能力。这样微处理器，仍然是计算的引擎，不可能把所有计算能力都迁移到GPU上，所以这个趋势就是要把所有的图形的能力吸纳到微处理器当中。比如说看到英特尔和AMD把图形处理单元都集成到芯片的母板当中，这也是我们推动的方向。当然了，在高端机当中仍然需要离散式的图形模块，但是我并不认为会出现CPU让位于GPU这样大的趋势。
关于垄断，我们没有垄断，我们和很多人进行竞争，我们的竞争对手一旦赶不上我们了就会说我们垄断。在这里，用我的30年经历来说，半导体行业是竞争性最强的行业，竞争度最高的行业，我们来看下有多少公司消失了，这并不是哪家公司垄断，而是创新决定一切，有好产品就能生存下来，没有好产品就会遇到麻烦。比如05、06年AMD的产品比我们好，我们就遇到了麻烦，这是正常的周期，互相领跑、互相追赶。所以我认为英特尔公司在创新方面没有任何垄断，任何公司都可以提出新的想法，都可以创新，最终还是要拿出好的产品才能成功，这是非常简单的道理。
问：总裁先生，什么东西都是有限制的，如果超越限制的话，就走不远了。因为芯片越来越小、越来越精细，但肯定有限制的。如果不能够做的再小或者就算做的再小，成本也不可承受，英特尔公司怎么办？
答：如果出现这种情况就会变得很糟糕，但我想在可见的将来不会发生。如果和戈登摩尔谈的话，也就是说从物理实施上，尺寸越做越小，摩尔定律一般向后看5年，很少规划到10年。而且我们的产品，微处理器也不可能很少有6年以后仍然作为生产的基础的。所以我们在今天这代产品之后还有三代、四代继续的提高芯片的集成度，这之后，可能通过一些新的技术和新的结构继续保持创新。摩尔定律的好处之一，它不是一个自然界的法则，而是反映了人类发明的法则。所以我之所以热爱这个行业的原因之一，就是我们没有哪个人、哪家公司都不希望成为摩尔定律的最后一个接棒人，而是希望把这个行业的创新继续推进下去，我认为这种创造性和创新在可见的将来仍然会持续下去。
问：谢谢保罗欧德宁先生，刚才您谈到CPU和芯片组创新迟早有限制，在英特尔公司历史上，芯片组和CPU成长速度太快了，与此同时软件和整机跟不上芯片的发展，造成英特尔的收入有一度的下降。如果未来再次出现这种情况你们怎么做？
答：在05年的时候主要是落后产品周期，并不是说我们的收入下降了，这并不是因为软件跟不上，是因为其他原因。无论是英特尔还是微软，我们都有一个螺旋。这些螺旋是有自己的周期，英特尔公司生产出更好的芯片，能让微软的软件跑的更好，然后作出更好的芯片，微软同时就会写出更好的软件，然后这之间会互相配合。就像螺旋一样，这样的配合一直非常好，但是后来遇到了一个限制，就是处理器的速度可以越做越快，不仅仅是两到三个千兆赫，也可以做到10到20个千兆赫。这样使得芯片散热非常高，芯片的散热就会有电灯泡那么热，这样就要求PC风扇越做越大、越做越强，所以要实现多线程，多任务处理能力。
将来有了许多核的机器之后，这种多线程可能在将来会发展到受到限制。这就像鸡生蛋、蛋生鸡一样。
问：谢谢给我这个机会，我的问题是在目前的创新当中，大家都在谈创新，我想问的是，创新的本质何在？你希望你的员工不要老听别人发号施令，自己也要创新。你认为善于创新的人和不善于创新的人之间有什么区别？在英特尔公司当中，你们通过客户的需求来驱动创新还是通过其他方向指引你们的创新？
答：拿出好的想法解决问题这就是创新本质，不一定所有创新都是技术上的，比如英特尔Inside这样的品牌，这就是非常成功的创新，做市场营销的人的想法，让微处理器也有一个品牌，大家谁会在乎微处理器，但后来发现人们确实在乎。所以英特尔 Inside，花了数十亿美元，打造成英特尔品牌价值最高的企业之一。这要看你要解决什么问题，半导体产品有时候会同治化，要解决的问题就是取得突破，英特尔Inside就是一个很好的解决方案。比如品牌建设打造方面，如果没有这样的创新，英特尔就会和其他半导体公司非常接近，就不会是今天的英特尔。
◎说明提示：
2008年10月29日上午，英特尔总裁兼CEO欧德宁在北大光华管理学院发表了“未来世界与英特尔”的主题演讲，并回答了现场观众的提问。
欧德宁，现任英特尔公司总裁兼首席执行官。
