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第14章 温州人敢于突破经营界限——不拘泥于形式,只看重结果(2)

温州企业的虚拟化经营不仅仅在服饰业上,制鞋、工业、电器、汽车摩托车配件、打火机、眼镜及灯具业等各行业都广泛地应用着。通过虚拟经营,这些企业,尤其是温州的服装企业的产量占全国服饰产量的十分之一。诸如“庄吉”、“报喜鸟”、“美特斯·邦威”、“拜丽德”、“森马”、“雪歌”、“好日子”等服饰,都站到了国内服装行业的前列,服装业销售额增长超过100%。由此可见,虚拟化经营带给温州企业的不仅仅是发展,更是财富;给中小企业带来财富,更是给自己带来巨额的财富。

温州人的致富经:缺乏资源怕什么,可以借助外部的资源来弥补自身的不足呀,只要自己有核心竞争力,努力维持自己的强项,把自己不擅长做的事情交给擅长做的人,就能达到大家都赚钱的目的。

★多条腿走路才能更快更稳

如果有更多的资金,我们还将考虑更多的项目。

——上海安信地板有限公司的董事长卢伟光

做生意就怕遇到风险,随着生意越做越大,每一位温州商人都感觉到如履薄冰。

如果只在一个领域发展,万一碰到不测风云,就一头栽进去了。华人首富李嘉诚说过,根据投资的法则,不要把所有的鸡蛋放在一只篮子里。为了避免“全军覆没”的惨状,就应该把资金投入到不同的领域中,万一遇到风险,也能够保存实力,以图东山再起。

一位温州商人说过:“企业做得越大,风险也就越大;你知道的东西越多,就越觉得自己无知;事业给了我很多快乐,也让我觉得沉重。失败是成功之母,更重要的是,成功也是失败之父。这么多年来,这种危机感从来没有在我身上消失过。只要我在这里,我永远不谈成功。”目前,许多温州企业家都已经感觉到了危机,努力想办法避免风险。

有些企业以自己的主业为主,同时开始尝试其他相关的领域,例如:康奈先后成立了服饰公司、内衣公司和鞋材公司;奥康也成立了“米奇”鞋材公司。

有些企业则采用一品多牌的方式,避免出现品牌性灾难危险公司的生存与发展。一品多牌就是由主打品牌打前锋,带动二线品牌进军市场,并通过不同的产品定位将市场细分,从而谋求更多的市场份额。例如:康奈的鸿盛、老爷车;奥康的康龙、美丽佳人;红蜻蜓的童鞋、火辣辣、捷路。

有些温州商人还斥巨资买断了国外鞋类知名品牌的国内经营权。比如,金利来、卡丹路、梦特娇、花花公子、华伦天奴、都彭等都已经被温州老板购买。

而这些都表明他们向多元化迈出了步伐。兵无常法,水无常形。在市场竞争日益激烈的今天,多元化成为企业经营的一个方向。南存辉认为,多元化是企业规避经营风险,避免出现“吊死在一棵树上”现象的普遍选择;产业升级则是企业,尤其是民营企业永葆活力、避免落伍的必然选择。

多元化也要考虑周全。在20世纪90年代,面对诱惑,初具规模的正泰集团也尝试过“多元化”。他们曾经向诸如服装、饮用水等与正泰的电器主业完全不沾边的产业进军,但是在交了几百万元的学费后,最终却以失败告终。

这些多元化的尝试,让南存辉明白了一个道理。多元化应该根据自己的能力和实力进行,“不顾实际的多元化,是盲目的多元化,其结果不但搞不好,甚至连自己的主业也可能被拖垮!”正泰由此得到的教训就是:不熟悉的不做,行业跨度太大、没有优势的不做,要多元化也要做“同心多元化”。

从此,南存辉转变了战略思路,明确把产业定位在“电气制造业”上,并且果断采取措施,对与“电”无关的产业予以剥离,实行“同心多元化”。

南存辉说:“所谓同心多元化,心是怎样的?主要要看你想怎么发展你的企业。美国通用电气是家百年企业,它能把每个产品做好、做精、做专、做细,当企业成长了之后,通过资本运作和自身的产业服务,构造起完整的价值链。正泰注重形成一条完整的产业链,注重配套服务,包括上市,主要都是围绕主业展开的。”

2001年,正泰电器股份有限公司建成温州大桥高科技工业园区,组建了接触器、热继电器、塑壳断路器、漏电断路器、小型断路器、框架式断路器、稳压电源、互感器、低压变电器等新型的专业化生产公司。

2002年,正泰电器股份有限公司重组,形成控制电器一公司、控制电器二公司、配电电器一公司、配电电器二公司、终端电器公司、稳压电源公司,同时,进一步扩大焊接、电子元件、注塑、精冲、模具制造、新产品试制等零部件专业分公司的生产能力。

2004年,正泰集团再度重组,形成高压产品及低压产品两大主业,将高压电容器、高压互感器产品及其资源转移到上海“正泰电气股份有限公司”。

至此,以正泰电器股份有限公司为产业核心,以温州和上海为主要生产与研发基地的正泰集团得以形成。

有些人认为,正泰在多元化方面是失败的,有些媒体甚至推崇正泰为“温州唯一不做多元化的企业”。实际上,正泰的理解并不是如此。正泰认为:“多元化与专业化两种发展模式并没有优劣之分,问题只在于是不是适合自身的企业。”

正泰集团的廖毅指出,正泰集团当初的产业定位就是“立足低压,跳出低压”,这是一种业内多元化,是在专业领域内的延伸。正泰过去没搞多元化,并不是说今后永远不搞;南存辉说烧好自己的一壶水,也不是说一生只烧一壶水。

温州人能够居安思危,无论企业做到多大多强,都能够有“从零开始”、“要做就做世界第一”的国际化定位意识。奥康集团董事长王振滔的人生坐标是“视今天为落后,将明天做起点”。王振滔认为:“对于鞋业来说,专卖店方式的连锁模式已经走到了尽头,多元化专卖店将取代单品牌专卖店,这可以视之为奥康对终端的又一次革命。”因此,他毫不犹豫地选择了多元化专卖,并迈出了坚定的步伐。王振滔要做的事情太多了,他要把“奥康”建成一个具有现代化企业结构机制的跨国、跨行业、多功能、多元化的综合性集团,要让“奥康”成为世界名牌,成为民族的骄傲。

上海安信地板有限公司的董事长卢伟光说过,如果有更多的资金,我们还将考虑更多的项目。因为,只有考虑更多的项目,才能够分散风险。做生意,专业化与多元化永远是一个相辅相成的关系,怎样处理要看企业的特点和它所处的发展阶段。

温州人的致富经:不同的阶段有不同的策略,随着企业越来越大,风险也越来越大,为了避免陷入不可预测的风险中,一定要让投资多元化,万一一个领域失败,还有资本东山再起。

★把自己的牌子打出去

要创造一个名牌,至少要抓好打出名牌、宣传名牌、保护名牌、发展名牌四个环节,而宗庆后正是由于很好地巩固了四个环节,才使娃哈哈取得了如此巨大的成功。

1999年11月,徐勇水在汉城一家精品店,看到自己8块钱一个卖给韩国P工NE公司的打火机。只打个PINE的商标,那只打火机就卖到280元人民币。徐勇水把这个故事告诉给记者,末了还加一句:“你说刺激不刺激?”

更刺激的事发生在2000年。美国克里伯锐公司的代表对徐勇水说:“你的打火机卖给我,一个23.25元人民币。我打上克里伯锐的商标,在中国销售,店里就卖170美元。”

经过这两次刺激,徐勇水发誓要做自己的品牌。于是有了今天的“威众”打火机。

徐勇水档案:徐勇水,1956年出生于温州,当过兵,做过教师,干过文艺工作; 1988年进入打火机行业,担任鹿城打火机厂销售厂长;后创办温州威力打火机有限公司,该公司为温州打火机行业龙头企业之一,年产值近亿元,成为全国最大的金属打火机生产企业。

品牌不仅仅是指产品。还包括:企业的产品、产品的商标和企业的文化。应该说,消费者对企业品牌的认同,包括物质的和精神的两个方面:即认同企业的产品与认同企业的文化。

如果一个企业要有自己的企业文化,没有品牌作支撑是绝为不行的。有没有自己的品牌,是一个企业成功与否的标志。品牌能给企业带来的好处:

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