事实上，不只管理系统要保持弹性，个人更应该保持灵活。一个杰出的管理人应该不拘泥于同一个工作，他会尽量鼓励部属自己做决策，而绝不会死抓着权力不放手。而且他也会尽早培养继承者，以便自己再去另创新局面。
1.揽尽天下英雄
创办公司就要招揽人才，有人才就需要建立管理机制。高质量的管理对公司的生存与发展有着重要意义。
在80年代，微软创立了专门的职能部门，这些部门还没有约定俗成的传统，微软的经理让这些部门和其他部门的创始人员自己制定他们的工作性质。他们这些员工平均年龄30岁，多数非常年轻，尤其是程序开发员，他们多数直接来自大学。
过去，微软公司在校园里进行过一种特别的面试，有人去那儿做预选工作。此后，有经验和没有经验人员的招聘过程基本相同，变化并没有什么差别。被面试者在一天之内将与四位到六位面试者交谈。最后他们将与作决策的人交谈，合适的人将被聘用。面试过程非常灵活机动。招聘人员是这个过程中的关键因素，他们帮助管理此过程。他们使得这个过程对于开发经理来说，既不痛苦又不费力。
但当你想发展得快一些，就要有高效的人员面试过程。好的招聘人员对于某些重要的品格具有不可思议的洞察力。他们知道，什么样的人更可能成为一名优秀的微软雇员。而任何只依靠人事部门来招收人员的公司，其结果是注定要失败的。
微软总部的面试工作全部由产品组织职能部门的人承担。开发员承担招收开发员的全部面试，测试员承担招收测试员的全部面试工作，以此类推。面试交谈的目的在于抽象地判定一个人的智力水平，而不仅仅看候选人知道多少编码或测试的知识，或者有没有市场营销的特殊专长。微软面试中有名的一般性问题包括：估计密西西比河河水的流量或美国加油站的数目。被面试者的答案通常并不重要，但他们分析问题的方法却很被看重。
因为开发员在公司的作用很重要，他们编写的代码就是微软的产品。故而招收开发员的过程尤其严格。这在招收人员的年度里占用了很多时间。根据麦克·梅普尔斯的分析，在80年代末90年代初，微软开发员们花费了他们15％的时间来招收新开发员。管理层现在试图限制单个开发员花在面试上的时间——规定每周不多于两次，每次为一个小时。大体上，一位普通候选人在学校面试时会遇到一个开发员，在微软公司会有3个开发员对他进行面试，接着午餐时又会遇到另外一两个开发员。所以至少有4个到5个开发员面试了每一位最终候选人。在微软，开发员们都相信，在面试中表现良好的人，在许多人急需产品时的最后期限里，更可能编写出过硬的代码（如果这时犯错误，必然会在计算机出版界曝光，并使公司国内或国际范围内的声誉扫地），他们所需要的人员不仅局限于为编程而编程，而且还追求个人挑战并乐于将产品投入到市场——既为自己又为公司赢利。
在面试过程中，很难确定具备什么样的素质会使人成为一位优秀的测试员。要确定这种素质比仅凭借编码知识就能推断工作能力的情况要难得多。要做测试员，不仅需要有能力在没有任何记录的情况下，学习新软件并抓住主旨，而且需要具备检查它的能力，于是需要寻找永恒的怀疑论者，他们从不认为任何事情是想当然的。他们不会因为开发员说软件能正常工作就随声附和，他们调试它，把它推向极限，对于特性应当怎样工作，测试员必须在另一方面比开发员更精明……必须能够懂得电子表格的用途以及客户怎么使用它。然后由一两个人通过在6个月内模拟100万人对电子表格的使用来对产品进行测试。
微软就是用这种严格的招聘方式使微软聚集了大批的贤才，为微软的发展做贡献。
微软这种招聘人才的方式，令大多数的人都“名落孙山”。因为能通过筛选的人员较少。在大学里招收开发员时，微软通常便挑选其中的10％至15％的人去总部进行复试，而最后仅雇用复试人中的10％至15％。总体上说，微软仅雇用参加面试人员的2％至3％。瑞克·罗歇德，微软研究部副总裁在称赞筛选过程时说：“面试过程相当严格，我不敢保证能够筛选出所有的优秀人才，但被筛选出来的肯定都是优秀人才，他们具备一定的才能和天资，以及独立思考问题的能力。”
一旦被雇用，新雇员将面临一系列的挑战和考验。这些考验可能来自每年一度的迎新会上盖茨本人的考查，或者甚至可能来自微软大厦某一条洞穴状的走廊（公司的每一幢大楼都有X型的双翼和各种各样的棱角，使每个办公室的窗户增多，能很好地欣赏附近的山林和如画的风景。只有聪明的人才能在过道里成功地找到自己通过的通道）。而且只有愿意长时间工作的人才能坚持下来。微软员工颇似日本人，即使休假也是短假。戴夫·穆尔描述了微软典型的一天，他说：“在微软，情形是这样的：早晨醒来，去上班，干活，觉得饿了，下去吃点早餐，接着干，干到觉得饿了，吃点午餐，一直工作，且又累得半死，行了，然后开车回家睡觉。”
从严格筛选中脱颖而出的那些人，必定是才华横溢、雄心勃勃，并且愿为长远的经济利益长时间超负荷劳动的人，他们在行动上像盖茨，在工作狂方面无与伦比，可以接连三四天一直工作。
2.让员工保有忘我的激情
员工拼命工作是公司生存之根本。微软公司要员工拼命工作的恶名昭彰——但很多人工作得比比尔·盖茨更卖力。
不要命地工作，很早在比尔·盖茨和保罗·艾伦研制BASIC时就让人领略到了。他们两个在电脑实验室发狂似地工作，经常一连24小时通宵地干，偶尔睡上一两个小时。当疲劳得实在无法再干下去时，盖茨就趴在电脑台前打个盹。在电脑键盘前干着干着就睡了过去是经常的事情。几分钟之后，猛地惊醒过来，又接着敲打键盘。
他们这样做从某种意义上讲，盖茨和艾伦为今后的软件研制开辟了前进的道路。
他和艾伦在吃饭时所花费的时间很少，正如他们睡觉一样。有一天，他们在卡雷房的食堂吃饭时，谈论BASIC语言中某部分所涉及的数学问题。这属于汇编程序的一个分支，被称作浮点计算程序。这个程序实现电脑基本的实数运算，如加减乘除。盖茨和艾伦两人都懂得如何编制这段程序，但他们都不愿意花时间去干这件事。
盖茨最初告诉罗伯茨说，他们在3个至5个星期之后就能拿出BASIC程序了。实际上，他在3个星期里就拿出了BASIC最初的草稿，后来他又用了3个星期来修改和完善第一稿，使其完全符合预定的要求。
比尔·盖茨“不要命”地工作，不光在他接触电脑之初，就连他成立微软，成为微软的首领后也是这样。
记得在盖茨成为应用软件领域的标准制订者、微软成为应用软件领域中一流的制造商时，在纽约展示会上，微软的软件让人耳目一新，微软的董事长也让人大吃一惊。任何与比尔·盖茨相知稍深的人都不会对他竟然会衣衫褴楼地出现在Excel演示会上表示惊奇。
“如果你不喜欢努力工作，专心致志，并且全力以赴，那么此地不是适合你的工作场所。”许多人评价微软的工作时这样说。
盖茨对人说：“微软的使命是编写伟大的软件，不是为了其他事情。我们只知道怎么雇人、怎么管理，和怎么把软件产品推广到全球各地。关键是在于，绝不要把自己看成是一家服务公司。”
《跨国企业》杂志编辑在发表的一篇文章上问道：“微软如何保持这种优势？”“一大原因是：比尔·盖茨从来不睡觉。他不断寻觅新的营收来源，甚至在他现有的产品仍赚进大把大把钞票的时候也不例外。”
可是，盖茨却不这样认为，他说：
“你应该了解你的能力范围，你最擅长的事情，然后把你的时间和精力投注其中。”
“今天，我工作是为了乐趣。从那种角度来看，我想，你可能会说，我把经商当作一种解决问题的挑战。那不是说，我不把经营生意当作一回事，因为我确实很认真。可是，如果你以有创新的方法对待生活中的挑战，生活就会变得有趣得多了。”
也正是微软的这种不要命的工作作风，使微软上下齐心协力，共创辉煌微软帝国的明天。
3.采用“达尔文”式的管理风格
企业能否生存与发展最重要的一点就是，是否有高效的管理方法。在管理方面，盖茨运用的管理风格既不是美国的个人主义式，也不是日本的共识主义式，而是独树一帜的达尔文式——适者生存。达尔文的进化论认为，有机体神经系统的表现优异，可以协助决定它察觉变化和快速反应的能力，因此便能活下来，甚至更强盛。这就是适者生存。与此相似，微软的管理模式也是很残酷的。杰克瑞就曾这样说过：“冲突处于微软每个重大决定的核心，这是一家时刻在交战中的公司，不只是与局外人作战，而且也和自己作战。”
贾特纳集团分析员史考特·温克勒认为，微软的成功依赖全力投入的员工，而他们对这位具有领袖魅力的领导人极为信服：“比尔要他们做什么事，他们就会照办。他们信赖他。他从不让他们失望。他们的企业文化是正确的。”
盖茨激发忠诚的员工，但相对地，他也以言语和行动表达他对具有优异表现的员工的赞赏：“本公司公开发行股票之前，我作了一些安排，把少见的大部分股权分配给员工。这种做法可以让他们了解，他们的表现是多么重要。”另一方面，“奖励绩效的反面是，确定谨慎的管理或重新调派那些毫无贡献的员工。员工需要亲眼看到，他们的同事真的很强，所以如果某某人不称职，就必须作一番调整。”
虽然大学辍学让盖茨深感遗憾，但他并不认为非要取得商业学位是必要的：“让我这么解释，比方说你让我多活两年，并让我上商学院。我不认为我在微软的工作就会做得更好。瞧一瞧我们这里的书架，看一看有没有商业方面的书籍？对不起，我们一本都不需要。”
不过，微软的员工流动率仍然低于同业界平均值。
据1995年的数据显示，美国电脑公司平均离职率为20．8％，在微软，离职率为8．7％。但这个数字却高于盖茨期待的水准。“本公司比较异常的一点是，对公司很重要的大多数职员都是公司的股东。因此通常通过我们的认股权计划可以获得很多钱。他们通常有财务上的自由，可以不用工作。”
内森·米尔沃尔德初见盖茨时，他观察到其具备一种重要的特质：“比尔能承认他是错的，令我印象深刻。如果某某人有更好的方法或更好的技术，比尔非常愿意敞开胸怀接受。”
“你绝不能对比尔隐瞒任何事，因为他非常擅长得知一切事情。可是你应该坚定立场，而且你应该吼回去。我能提供或给你们的惟一建议是，带你们最好的程序设计人员跟你们去参加会议，好让他们能随时从脑袋里引用资料，这样一来，他们就能用事实把他给淹没，绝不能不预先准备。但是要勇于说‘不’。比尔尊重人说‘不’。”米尔弗如是说。
微软举办员工静思聚会，盖茨坚持这种聚会必须把焦点放在工作议题上，而不是“联谊会”或是“组成队的练习”。这些聚会在距离华盛顿州雷德蒙总部车程数小时内的地方举行，首要的条件是，选中的饭店必须有足够的对外通讯电话线路，让每个人每晚都能打开膝上型电脑连上电子邮件。员工也必须把自己摆在接受责难的第一线。
盖茨是这样表达他对这些聚会的意见：“对于在充满异国情调的环境里举办会议，我有偏见。我觉得，地点愈是引人入胜，正事就办得愈少。”
比尔·盖茨履行“高压式”的管理风格，盖茨很少赞美员工，通常都只是批评，他始终给予员工极大的压力，员工一旦出错，他决不手软。“充分利用员工，直到榨不出一滴油为止。微软公司最终能够留住的都是些适合公司发展要求，也能经得起磨炼的比尔·盖茨想要的人才。”这正是许多人对盖茨管理方式的评价。
比尔·盖茨“高压式”的管理风格的确是不近人情的。由于盖茨本人对微软公司的员工期望很高，表现出来的便是对员工只有大量的批评，很少有赞美，他常常批评员工的表现不尽理想，甚至扬言要开除他们。
一方面，盖茨给予员工高度的外在物质福利与内在成就动机的满足来作为奖赏，另一方面，盖茨喜欢经常采用批评、威胁的方式管理员工，并且在微软公司内部推行“立即惩戒”与“固定的淘汰率”的制度。
这些近乎“严酷”的管理制度，的确违背了人类追求平等、尊严的理想。
但盖茨也绝非一味的压制员工，如果公司的员工有优良的表现，仍可获得实质奖励。对于表现突出的员工不会马上加以赞赏，不遗余力地贯彻既定的目标是比尔·盖茨集权式的管理体现。
盖茨赏罚的目的极为明确：并不是在于员工对他的崇拜，而是希望通过各种赏罚制度，将员工行为导向企业经营目标所期望的发展方向。
微软公司不断地惊人成长，以此来看，盖茨的赏罚制度是非常成功的。因此，也有人说，盖茨不仅仅是一个管理者，他更是一位策略领导者。
盖茨就是利用独树一帜的达尔文式的“高压”管理风格，一步步使微软公司的成长壮大起来。
4.重赏之下必有勇夫
1995年，微软公司内部刊物刊登了一名雇员的来信。在信中这位雇员指出：“现在该是公司放弃大家一直自以为是的做法的时候了。公司应该沿用主流行业的着装标准。请同事们在我们为人骄傲的整洁的公司大厅里走一走，就会发现有人光着脚，有人穿着显然没有熨烫的T恤衫，有的办公室杂乱无章，咖啡厅有鼾声传来。难道说软件公司不应该有一个井然有序、纪律严明的环境吗？软件本身是一个讲求秩序、讲求规则的科学，不整齐的着装也许意味着纪律松散。任何一种衣衫不整、敞胸露怀的行为都能说明一定的自由松散问题。”在信的结尾，他一本正经、极为严肃地号召全体员工“净化自己的举止”，在一个文明的公司里要做一个文明的人。
就是这些天才，才会成就如此的微软，盖茨关心的是他们是否喜欢微软，是否会长期就职微软，他的关心是通过股票来实现的，也是他刺激天才必不可少的法宝。
