2000年8月3日，是共和国第一条大口径长输管道工程建设三十周年纪念日，当年参加管道建设的指挥者、组织者们欢聚一堂，共同庆祝这一历史性节日，当年参加“八三”会战的老领导、全国劳动模范朱洪昌同志代表“八三”管道工程建设者们讲话，回忆了当年“八三”会战的情景。苏士峰代表管道局向参加“八三”会战的老领导、老同志，向长年奋战在管道建设第一线的职工、劳动模范、专家和知识分子，向广大职工和家属，向离退休老同志，表示诚挚的节日问候和崇高的敬意。苏士峰发表了热情洋溢的讲话，他认真回忆总结了“八三”管道工程，使管道从艰苦创业到成就辉煌，分析了管道局面临的形势和机遇。苏士峰说，“八三”精神是老一辈管道人创造并经过几代人不断巩固和发展了的宝贵的精神财富，是企业生命之歌，是管道之魂。在管道企业全面走向市场的今天，我们更需要“八三”精神。“八三”精神是什么？就是不计报酬、不讲条件，公而忘私的奉献精神；就是不畏艰难，以苦为荣，知难而进，迎难而上的进取精神；就是敢于打破条条框框，冲破各种束缚，敢为天下先的开创精神；就是为国分忧，顾全大局，团结奋战，共图大业的协作精神，我们要继承和发扬“八三”精神，像当年“八三”会战时一样不畏艰险，克服困难，勇闯市场，让“八三”精神发扬光大，成为我们动员、教育、凝聚职工的传家宝，成为我们管道人一生的财富。
管道建设者，英勇豪迈的大地牵龙人，三十年的艰苦创业，三十年的脚印真真。在共和国的建设史上，铸起了一座座丰碑，中国管道人作为中国工人阶级的一部分，从“八三”管道会战登上历史舞台，不断地发展壮大，成为共和国的脊梁。苏士峰，这个充满激情的山东大汉，以管道为业，以“八三”之魂为荣，以牵龙人为己任，把中国管道的接力棒接在了自己手中，尽管责任重于泰山，可苏士峰仍像一名钢铁战士，生命不息，冲锋不止。这里有他自己在纪念东北“八三”会战三十年感怀时所填写的一首《满江红》词为证：
“八三”会战，
奠基业，
英雄云集。
创惊天动地伟业，
前仆后继。
三十春秋汗和血，
五万将士悲与喜。
论功过，历史自评说，
无非议。
继重组，
又分立。
谋发展，
共献计。
临危难，不坠青云之志，
转机建制凭改革，
勇闯市场靠搏击。
创新超越实现目标，
潮头立。
苏士峰融入管道，情系东“八三”，他从管道优良传统中取其精华，他从管道精神中吸取力量，他从重多的困难中寻求亮点，他从艰难的奋斗中追捕希望……。苏士峰在接手管道局时，日子还红红火火。可还没等他喘口气，管道重组，分开分立，输油气作为主业从管道局分离出去，管道局将面临着前所未有的严峻考验，苏士峰也同样面临着严峻的挑战。
迎接挑战困境中奋起
十一届三中全会以来，改革的春风吹拂着中华大地，给古老而又年青的共和国注入了勃勃生机。中国石油、石化企业的改革重组，在上个世纪末引起了举世瞩目的轰动效应。
苏士峰就是在这场大变革的前夕，从中国石油天然气总公司人事教育局副局长的位置上调到中国石油天然气管道局，任党委书记。谈到那场变革，苏士峰感慨颇多。他说那次改革，就是一场革命。没有那场革命，就没有管道局的新生。
让我们从历史的长河中回放几个片断，再认真地回味一下当年的情景：
1998年初春，北京中南海里到处充盈着春的气息。或许是清晨，或许是傍晚，朱镕基紧锁着的眉头舒展了，他拿过书案上的那封信，在天头上写下一行批字：“请永康、华仁研……”
朱镕基所批示的这封信，来自于老石油李人俊。“那是1998年初春的一个傍晚，李人俊吃过晚饭后，像以往一样，在古老的庭院里散了散步，便回到书房，神情庄重地拿起笔来，起草了那封写给朱镕基副总理的信。他在信中提出了自己对中国石油、石化改革的思考，提出了经过缜密思考形成的中国石油、石化重组的方案与建议……”。时隔不久，时已84岁高龄的石油元宿李人俊便被朱镕基请进了中南海。（李人俊青年时期一直在我国南方从事党的地下工作，1939年调到新四军搞财经。建国后曾担任过石油、石化及国家综合管理部门的领导职务。当时他虽已离休多年，但一直保留着每天上午到机关办公，下午看书、看资料和思考问题的习惯。作为一个“老石油”
和“老石化”，他无时无刻不在关心着中国石油、石化工业的前途和命运。他把关注的目光投向世界石化发展的最前沿，站在国家战略全局的高度，对我国石油石化工业的发展进行了一番重新审视和深层思考。——作者注）在中南海朱镕基办公室，李人俊与朱镕基就石油石化的发展与重组交换了看法。谈话长达两个小时，中间因朱镕基必须去会见外宾才不得不中断。
尔后，时任中国石油天然气总公司总经理的周永康和中国石油化工总公司总经理的盛华仁根据朱镕基的指示，前来拜访李人俊这位老前辈。在李人俊宽敞而又简朴的客厅里，石油、石化界的领导人一次又一次进行着具有历史意义的会晤。在国务院有关部门、两大公司领导和众多专家大量工作的基础上，中国石油、石化大重组的行动方案逐渐酝酿成型。
1998年春节过后的第一天，时任国务院副总理的吴邦国同志便主持召开了一个特别会议，就石油石化重组的原则问题作出了决定。不久，举世瞩目的九届人大一次会议郑重向世人公布：将化学工业部、石油天然气总公司、石油化工总公司的政府职能合并，组建国家石油和化学工业局，由国家经贸委管理。化工部和两个总公司下属的油气田、炼油、石油化工、化肥、化纤等石油与化工企业，以及石油公司和加油站，按照上下游结合的原则，分别组建两个特大型石油石化集团公司和若干大型化肥、化工产品公司。这次重组涉及重组资产8500多亿人民币，号称新中国成立以来的头号国企改组方案。
1998年5月26日，中国石油、石化两巨头相约亚运村。刚刚被国务院任命为中国石油天然气集团公司总经理的马富才和任中国石油化工集团公司总经理的李毅中，首次双双在公众场合露面，两双手紧紧地握在一起。此前，原中国石油天然气总公司总经理周永康，已被任命为国务院国土资源部部长；原中国石油化工总公司总经理盛华仁，已被任命为国家经贸委主任。1998年7月27日，中国石油天然气集团公司、中国石油化工集团公司成立大会在北京人民大会堂举行。以此为标志，中国的—北—南，两大巨型企业呼之欲出。大致以黄河走向为界，中国石油、石化形成北南两大“国字号”巨型企业集团。从地图上看，两大集团我中有你，你中有我，犹如一个巨大的“阴阳双鱼图”，让人感到从未感受到的平衡。重组后的两大集团公司，既实现了上下游、内外贸、产销一体化，同时又保持了各自的优势，形成了相互联合、相互竞争的局面，为我国石油石化发展带来了新的生机与活力。
1998年7月28日，中国石油天然气集团公司正式揭牌。办公地址设在北京六铺炕。
随后，中国石油天然气集团公司重组改革的大幕徐徐拉开。中国石油天然气管道局作为中国石油集团公司的成员单位，按照重组方案，在把原华东输油管理局及所属的新乡输油公司、襄樊输油公司、南京输油公司等划归中国石化集团以后，决定对油气管道系统实施战略重组。建立集中统一的管道运营管理体系，以提高油气管网运营效率和经济效益。
中国石油集团公司在结束了总部机关的机构改革后，就立即着手对管道系统的重组，推出了《集团公司油气管道系统重组实施方案》。这个方案的侧重点主要有两项，一是把油气输运职能从管道局分离出去，重建输油气组织机构；二是对存续单位进行重组，重新构筑新的主业。当时的管道局是一个什么状况呢？1998年9月由经济日报出版社出版的《大聚变——98中国石油石化大重组纪实》一书中是这样介绍的：
中国石油天然气管道局是中国唯一集长距离管道勘察设计、施工建设、运营管理、技术服务和科技开发为一体的特大型国有企业，进入中国500家最大服务企业之列，1994年被选入“中国脊梁”国有企业500强。
管道局创建于1973年。70年代初，随着大庆、华北、胜利、中原等油田的相继开发，在中国东部地区，管道局先后建设并管理了大庆至铁岭、铁岭至大连、铁岭至秦皇岛、秦皇岛至北京、任丘至北京、东营至黄岛、东营至临邑、临邑至仪征、濮阳至临邑、濮阳至洛阳等长距离输油管道，并与内海航运相结合，形成了比较完整的输配有序的原油管道运输系统，奠定了中国管道运输业的发展基础。近年来，按照“稳定东部、发展西部”的战略部署，管道局在中国西部地区陆续建设了克拉玛依至乌鲁木齐、轮南至库尔勒、塔克拉玛干沙漠中部至轮南、甘肃花土沟至格尔木、宁夏马岭至惠安堡至中宁等原油管道。随着我国天然气资源的开发，管道局还相继建设了中原至沧州、鄯善至乌鲁木齐、陕北至北京等天然气管道。同时，按照市场经济的要求，积极探索新的运行机制，主要采取劳务承包的形式进行了管理。在国外，建设了伊拉克输水管道、突尼斯姆萨肯至加贝斯天然气管道和突尼斯市环城天然气管道、苏丹输油管道。
经过20多年的努力，管道局不仅形成了相对独立的专业技术门类，而且通过引进先进技术与自主开发相结合，在管道勘察设计、施工建设、运营管理、技术服务等方面，已拥有了一套90年代国际先进水平的装备和技术体系，培养和锻炼了一支精悍的管道施工和运营管理队伍。管道局及其管道建设事业的蓬勃发展，促进了中国石油工业和交通运输业的发展，中国管道运输业已成为与铁路、公路、水路、航空等运输方式并驾齐驱的新兴运输行业。
截至1997年年底，全局实现利税131亿元，企业资产总值123.16亿元，职工总数6.47万人。其中在职职工4.72万人。
管道局将遵循社会主义市场经济规律，按照建立现代企业制度的要求和管道集团公司模式加快企业改革；以提高经济效益为中心，积极开拓国内国际两个市场，努力拓宽管道运输服务领域，逐步建立起“一业为主、多元开发”的格局；建立适应市场经济的管理体制和经营机制，依靠科技进步，加快人才开发，强化企业管理，不断增强企业竞争能力，力争在“九五”期间，建成具有强大经济实力、跨国经营的管道企业。
《大聚变》阐述的这段文字，是管道局尚未进行改革重组前的真实状况。明眼人一看便能得出如下结论：管道局组织庞大，具有管道建设和管道运输双重职能，而且经济效益很好。管道局的效益，主要来自管道运输。当时曾有句戏言，说输油气公司搞管道运营是“阀门一开，黄金自来”。可见当时的管道局是何等的风光。
石油石化的重组，使管道运输的地位越来越突出。管道运输作为联接资源和市场的中间环节，其作用越来越重要。油田原油产出到炼厂的加工中间环节是运输，成品油和天然气的销往市场中间环节也要靠运输，没有中间管道运输这个环节，就没有效益。所以，石油集团公司把油田、炼化、管道作为主导产业链，把重组后的管道系统，列为核心企业，视为半壁江山。
于是，管道系统重组步伐加快了。石油集团公司要求（1998年）12月10日前后，要完成新的领导班子的组建、行政隶属关系的调整以及资产（股份）的划拨、人员交接、变更登记等事项，12月中旬召开管道局重组大会。苏士峰作为管道局的党委书记，他分别到东北沈阳和陕西西安，向当地政府通报中国石油集团对管道系统进行重组的决定，向东北输油管理局、西北石油管道建设指挥部的领导和职工传达中国石油集团关于对管道系统重组的指示精神和实施方案，宣传管道系统进行重组的重大意义，做干部职工的思想工作，使管道系统的重组取得成功。
1998年12月28日，管道局在总部所在地河北省廊坊市召开重组大会，苏士峰在大会上宣布重组后新的管道局正式成立。苏士峰在大会上发表长篇讲话，讲了四个方面的意见：认清形势，明确任务，增强管道事业发展的责任感和紧迫感；大力加强领导班子建设，努力提高干部队伍素质；坚持党要管党和从严治党，用改革的精神推进党的建设；坚持两手抓，实现物质文明与精神文明的协调发展，共同进步。苏士峰说，管道企业组成了集团军，这是一件值得庆贺的大事，石油管道事业的发展已经进入一个新的发展时期。1998年12月29日，苏士峰组织召开管道局新一届领导班子会议，并作重要讲话。苏士峰说，1999年元月一日我们就要按照新机制开始运转了，管道局分布在13个省市自治区，有职工5万人，固定资产230亿元，管理着5800公里输油气管线。企业兴衰存亡，关键是领导班子。我们这个班子应该是由企业家组成的群体，具备特大型企业领导班子的形象。这个班子起码要具备这样几点：一是决策水准高；二是办事效率高；三是讲民主、讲原则、讲公道、讲廉洁、讲开拓；四是有权威、有战斗力；五是群众信赖，群众拥护。党委书记作为班长，苏士峰对管道局新领导班子成员提出了六点要求：一是要加强学习；二是讲大局；三是要搞好团结；四是要树立务实作风；五是要科学决策；六是要廉洁自律。1998年12月30日，管道局召开离退休干部座谈会，苏士峰向离退休老领导通报油气管道企业重组的有关情况，就重组的重大意义、重组筹备的有关情况、重组大会的有关情况和新的局党政领导班子组成和分工情况向老同志进行了说明，并诚恳地征求了各位老领导的意见和建议。1998年12月31日，苏士峰来到西安，在西北石油管道建设指挥部干部大会上作重要讲话，介绍了管道系统重组的有关情况，对下一步工作提出了具体要求。1999年1月15日，苏士峰又来到沈阳，宣布东北输油管理局领导班子组建完成，并作重要讲话，对新领导班子成员提出了6项具体要求……。
可以看得出来，苏士峰的工作风格是快节奏，讲实效。他精神振奋、风风火火，满腔热忱，工作第一。所以，管道老专家潘家华曾多次说这么一句话：“老苏这个人，真是一心一意地想把管道局搞好。”
