1955年，日本索尼公司试制成功了第一台晶体管收音机。1957年经改造后推出一种便携式收音机。这种收音机体积虽小，但与原来社会上通用的笨重的真空管收音机相比，性能却大大提高了，而且也非常实用。考虑到日本是个资源小国，而且市场容量也不大，所以产品只有出口才能有所作为，公司创始人盛田昭夫决定用新产品首攻美国市场。经过艰难的推销工作，新产品的订单渐渐多了起来。
让人大为惊喜的是，有一天突然冒出一位客商，居然一次要订10万台晶体管收音机。10万台，这在当时近似于天文数字。10万台订货的利润足以维持索尼公司好几年的正常生产。全公司的职员无不为此欢欣鼓舞。都希望给这位客商以优惠，尽快订下合同。
不料公司总部突然宣布了一条几乎是拒绝大客商订货的奇异价格“曲线”：订货5000台者，按原定价格；订货1万台者，价格最低；订货过1万台者，价格逐渐升高，如果订货10万台，那么只能按照可以使人破产的高价来订合同。
如此奇异的价格“曲线”令公司职员及客商大为不解。因为按照常理，总是订货越多，价格也就越低。
所有的人都不明白，索尼公司到底是唱的哪出戏呢？盛田昭夫后来向他的职员透露了他“着眼将来，力避后患”之计。
当时索尼公司的年产量还远远不到10万台这个数字。如果接受这批订货，那么生产规模就必须成倍地扩大。可是如果公司筹款扩大生产规模以后，再也没有现在这样的大批量订货，那么结局只能是刚刚起步的公司可能会马上破产。订货越多，单价就越低，就一般情况而言，是成功、完善的方案。以此方案订下10万台合同也足以使索尼公司在短时间内大踏步地前进一步。但从将来企业的长远发展而言，由于盲目投资、盲目扩大生产规模而造成的生产不稳定，忽上忽下，那么公司倒闭的后患也就在不知不觉当中埋下了。公司所制定的价格“曲线”旨在引导客户接受对双方都有利的1万台订货数量。为避免后患，公司目前最需要的就是1万台左右的客户。
这里，索尼公司的想法是：先放弃“盆”中小利而得到“锅”中大利，从财势的长远走势做出经营决策。这真是一个非常保险而又不乏眼光的决定。
很早以前，人们就知道了着眼将来对于做人、对于成功的重要性。据《圣经·箴言》第四章第十八节记载，大约三千年前就有人说过：不能着眼将来，人们就会放肆。从中我们不难看出来着眼将来的重大意义和价值。
可是，我们又能够想到多远，想到第几步呢？
如果我们能着眼将来，我们做事就会有目标，因为我们知道做这件事有什么意义，我们为什么要做，我们做了之后会有什么样的后果。这样的话，我们就能够从努力奋斗之中获得成就感，获得乐趣！
如果我们能着眼将来，即使我们是在完成一个枯燥的事情也不会觉得辛苦和累，而是对此充满激情和动力；即使是最单调的事情也能够给予我们满足感。
曾经有人问三个砌砖工人相同的问题：你在干什么？
第一个工人回答的是：我在为了拿工资而工作；第二个人答道：我在砌砖；而第三个工人则非常热情洋溢地回答说：我在建一座教堂！同样的事情，只有第三个人的作为受到了远见的指引，从而干得有活力和动力。他看到了他为之工作的那个宏图——一座教堂！从而赋予了他工作价值，也赋予了他自己价值，他也才能够活出自己的意义！
能着眼将来，就能够预言未来。缺乏远见的人会被未来弄得惊惶失措，变化不定会让他们无所适从，随处飘荡。他们不知道等待他们的会是什么，也不知道自己会落到哪个角落。而那些放眼长远视野开阔之人，加上自身勤奋努力的话，将来则更有可能实现他们的目标。诚然，未来是没有办法保证的，但是有了理想和远见，成功的几率就会更高了。
真正精明的商人更善于从长计议，为未来打算。看清财势的走向再做决定。
财势的变动一般取决于三个方面：
一是行业变化。企业自身的经营方向和规模大小是一切的基准，无论市场有多大，吃不下无法获利，不考虑市场潜力，吃不饱就要亏本。
二是市场变化。某些商品原来销售很畅，现在忽然疲软、卖不动了；或是过去没人买，突然现在抢手了。这种市场变化，表面看难以解释，其实都有原因。不外乎是商品生产量多了或少了、质量变好还是变坏了，或是某些经营者实行了促销措施，做了广告宣传，在消赞者中间产生积极影响的结果。预先了解到这种情况，就可以预见到市场行情的变化。
三是政策变化。政府根据某种情况，对某种商品提出了调控政策，必然引起市场变化，比如政府将粮食、棉花收购价格提高了，必然产生连锁反应，用棉花生产的棉布、针织品也会随着上涨，以粮食为原料的食品、饲料也将随着涨价。掌握了这些方面的变化因素，就能为进-步预测行情做好准备。
生意经：有的人做生意既看着盆里的，又盯着锅里的，所以在这一锅粥里，他总能吃得最多。正所谓眼睛只在一盆，利益也只能局限于眼前那一点。如果你善于观测市场的远景，打开思路，就等于掌握了财势走向，就可以对未来的变化做出判断，为今后的行动进行准备。
