从本质上来说，“出奇”本身就是一种颠覆性的策略，是一种打破常规的策略。“出奇”的成功，往往在于它颠覆了现有的竞争规则。
克劳塞维茨曾经说过：“没有无例外的规则。”丘吉尔也说过：“一个指挥官的成功，并不在于遵循某些规则或模式。”在军事领域中，军事理论都是公开的，根据既有的军事理论所制订出的作战计划，往往就只能是常规的战法。而常规的战法一定是对手同样了解的战法。因此，在对抗过程中，当你严格按照普遍接受的原则行事的时候，你的一切行动就都在对方的预料之中；而恰恰是因为你打破了普遍接受的作战原则，才会真正地做到出敌不意。
在战争中，教条地按照教科书所教的原则打，往往会使你失败。第二次世界大战前夕，英法军队做出一个判断，就是德国的主要突击力量将会从法国北面的比利时等低地国家发起。因为这里的地形非常平坦，从军事上讲是最适合坦克行动的区域，而众所周知坦克作战正是德军的优势所在；阿登山区方向则不适合大规模的坦克作战，因此德军是不可能从这个地区发起主攻的。根据常规，英法军队的这个判断并没有问题。但是英法军队忽略了战争中另一条更关键的原则，就是“出其不意”，而最有效的出其不意往往就建立在打破基本的作战原则上。当德军从被认为不适合坦克行动的阿登山区发起主要的攻势的时候，英法军队还坚持认为，德军的行动只是小股的渗透而已；德军的主攻，一定会从法国北面发起。英法军队是如此地自信，以至于直到德军发起进攻的10天以后，丘吉尔还在向英国人保证：一切都在控制之中，法国的战线是坚固的。但丘吉尔很快就意识到德军的所谓“小股渗透”远远不是一小股，而是由八个装甲师组成的三个集团军。渡过马斯河后的德军装甲部队像潮水般涌入法国。很短的时间里，法国就全部落入了德军之手。丘吉尔差一点不能及时下达敦刻尔克撤退的命令。
宋代武学博士何去非对于战争中的规则有一段精妙的讨论，他说：“法有定论，兵无常形。是以古之善为兵者，不以法为守，而以法为用。能缘法而生法，与夫离法而合法。”兵法是有固定的原则的，而战争却没有固定的态势。真正善于用兵的，不是去死板地坚守原则，而是巧妙地去运用原则。真正的高手，能够根据一条原则创造出另一条原则，能够表面违背了一条原则，而实际上却符合了另一条原则。从这个意义上说，战争中唯一不变的规则就是没有固定不变的规则；打破旧的规则、创立新的规则的人总是可以获得巨大的相对优势。
明茨伯格曾经说过：“商战和战争中的一些最著名的战役，之所以取得胜利，不是依据已有的知识正确地做事，而是通过打破既定的模式，首先建立一个范畴来获胜的。”在经济学中，熊彼得把创新和创造性破坏作为主要内容，主张学习创新和发明新的游戏，而不是和现有的强大竞争对手对抗。在熊彼得看来，挑战者能通过创造性破坏和管理创新（引进新的游戏，破坏领导者的竞争优势）而不战而胜；通常情况下，创新能使公司避开进入壁垒，改变对手现有行为的承诺，使对手的独特资源变得微不足道。因此，战略的核心在于以根本不同的方式创造全新的产品或服务。创新的企业总是拒绝玩那些已经存在的游戏。他们会让这样的游戏过时、无关或没有意义。
在企业竞争中，每一个行业都有自己的游戏规则。这些规则，不管是成文的，还是不成文的，往往都是行业中领先者制定的，领先者的优势很大程度上也依赖于这种规则。换言之，规则规定了有利于规则创立者的竞争方式、竞争格局、竞争面貌，从而保证了领先者优势的延续。一味模仿领先者的挑战者很难摆脱这种规则的控制，因而也就很难真正形成挑战性的力量。挑战者只有颠覆这些规则，才能从根本上颠覆领先者的优势，才能创造出建立自己的竞争优势的机会。
20世纪70年代，复印机市场的领先者是施乐公司。施乐公司的基本策略是建立庞大的直销队伍、服务网络，以及建立大型的复印机租借基地，为有需求的客户提供复印服务。遍布全国的销售网络和服务基地，成为施乐最大的竞争优势，施乐因此获得了极为丰厚的利润。作为挑战者，柯达和IBM非常努力地企图在细分市场、产品分销、服务和定价方面赶上施乐的运营机制，然而施乐却毫不费力地看出了新进入者的意图，并制定了反击的策略。IBM最终从复印机行业撤出，柯达在施乐仍占统治地位的很大的复印机市场中做了远远落在后面的追随者，根本就形不成挑战施乐的力量。
然而施乐没有想到的是，佳能公司却从根本上改变了竞争的规则，从而颠覆了整个竞争格局。施乐的大型复印机价格非常昂贵，没有多少客户买得起，而佳能通过将复印机设备与零部件进行标准化而降低了成本，每台复印机的价格才1000美元左右。施乐制造的复印机操作非常复杂，需要建立专门的复印机基地，由专人操作和维护；佳能的新技术使它能够制造出易于操作和维修的中小型复印机，这种复印机可以直接安放在大部分办公室里。施乐的复印机采取的是出租的方式提供服务，而佳能则直接将复印机卖给客户而不是出租，从而使佳能不至于陷入为建立出租基地而筹资的负担之中。施乐的复印机销售采取的是直销的手段，为此建立了遍布全国的强大直销网络；佳能则用经销商代销，维护方面的服务也由经销商代劳，从而避免了由自己来建立服务网络的巨大开支。还有一点，佳能向需要分发复印稿的秘书和部门经理们、而不是向公司复印部的主管们销售复印机。佳能在每一方面都改变了竞争的规则，施乐在佳能的攻击面前却无力还手。那些过去使施乐成功的关键要素，反而成为施乐进行还击的最大包袱。最后施乐只能眼睁睁地看着市场的主导权落入佳能之手。
联想公司最辉煌的战役是1995年的个人电脑之战。在此之前，联想的个人电脑一直被国外的品牌压着打，市场份额上不来。国外品牌的特点，是新机型刚刚推出的时候，采取所谓的“撇脂策略”，卖最高的价钱，以获取高额的利润，如此七八个月后，开始一步步降低价格，通过销量的扩大来赚取更多的利润，并遏止竞争者进入。这是国外品牌惯用的打法，286这样，386这样，486、586都是这样。杨元庆正是从这种操作模式中找到了打败国外品牌的进攻路线。等到奔腾机推出来的时候，杨元庆突然改变打法，在奔腾机刚刚推出来的时候就马上宣布降价，由此打了国外品牌一个措手不及。联想当时主要的市场是在中国内地，而国外品牌跨有中国和国际两大市场。当联想在中国市场宣布降价的时候，国外品牌发现自己根本就没有办法反击：如果在中国市场上跟随联想降价，就必然牵连到国际市场，国际市场就必须马上降价，而这必然给国外品牌带来巨大的损失，并且使其原有的战略陷入崩溃。如果在中国市场上不跟随联想降价，那就只能看着联想攻城略地，自己的市场份额落入联想之手。如此降也不是，不降也不是，几个月过去了，联想风卷残云一般，一举成为中国市场上个人电脑的领先者。
淘宝在与eBay的竞争中，也采取了非常有效的改变规则的策略。eBay采取的是收费模式，这一点在美国市场被证明是行之有效的。淘宝采取了进攻性的行动，也就是完全免费的策略。淘宝的行动让eBay陷于尴尬两难的境地：如果无所作为，就会让淘宝发展壮大；如果反击跟进，就会影响自己的利润收入，并破坏长期积累的有形或无形资产。eBay犹豫再三，迟迟不能对淘宝的免费做出快速反应。当两年半后eBay全面取消交易费用的时候，市场的颓势已经难以挽回。
加里·哈默尔将战略称为“变革”，他认为，公司不再仅仅按游戏的规则办事，相反必须从根本上改变行业竞争的基础。他以日本企业为例指出，当日本企业不是市场的领导者时，日本企业从不按照领导者所设定的规则来玩游戏。它们通过独特的战略改变了游戏规则。而矛盾的是，原来那些成功的大型企业“常常无法转向这些新的战略，事实上，这些大型企业以前的成功，反而限制了他们对这些新战略做出反应的能力。这些大型企业以前对顾客和供应商所做出的承诺，以及他们对分销渠道所进行的投资，限制了大型企业的战略选择能力”，因此，市场领导者最终都会被压制住，甚至瘫痪，不管它们曾经是多么地强大。从孙子的角度来说，“出奇”的价值，就在于使现有的竞争规则变得无关紧要，从而使对手的强大优势不再成为优势。而对手越依赖于既有的规则，挑战者颠覆规则给对手所造成的破坏就越大。换言之，在竞争中，颠覆性的突破机会往往蕴藏在打破常规之中；挑战者只有通过颠覆式的竞争策略，才能达到颠覆现有的竞争格局、颠覆竞争对手优势的目的，才能为公司的突破式成长创造最佳的机会。
出奇当然也不能光靠策略，出奇还需要依靠能够“出奇”的实力。在战争中，一旦一方在公认为“不可能”的事情上找到了解决方案，从而把“不可能”变为“可能”，往往就可以达到最大的出奇效果。第二次世界大战中，日军在突袭珍珠港的行动中，以航空母舰的舰载机实施鱼雷攻击，成功地重创了美军太平洋舰队的战列舰。事实上，就在珍珠港事件发生之前，美军曾经非常认真地考虑过是否需要给战列舰设置防鱼雷网的问题。然而美军最终得出的结论是，珍珠港水深只有12米，比舰载机投放鱼雷所需要的正常入水深度要浅得多，日军是无法用舰载机实施鱼雷攻击的。然而令美国人没有想到的是，日军通过在鱼雷上加装稳定鳍，大大降低了鱼雷的入水深度，从而把“不可能”变成了“可能”，由此也就上演了战争史上最著名的这场突然袭击。
也是在二战中，德军入侵法国，原定的计划是要把装甲部队的主力分配给B集团军群，并由其在布鲁塞尔的北面发动主要突击，而A集团军群则在法国的东部边境发起助攻行动，以保护主力的左翼安全。A集团军群的参谋长曼施坦因通过征询坦克专家古德里安等专家的意见，发现完全可以解决坦克集群通过阿登山区的技术问题。在此基础上，曼施坦因提出了一个新设想，即德军不与进入比利时的英法军队主力进行正面对抗，而是将坦克集群的主要突击方向转移到位于比利时南部和卢森堡之间的阿登山区，以切断英法军队的后路。但曼施坦因的这个设想却被德国陆军部认为根本就是匪夷所思，因而被断然拒绝。由于曼施坦因坚持他的观点，陆军部感到非常厌烦，为了彻底打消他的念头，干脆解除了他的参谋长职务，改让他担任一个步兵军的军长。依照惯例，上任之前曼施坦因应该首先谒见希特勒接受训示。于是曼施坦因乘机将计划面呈给了希特勒，没有想到希特勒对此大为欣赏，经过两次推演之后，曼施坦因的计划被正式采用。这样，整个德军攻击的重心就移到了东边的A集团军群。结果，德军只用了36天就迫降了法国。古德里安后来回忆说，当时除了希特勒、曼施坦因和他本人以外，几乎再没有任何人对这个计划是具有信心的。而在这一仗中，德军可以出“奇”，关键是解决了坦克集群通过阿登山区的问题，从而使“将主攻方向放在阿登山区”从不可行变成可行。
在竞争中，“出奇”的契机，也往往蕴含在技术的突破上。上网本就是一个典型的例子。笔记本电脑被认为既然是“便携”的，便注定是“高价”的，“高价”是为“便携”所必须付出的代价。然而技术的发展却使得“低价 便携”的模式成为可能，将整个行业搅得天翻地覆的上网本，就是在这样的背景下出现的。哈佛学者克里斯滕森称这样的技术突破为“颠覆性技术”，在磁盘驱动器行业，在机械挖掘机行业，在钢铁行业，在零售行业，在摩托车行业，这样的故事一遍遍地不断重复。在克里斯滕森看来，许多公司之所以垮掉并不是因为管理的问题，而是在面对技术和市场结构的突破性变化时垮掉的。每当颠覆性技术出现的时候，往往就是挑战者推翻在位的行业领导者的最佳时机。沃顿商学院的学者克莱蒙斯也指出，技术驱动型环境变化是改变竞争优势特性的一股最强有力的力量。这些变化，“不仅可以使大企业的战略失去其应有的作用，而且还会使这种战略得以建立的基础不复成立”，这种变化，一方面迅速使领先者的竞争优势转化为竞争劣势，另一方面，却为许多新进入者创造了重要的机会。因此，今天挑战者挑战的成败，在很大程度上就取决于能否寻找并充分利用这样的颠覆性技术，从而颠覆整个的竞争格局。
