后勤服务如能送物到病房，能及时维修破损物品，能及时有效地处理各种应急事件，临床医务人员就能把后勤服务还给临床的时间归还给病人，只有这样，才能保证医疗质量和医疗安全。和临床医务人员按临床路径规范诊疗病人一样，行政、后勤人员也应制定行政路径和后勤路径，并严格按此执行，这样可提高效率、保障通畅。行政人员要摒弃“衙门”作风，经常下到基层一线，了解情况，解决问题，倾听一线人员的意见和建议，及时调整管理方式和方法，为制定和修改各种规章制度掌握第一手材料。行政职能科室负责人应创造一种机制和操作程序，让临床医务人员为了一份签字而东奔西走这种局面不再出现，使其有更多的时间去诊疗、观察病人，能有更多的时间去提升学术和技术水平。行政管理要简化程序、理顺关系，使其高效、有序地运转。全院性会议的成本很高，而把医务人员集中起来开会，病房、门急诊会出现力量空虚的时间段，这时常会出现较大的医疗事件和医疗纠纷。
医院的经营活动越来越多地融入了资本运作、资金流管理等方面，也越来越多地与外界的商务活动联系在一起。
如何借助他人的力量“以战养战”、“以医养医”、“以药养药”、“以药养医”、“借钱生财”，从而来实现自己的目标，这是一种极为有效的管理手段，也是经营管理者常常需要思考的问题之一。经营一家医院或在医院这一平台上做科学研究，也一定要想方设法利用当地资源，就地取材，而不要“远输”。
一个地区或区域性的医疗市场规模像一个大蛋糕，是相对固定的；医学人才，特别是高层次人才，其数量也是基本固定的。这家医院的市场份额大了，其他医院的份额也就相应少了；这家医院引进的人才多了，其他医院的人才也就相对少了。医院的发展壮大，除了自身的自然增长和努力后的超增长外，很大一部分增长是通过“食敌”这一思想来实现的。
另外，医院领导必须让内行去管理内行，如果让外行去管理内行，很可能会出现偏差，也会互生怨气，使工作陷于被动局面。
“波特定理”认为：当遭受许多批评时，下级往往只记住开头的一些，其余的就不听了，因为他们忙于思索论据来反驳开头的批评。总盯着下属的失误，是一个领导者的最大失误。医院管理者和各级管理人员应善待每一位员工，善待并尊重从外院来应聘的人才，要“善而养之”，充分发挥其才能，使其更好地为医院服务，并使其在新的环境和岗位上实现自己的价值。对于以前离开医院投奔民营或其他公立医院的人，如果想重新回到原来的工作岗位，应允许其“好马吃回头草”。如有员工想辞职转投其他医院，院领导不能以“叛徒”相待，应允许人才自由流动，并在离院前进行诫勉谈话，鼓励其在新的工作岗位上更上一层楼。对于努力从各方为医院筹集资源（资金、设备等）的员工，医院应给予奖励，并鼓励、号召员工积极为医院进言献策、聚集资源、壮大力量。充分调动员工的工作积极性，采取有效的激励手段，实行公平、公正、合理的奖励制度，使员工的工作效率从60分向90分转变。对于医院领导来说，应努力使群体、团队的力量协调一致，通过“激怒”的方式来激发潜能并使之最大化。
孙子的“不尽知用兵之害者，则不能尽知用兵之利”与孔子“未知生，焉知死？”的思想是一致的。孙子的“虑败”理念，就是要考虑可能招致失败的因素和原因。没有先进的政治理想、高尚的精神情操、正确的核心价值观和明确的发展方向，就不可能合理、有效地动用各种资源，为医院的发展服务。
不爱护员工，不尊重员工的劳动，不能合理体现员工的价值，员工就不乐为用，上下就会离心离德。
不教育员工，不将医院的发展目标和近期的政策行动向员工讲清楚，院务不公开，员工就会不理解、不支持医院的决策和决定。
医院或医院领导如果缺乏目标和抱负，就不能聚集人才，凝聚人心。“限制因素原理”也叫“木桶原理”，它指医院的目标能否实现，并不取决于医院所具备的有利条件，而是取决于医院所不具备的关键性条件。这就要求医院管理者清晰了解并深刻理解那些可能妨碍医院目标实现的因素，只有这样，医院所制定的计划就有针对性，就可以将限制因素的不利影响降至最低。
可能导致医院管理混乱和事业陷入不利局面的相关因素包括：
（1）医院没有明确的发展目标和定位，没有先进、合理的经营理念和办院宗旨，单凭管理者个人的智慧和勇气决断大事，其结果是全院上下无方向感、目标感，内部管理无章可循，内部事务无序混乱。
（2）医院不能根据外部环境和任务的变化而及时调整思路、更新观念。
（3）医院管理者不具备基本的管理知识和技能，没有很好地掌握医学和医院发展的一般规律，在常规问题的处理上无有效规程，而沉溺于具体事务性工作之中，导致较高的管理成本和较低的管理效率。
（4）医院短期目标与长远的战略目标分离，在资源利用上没有足够的储备，特别是人才培养和储备方面。
（5）医院处于人治状态，朝令夕改，机构不健全或形同虚设，职责不明确，越级管理，不善授权。
（6）有令不行，有禁不止，有功不赏，有过不罚，赏罚不公。
（7）领导者管理素质欠缺，领导力不强，下属执行力差，最终导致医院运转不灵。
在现实生活中，医院员工和中层干部很难以持续高涨的热情专注于自己的工作，其原因可能是工作环境不好、主管或学科带头人的素质差、缺少升迁的机会、本质缺乏自觉为医院工作的精神等等。
对多数人来说，要想使其更好地为医院服务，就需要发挥主管人员的领导作用，正如孙子所说：“故知兵之将，民之司命，国家安危之主也。”只有掌握领导艺术，并懂得医院和医学发展规律的领导才能肩负起医院的生存、发展和未来，优秀的管理者可使医院处于有利地位，并使其不断壮大发展。医院领导必须为人讲诚信，凡事注重原则，讲信誉，不沽名钓誉。当今社会，医学诚信的缺失和危机是医患矛盾和对立的主要根源之一。医疗服务行业多数医疗纠纷源于医患双方缺乏诚信、以自我为中心、过分强调经济利益、缺乏人文关怀等非技术因素。对于医院领导来说，重塑医学诚信必须从医院的自身诚信、医务人员的自身诚信做起。作为中层干部，如果为将不忠、犯上作乱、待人不诚、欺上瞒下，必然给医院带来灾难、给医院领导脸上抹黑。医院领导还必须牢记，医院在为自己谋利益的同时，还肩负着服务社会、满足大众健康和保健需求的使命和责任。“性格影响事业，态度决定成败，自信是成功的一半。”医院领导如果信心十足，就能感染周围的人，并进而影响整个医院，使医院充满创新活力和乐观进取精神。领导者要有虚静的心灵，凡事客观处理，不先入为主，不偏听偏信，冷静客观地评价和处理问题，以赢得员工的信任和拥护。
医院领导要注意以下二种情况：刺猬在天冷时彼此靠拢取暖，但保持一定距离，以免互相刺伤，这就是“刺猬理论”。
医院领导与员工保持亲密的重要方法，乃是保持适当的距离。
捷克雷达专家塔马拉发明的一种雷达，它与其他雷达的最大不同是不发射信号而只接收信号，故不会被敌方反雷达装置发现，这就是“塔马拉效应”。医院领导要认识到，“善藏者人不可知，能知者人无以藏。”
领导者的心智模式是影响医院正确决策和创新的关键因素。机械的心智模式常导致领导者过分依赖经验、主观思维来进行判断，阻碍组织变革、个人创新和思维突破。戈德曼在《情商》一书中描述了情商的特征：
（1）自我意识（自我认识能力）；
（2）自我管理（自我约束能力）；
（3）自我激励（创造激情和热情的能力）；
（4）移情能力或同情心（换位思考的能力）；
（5）社会交往能力（沟通交流）。
聪明、高智商的人才不一定会成为医学领军人才，根本原因在于其没有能力在迅速变化的环境中调整自己的心态并控制自己的情绪。成功的领导者必须有始终如一的奋斗目标；必须有不断进步、终身学习的精神；必须有为员工增加价值的胸怀。心智模式决定管理者的领导力和影响力。有影响力的领导常具备以下特征：诚实待人、培养他人、聆听他人、了解他人和拓展他人。正如孙子所说，领导者要具备“智”者不惑、“信”者不垮、“仁”者无忧、“勇”者不惧和“严”于律己等五大要素。
