1920年，身材瘦长、性格内向、讲话略带布鲁克林口音的高级管理人员小阿尔弗雷德·斯隆，作出了一个后来使他成为历史上最伟大的：企业管理奇才的重大决定。在随后的三年中，斯隆将受命拯救和改造通用汽车公司，而他的业绩表明，他不愧是现代企业之父、把握大众消费市场的大师和有史以来最出色的首席执行官之一。
在决定命运的1920年夏天，斯隆因为受够了曾经是他导师的比利。杜兰特，正考虑离开通用汽车公司，去开创自己的事业。他后来所取得的非凡成就在当时还只能说是一个不确定的未知数。
对斯隆来说，从表面上看，那年夏天一切都很顺当：所获得的财富超出了自己的梦想；已经身居通用汽车公司副总裁的高位，并且是：董事会的成员，通用汽车公司本身则是华尔街人人关注的对象。斯隆还是公认的汽车业界最精明、最能干、最有发展前途的高级管理人员之一，而汽车业已经成为美国经济的关键力量并仍具有广阔的发展前景。
通用汽车公司在1920年对股东发表的年度报告中，对汽车工业的发展和意义作了简练而乐观的估计：
资料表明，马萨诸塞州波士顿市在1899年春天就开设了储存和修理汽车的工厂。那一年向汽车工业的投资是576.8万美元，总共生产汽车3700辆；而在1919年，向汽车工业的投资估计达到18亿美元，汽车产量为1 974 300辆。在20年内，资本增长了300倍，汽车产量增长了500倍。
报告还指出，汽车工业的就业人数在1904年（即通用汽车公司的奠基人比利·杜兰特将全部注意力转到汽车生产的一年）是1.3万人，1919年达到65.1万人，增长5 000％。同期，汽车业的年均工资从不到850万美元增长至20亿美元。汽车工业位居国家10大产业之首，制衣业远远落在后面，位居第二；其下依次为煤炭、牧草（是，就是牧草！）、建筑、铁矿、小麦、棉花、生铁和石油。
总之，汽车业已经成了业界的龙头老大，而斯隆则离总裁之位只有一步之遥了。
但是阿尔弗雷德·斯隆这时对自己前途的担忧比其他任何时候都大得多。虽然已经获得成功，而且具有光明的前程，他还是看到了越来越严重的问题；而其他人似乎除了看到盈余和利润的持续增长外，看不出有其他问题。一方面，他觉得在道义上应该与给过自己最大机会的通用汽车公司共存亡；另一方面，他又觉得由于其远见卓识的创始人（也是当初提携他的人）领导上的失误，公司正处于危险之中。
斯隆认为，雄心勃勃的比利·杜兰特已经深受媒体连篇累牍的赞扬和他自己没有止境的梦想的毒害（正如许多年以后不少更加雄心勃勃的后起之秀所经历的那样）。斯隆认定，在通用汽车公司的增长中，太多的部分是通过发行股票和比利的个人魅力而不是通过现金和硬资产来实现的。他还认定，企业内部的数十个独立经营单位已经失去控制。他发现，在所有的生产线、员工和工厂中都存在着重复和不负责任的现象，他认为其原因就是公司的管理核心缺乏清晰而一贯的政策。
虽然斯隆也知道，公司的其他管理人员和员工都认为比利是个天才，但他还是确信，他们不清楚公司内部各经营单位是如何相互协作的，更不用提每个单位支出多少、借贷多少或者账面上的总债务到底有多少这样的问题了。公司有五个最大的汽车子公司（别克、奥尔兹、凯迪拉克、雪佛兰和奥克兰），如果从通用汽车公司分离出去的话，每一个都会成为独立的生产商和销售商。但杜兰特不是充分激发各个单位的力量去开发新品牌、提高营销和生产效率并进而强化整个企业的效能，而是在很大程度上让子公司各自为战，忽视（如果不能说是鼓励的话）了内部竞争可能带来的危害。
斯隆该怎么办？冒着可能失去自己的影响力和从企业内部促成改革的能力的风险，向比利挑明自己的担忧？辞职？还是等待时机，寄希望于危机到来的时候公司还能够坚持足够长的时间，以便新的管理层能.够拨乱反正？
他所作出的回答将使他成为一个传奇人物，并将彻底改变美国企业的结构和管理。
美国和通用汽车公司风头正健
正当斯隆左右为难的时候，比利·杜兰特和所有的美国人一样，还对那年共和党的总统候选人沃伦·哈丁所谓的回归“常态”（noⅡnally）信心十足。“常态”是哈丁偶然发明的一个词，当时他本想说的是“正常状态”（nomality）。在他那著名的竞选演说中，哈丁揪住了国民的神经。他宣称：“美国需要的不是英雄史诗而是疗伤康复，不是偏方而是常态，不是革命而是复原……不是手术而是宁静。”
哈丁当选总统那年，三K党发动了一场全国性的、空前的（也是成功的）招募运动，没有遭到多大的抗议。在当时公认为最有创意且最精明的工业家——雄辩的亨利·福特——在他全资所有的《迪尔本独立报》上宣传他那美国的一切不幸都根源于犹太人的信念时，也没有多少人表示担忧。
对绝大多数美国人来说，政治的、社会的、经济的以及所有其他方面的进步主义，是一个远比三K党和福特的仇恨与偏执要耐听的主题。住在城市的美国人破天荒地超过了生活在乡村的人。尽管前一年通过的美国宪法第十八修正案禁止销售和饮用酒类，女人的裙子还是越来越短，而私酒也是元处不有。人们用一个流行的新词“爵士时代”来描述当代人的享乐主义风尚，这代人决心把对战争和将就着生活的记忆抛在身后。妇女刚刚被赋予了选举权，天也没有因此就塌下来。
阿尔弗雷德·斯隆认为，比利·杜兰特那松松垮垮的管理风格以及连贯政策和严密控制的阙如导致了不少问题；而整个国家和通用汽车公司的投资人则没有看到那些问题，甚至看到了也不甚在意。美国参加第一·次世界大战后进行了前所未有的战争动员，因此对新的制造厂和设备的投资从1915年的6亿美元飙升至1918年的25亿美元。在战争结束后，企业界和消费者都迫切要求将生产重点转到消费品上来。
汽车业本来只有一小部分生产能力转到战争准备上，这时也特别想去满足美国人那显然毫无餍足的对汽车的需求，毕竟汽车能够使美国人的日常生活更具机动性，更有成就感。通用汽车公司正在密歇根州的底特律市建造新的总部，它日后将成为世界上最庞大的办公楼；底特律也是全国发展最快的城市。十年之内城市人口就翻了一番，从1910年的不足46.7万人增加到1920年的99.4万人。对未来而言更为重要（但在当时很少有人注意到）的是，这一时期底特律的非洲裔美国人的数量增长了将近四倍，在总人口所占的比例从1910年的1.2％增加到1920年的4％。
似乎还有更多的理由让人对通用汽车公司的表现充满信心。杜兰特骄傲地称企业是“我的孩子”，而有关的数字似乎也表明这种骄傲是有道理的。通用汽车公司在工厂和设备方面的固定资产在1912年是1 900万美元，1919年增加到17 900万美元。1919年，轿车和卡车的销量几乎是去年的一倍。更让人吃惊的是，同期利润增长了将近500％。1920年情况看来还要好，轿车和卡车的销量比1919年第一季度增长了45％。
当时，排名第一的福特汽车公司所占的市场份额是42％，通用汽车公司排第二位，但远在其后，所占市场份额才11％。虽然如此，人们还是认为，杜兰特是唯一有可能赶上亨利·福特的竞争者。对比利和他的通用汽车公司在汽车行业竞争中的表现，在华尔街要比在底特律更受关注。
最显著的还是用工人数的增长。1918年底，工人总数是49 118人，到1919年底就增加至85 980人了。新增工人的绝大多数来自美国南部的农业区或者欧洲，在通用汽车公司设在密歇根的几个关键工厂做工。比利后来在给股东的一封信里解释说，企业已经启动了一项前所未有的修建新住宅的计划，以帮助员工及其家庭和受工厂影响的当地居民。1919年，用于为新员工修建住宅的拨款达250万美元，是公司第五大资本支出项目。通用汽车公司以前一名管理人员的女婿阿瑟·庞德在公司第一本也是唯一经过批准的一本官方历史书《方向盘》（该书完全是从通用汽车公司的视角看待所有问题的，出版于大萧条最严重的时期）中，对这一项目的初衷作了描述：
国内兴起了一种新的兄弟精神，通用汽车公司是率先对此作出反应的企业之一。由于从战时生产转向平时生产所固有的不确定性，公司觉得必须研究其员工的基本需求和生活标准，以便确定公平的工资标准，确保那些可能移居通用汽车公司正在那里迅速扩大生产规模的城市数以千计的家庭能够拥有可以接受的生活条件。因此，由杜兰特、J.A.哈斯克尔和沃尔特·克莱斯勒（当时是通用汽车公司的副总裁）组成的管理委员会，受命调查那些影响公司所有工厂的工业条件…
也是在1919年，由公司补贴的员工投资计划开始实施了。按照该计划，所有通用汽车公司的员工，如果自愿拿出最多20％的薪水用于投资，那么公司将给予员工同样数目的补贴（也用于投资，但归员工所有）。这种做法实际上是现在401（K）计划的前身。
更厉害的是，在比利关于汽车工业仍将有不间断的增长和整合的观念的指导下，通用汽车公司在1919年还进行了几个关键的并购，包括对一个名叫费希尔本身公司的控股权的购买（这对公司未来的生产规模和效率将有关键的影响）、对设在俄亥俄州生产冰箱的戴顿工程实验公司全部产权的购买。受后一家公司开发电冰箱的设想的启发，比利用自己的10万美元买下了那家公司，再按相同的价格转卖给自己的“孩子”——通用汽车公司。在通用汽车公司的保护下，这家公司在购买后的一年内统治了正在兴起的冰箱产业，并很快还会主宰空调产业。
1919年，比利的“孩子”还设立了一家新企业，叫做“通用汽车承兑公司”，本来是想用它“在资金上帮助经销商购买通用汽车公司的产品，在一定范围内也资助零售商”。通用汽车承兑公司很快就将彻底改变美国人买卖大宗商品的方式，开创了后来所谓的分期付款法，是循环贷款法和今天的信用卡的鼻祖。
在那封给股东的信中，比利用他一贯的简明而乐观的口气对未来作了断言，指出1920年的第一个季度情况仍然不错：对你们的产品的需求没有减少，截止到3月31日，1920年第一季度客车、卡车和拖拉机的销售量为119 779辆，而上一年同期才82 456辆，增长42.5％。这个时期的税前纯利润预计为2 650万美元。
你们的董事会高兴地表示，他们对你们的管理人员和员工的忠诚和效率十分赞赏。
那么，阿尔弗雷德·斯隆到底还担心什么呢？
克莱斯勒走了
斯隆对杜兰特领导能力的怀疑在1919年就开始表面化了，那时通用汽车公司正在迅速壮大，而这种势头似乎是不可阻挡的。其诱因是杜兰特最能干的助手、斯隆最好的朋友沃尔特·克莱斯勒的突然辞职。
克莱斯勒是1911年由当时的总裁查尔斯·纳什引进通用汽车公司的，纳什则是1890年杜兰特雇来在其车辆厂做锻工的，那时没有人能预见到将来还会有个通用汽车公司。纳什负责通用汽车公司全部的生产，是整个汽车行业薪酬最高的人，年薪加奖金超过60万美元。到1919年，纳什和斯隆被公认为内战以后出生的“新的”一代汽车业管理人员中最能干的两个人。
克莱斯勒在1937年出版的、与博伊登·斯帕克斯（四年后斯隆撰写自三的第一部回忆录也是雇用他当枪手）合写的自传《一个美国工人的一生》（life of American Workman）中，表露了对杜兰特作为一个人的极大热情和尊敬：
我实在找不出能够描述这个人的魅力的词语。他是我知道的最令人折服的人。我想他真能把一只小鸟哄下树来。我还记得我和夫人第一次走进他家时的情景。四壁挂着美轮美奂的挂毯。我还从来没有见过可与比利·杜兰特的豪宅相媲美的房子。不到5分钟，他就让我觉得那所房子就是我自己的了。
但是其中也有对杜兰特领导风格的不屑。“这个人”不止一次地传唤克莱斯勒，却让克莱斯勒干等，而事后克莱斯勒发现，要跟他讨论的问题都能在工厂一线很快就解决了，根本用不着浪费高级管理人员的时间和精力。克莱斯勒对一次会见的情况专门作了描述，概括了他对杜兰特的敬仰和失望：
有一次，我不得不去纽约见他（杜兰特），他为了什么事想见我。
