在实践中，企业将合同管理的步骤形成一个具体的流程，以规范的程序将合同每一步规定详细，这样企业中即使对合同管理完全陌生的工作人员看到规范流程，也很快能将工作做到完善。合同管理流程具体可以参照如下步骤：
1.是合同的准备环节。合同签订前的管理最重要的是弄清楚合同批准人的权限管理。根据合同金额大小、重要程度等因素，公司合同管理制度明确不同层次的领导可以作为批准人，但在合同上签署必须经法定代表人书面授权，并在授权范围内订立合同。订立下列重大合同必须经公司法定代表人批准，如涉外合同、资产抵押、转让、出售、收购、租赁合同、担保合同、公司兼并、分立、破产、清算合同、股份制改造、资产重组、投资合同等。在确定合同权限管理后，才能推动以后的具体工作。
与谁签合同，签约对方是否具备合法的身份资格、是否具备履行合同的相应能力和条件？这是选择合同对方的基本要求。以分包工程为条件合作投标的，在协商投标合作事宜时，必须首先考察其施工能力及施工队伍的来源问题，必须具备合法分包资格，否则必须改变合作方式或条件。中标后的工程分包必须坚持合格分包商评价制度，未经评审认定合格，不得与其进行实质性谈判。物资设备供应方必须由项目部业务部门对其资信情况和社会背景进行考察，拿出初步考察意见，由项目部集体选定。签约准备环节是合同管理的源头。选择一个怎样的合同对方，对合同的签订到履行终结的作用和影响至关重要，一旦违规降低标准或对细节考虑不周，将会埋下许多隐患，给合同的执行带来一些不必要的麻烦甚至严重的后果。此外，业务主管人员、项目经理还必须要按照企业各级领导人廉洁自律的规定约束自己，不得安排或变相安排自己的亲属，或者有利害关系的人员和队伍与本项目发生合同关系，以避免出现感情合同等问题而造成职工群众不满情绪和经济效益流失弊端。对于这一问题，企业不但要作为开展项目执法效能监察的一项内容予以严格监督执行，企业成本、物资设备、人力资源和法律事务部门也都应做好书面记载，以备做日后可能的诉讼证据。
2.是合同的谈判环节。认真严谨的合同谈判是合同管理的关键一环。双方的利益在这一环表现突出，双方在尽量为自方争取最大利益的同时又能顺利签订合同形成博弈。谈判时间也是合同管理流程中最长的时间。在这个环节，要着重把握好以下几种情况：一是分包合同谈判，无论标的额多大，都必须报请企业成本管理部门安排人员参与研究合同条款，要结合对方的资信、人员状况、谈判的难易程度等具体情况和工程具体特点，因事、因人、灵活应用恰当的策略措施；二是物资设备采购合同必须按照企业现行的物资设备管理制度，由项目部物资设备管理领导小组成员共同参与，达到规定数额的还必须报请企业物资设备部门派员参与谈判；三是劳务用工合同必须由项目部劳资、财务、计划等人员参与谈判；四是合同谈判地点必须选择在项目部办公地，不得在宾馆酒店等场所进行，以最大程度地减少不透明因素，消除可能出现的猫腻，从源头上防范不必要的合同纠纷。
3.是合同的订立和审查环节。合同双方经过谈判就各项条款达成基本一致意见之后，就进入了合同订立和审查环节。这也是合同签订和实施前的最后一道关口。合同文本应尽可能选用由国家颁发的通用性合同文本，再根据拟建工程的特点和招标文件以及发包人、承包商双方谈判结果来起草。在文本起草工作中，工作人员应就双方商定的全部条款、签订合同的各个环节，包括整个履约过程可能出现的种种情况，都要进行充分的估计，并预先采取对策，确保每一个履约行为都于己有利、占到先机，既要避免因采用一些自制的、笼统的、不规范的文本进行签约，回避义务，避重就轻，向对方转嫁风险，更要防止因为自家考虑不周，使合同文本出现漏洞和随意性，而在履约过程中处处受制于对方的被动不利局面。合同文本初步形成后，应提交项目经理办公会审查，重大合同则必须由项目管理委员会集体审查，有条件的，要尽可能安排学过民商与经济法和劳动法规的专业人员或有法律工作经验的人员参加审查，文本通过审查后，报企业业务主管部门复审或备案。
因合同订立是合同管理的基础，程序要细致、严格。在所有合同中，工程合同最为复杂。以订立工程合同为例，做详细介绍。
（1）可以在订立中具体可履行以下程序：
①重大合同招（投）标文件评审。招（投）标文件评审实行会审制度。重大合同招（投）标文件评审采用会议方式，一般性合同招（投）标文件评审可采用主管部门主审、相关部门会审会签方式。
②审查合同主体资格。项目部应对合同当事人主体资格的合法性、合同标的符合经营范围、履约能力、履约信用等资格和资信情况进行审查和确认。如果通过书面审查尚不能确认对方主体资格合法和资信能力充足，审查人员可进行实地考察（包括到对方所在地、承建、参建项目所在地考察等），提出结论性考察意见。所有被审查的文件和审查报告均应列入合同档案。
③招（投）标与合同谈判。项目部负责组织相关部门和人员进行项目招（投）标与合同洽谈，重大合同应通知法律顾问参加。
（2）合同起草。承办人负责起草、修订合同文本。重大合同文本、招（投）标文件起草，项目部应组织专门会议商讨，并征求财务部门和法律顾意见。合同文本应尽量使用成熟的合同范本，无范本的合同应争取以已方为主起草，合同中术语、特有词汇、重要概念，应设专款解释。合同中涉及数字、日]明时，应当注明是否包含本数。对数量、质量、履行期限和方式等有特殊要求的，应当在合同中予以特别明确。分包合同价款一般采用一次性总价方式。如无条件采用一次性总价方式时，则采用固定单价方式。
（3）订立合同的内容要详尽，一般应当具备以下主要条款：
⑴当事人名称、法定地址、法定代表人姓名、职务；
⑵标的（指工程项目、货物、劳务等）名称、型号、规格等；
⑶数量和质量，包括检测验收标准和方式；
⑷价款或者酬金及付款时间、方式；
⑸履行的期限、地点和方式；
⑹违约责任；
⑺合同争议的解决方式；
⑻合同订立的时问、地点；
⑼根据法律、法规和合同性质确定或者双方当事人约定的其他必备条款；
⑽正副本份数和分配方式；
⑾合同生效的时问和条件；
⑿约定的联系方式；
⒀附件名称；
⒁签约地点、日期；
⒂签约各方开户银行及帐号；
⒃签约各方合同专用章和法定代表人（负责人）或委托代理人签章。
签订金额在100万元及以上的合同以及有预付款的合同，或者经资信审查认为有必要的，应要求对方提供履约担保。担保一般应采取银行履约保函、保证金的方式，且金额应当不少于预付款的金额，对重大合同应同时提供预付款担保和履约担保，担保可根据合同履行进度情况分期释放，特殊情况的担保须由公司领导批准。
（4）合同审查会签。承办人应将合同草本及与合同有关的证明材料和合同签署单一并提交相关部门和人员按合同签署单规定的顺序审查会签。承办人送交的合同或招标文件如有参考范本，且该范本为国家有关部门颁发、监制或公司示范文本，则应同时提交参考范本或参考范本号，并在合同中明显标记出本次修改的地方或附送差异表。审查人一般应在2个工作日内完成合同审查。各级审查人重点审查以下事项：
①中标单位的确定是否符合公司规定和招标文件要求；
②确认合同风险是否得到充分评估；
③合同技术条款是否符合国家标准、行业标准、企业标准及规程、规范；
④合同价款是否控制在项目控制预算范围之内，价款结算方式是否明确，定额选用是否准确；
⑤确认合同变更及解除条款、违约责任承担条款、索赔及争议解决条款完备并具有可操作性；
⑥复核标的数量、合同价款、金额等标示准确、规范、计算方式正确；
⑦确认付款金额符合合同条件且符合项目资金流量整体计划。
合同承办人根据各级审查意见修改合同并在《合同签署单》上说明修改情况。如合同承办人不同意改，应向审查人反馈意见；如达不成共识，则按公司合同管理办法规定的权限提请合同批准人裁决。
4.合同签署盖章。合同经审查会签并修改完毕，合同承办人持经过法定代表人或委托代理人签署的合同文本、合同签署单以及法定代表人授权委托书，向印章管理部门和印章管理专责人申请加盖公司合同专用章。合同承办人持签署完备的合同正本会同财务人员贴制印花税税花，并在合同签订之日后3个工作日内将合同副本送交相关部门履行，合同正本由承办人按照档案管理的有关规定定期归档。合同文本经企业业务主管部门复审后，方可按企业授权由相关人员签署。
5.是合同的履行环节。这是一个周期较长而且复杂的环节，不可预见的情况多，最容易出现各种各样的问题，乃是合同管理至关重要的控制环节。要做好这一环节的工作，必须要做到：第一是要教育项目全员明确项目管理的根本任务是全面、严谨、高效地履行该工程项目的所有合同、协议，而不是施工生产。要让大家明白施工生产是基于合同协议、围绕实现合同协议约定、最后又终结于合同协议的一个工作过程，其根本目的是为了通过一系列合同行为，取得经济利益，扭转把项目管理的重点仅放在如何组织好施工生产上的本末倒置思想，以最大程度地减少因履约意识不强而造成的施工生产轰轰烈烈、经济效益却捉襟见肘的偏差。第二是项目部要定期组织召开会议，综合评价分析各项合同的履行情况，围绕高效履行合同义务、行使合同权利来组织施工生产，不断改善和提高履约水平。第三是项目管理人员必须要牢固树立有利于企业的证据意识，认真清除一怕麻烦、图省事、想轻松，二怕写不好、留隐患、担责任，三怕堵死个人某种特殊操作的后路等不正确、不合适甚至不道德的思想意识；在合同履行中，必须要克服“君子动口不动手”和随意表态的不良习惯，所有的管理措施、行政指令、情况通报、奖罚实施、作业交底、技术控制、经济核算以及各类通知等，都要采用书面形式，遇到特殊情况当时来不及做出书面形式的，一定要及时补上。发给合同对方的书面文件材料，一定要取得对方人员的书面同意并妥善保存。第四是坚持所有履约行为的集体决策、集体监督。个别特殊情况确实必须由某个人当即做出决定的，决定者事后要及时向有关人员和组织报告这一决定及其实施情况，如决定的实施有隐患，应及时采取补救措施予以消除。所有履约行为必须保持恰当的透明度，要围绕确保公正履行合同，坚决实施项目公开，既不能所有的项目向所有人公开，也决不能所有的项目向所有人不公开，要按照职责权限的层级范围实施必要公开。这是防止履约行为中管理黑洞的根本措施和要求。
在实际履行合同中，项目部主要负责组织合同的履行，监督合同履行的全过程，并督促当事人按照约定全面、适当、实际履行合同。合同生效前不得实际履行合同，特殊情况在合同生效前确需履行时，项目部应进行风险分析并经合同签署人批准。承办人负责履行合同约定的通知义务，包括提示有关部门、单位按合同约定的日期、期间履行合同义务或主张权利；负责汇报、请示、协调、解决合同履行中出现的问题、争议；依据合同规定向业主收取合同款，付款必须填写付款申请单，并按规定逐级审批。合同的变更或者解除由原合同承办部门负责承办，程序执行合同订立程序。项目部应每月对合同履行情况进行一次检查，在公司月度生产管理调度会上汇报合同履行情况。
6.是合同的补充与变更环节。在合同的履行环节，不可避免地会遇到一些新情况、新问题，或者起初被遗漏的事项被发现，或者原来约定的事项发生变化，这些都需要协议双方及时通过协商达成补充协议或者变更协议，必要时也可以会谈纪要的方式经双方共同签认。对于合同工程变更，工程管理部重点从承约方所提出的变更申请的工程现场情况与技术方面，提出会审意见。预算成本管理部对变更金额进行审定，合同管理部从合同条款角度，同时考虑同类合同变更情况的处理，最终提出合同变更处理意见。这些补充协议、会谈纪要及处理意见等，都应被视为合同文本的补充，必须与正式合同文本一样管理、一样履行。
7.是合同的结算与支付环节。项目上的任何合同行为都是企业的经济行为，其履行过程中的核算、阶段性结算和最终决算，是项目经济活动的最后一个关口，直接决定着企业的经济效益。企业一般都对此有具体、明确、严格的规定，项目部财务部门必须按照企业有关规定办理，审核及签批手续不完备者不得付款。项目主管会计必须明确自己对此所负的监督责任，严格把好支付关。如果有人企图强行支付，或者化整为零由出纳变通支付，项目主管会计必须在第一时间向企业总会计师报告，必要时直接向企业行政主管领导报告，努力堵住一切漏洞。对明知手续不完备且面临违规支付而不报告的，企业要视情节对主管会计进行处罚，同时对项目经理予以从重处罚。
