中产阶级重塑中国消费市场
Dominic Barton，陈有钢，金春芳
人口结构的代际差异、内陆城市的快速崛起，正有力地塑造着中国消费市场的新格局。
中国中产阶级的稳步增长带来了经济变革和消费转型，这一改变仍在继续。根据我们的估算，到2022年，将有超过75%的中国城市家庭年收入在6万~22.9万元人民币之间[1] ——相当于在购买力相同的情况下，收入处于意大利和巴西的平均之间。这一群体在生活必需品上的花费小于50%，而且其消费行为和消费习惯有别于其他阶层。上述定义的中产阶级在2000年仅占中国城市家庭的4%，而到2012年，这一数字已增长到了68%。在未来十年内，推动中国中产阶级家庭收入增长来自三大动力。首先，政府政策和劳动力市场的结构性变化有可能提高工资水平。其次，金融市场改革有可能进一步刺激就业增长，从而产生新增收入。其三，向民营企业开放更多的经济领域可鼓励劳动生产率的提高、成本的降低和家庭收入的增加[2] 。假设上述情形得以实现，到2022年，中国城市家庭年收入将至少实现翻番。
上述宏观数字的背后是中国消费市场的巨变。自2005年以来，我们一直采用问卷调查和深入访谈的方式跟踪分析中国的消费群体[3] ，并依据其收入水平、年龄阶段、地理位置和购物习惯勾勒出中国消费者群谱图。我们近期的调查发现： 在新兴中产阶级之中，上层中产阶级即将成为今后十年带动消费支出上涨的重要引擎之一。与此同时，一批更加全球化思维的中国新生代将对市场产生巨大的影响；中产阶级的增长在中国内陆小型城市的增长将快于东部沿海城市；网络消费者的影响也将继续加大。要更多了解中国的电子商务，（请参阅《中国网络零售革命：线上购物助推经济增长》）。
“上层中产”成为新主流群体
中产阶级迅速成为主体消费力量——他们的消费行为更精明和成熟，更愿意为产品品质支付溢价，并且非生活必需品的消费占比越来越大。为了方便研究，我们将中产阶级中家庭年收入介于10.6万~22.9万元人民币的群体称为“上层中产阶级”，这在过去的研究中被称为“新主流阶层”[4] 。2012年，该阶层仅占所有城市家庭的14%，占比远不如“大众中产阶级” (家庭年收入为6万~10.6万元人民币)。而到2022年，我们估计上层中产阶级将占到城市家庭的54%，城市消费总额的56%；而大众中产阶级占比将下降到22%。
上层中产阶级的消费行为引领着中国未来的消费趋势。我们的研究表明，上层中产阶级更有可能购买笔记本电脑、数码相机等。据我们2012年的调查，56%的上层中产阶级购买了衣物柔软剂，而大众中产阶级仅有36%购买了该产品。除“富裕阶层”以外，上层中产阶级也推动着奢侈品消费的快速增长。过去4年，中国奢侈品境内消费市场激增，达到每年16%~20%的增速。除去不可预见的因素，到2015年，全球高档手袋、鞋类、手表、珠宝和成衣的消费中，将有超过1/3来自中国内地。
G2独特的消费行为
中国的新中产阶级还分为不同的几代人，其中最主要的一代我们叫做二代中产（G2）。到2012年，这一群体接近2亿人，占城市人口的15%。十年内，他们所占的消费份额将翻一番，达到35%。届时，中国的二代中产消费者的规模将是美国婴儿潮人数的近三倍。而婴儿潮一代正是多年来塑造美国消费市场的主体力量。
G2出生于1980年代中期以后、中国经济开始腾飞的时代，大多数是家中独生子女。他们的父辈经历过物资匮乏时期，消费心态比较保守。相比而言，G2自信、思想独立，其消费行为也体现了这种独立性。麦肯锡的研究显示，G2是思想、行为“西化”的一代——他们认为贵的东西就是更好的，愿意尝试新的东西，追求品位和身份地位，忠诚于其所信赖的品牌，更青睐小众品牌。G2更加依赖互联网。在购买新的家电产品或个人数码用品之前，42%会上网查看他人的使用体验、评论或反馈。他们的父辈中仅有26%会这么做。
根据我们的研究，G2对家庭购买决策起到了很大影响。虽然G2塑造着中国消费新格局，在他们身上还保留着上代人的某些价值观。他们的祖辈将传统的思维方式传递给了一代中产（G1）消费群，即生于1968年到1987年之间的人群。很多G2消费者也和父母或祖父母一样，偏爱储蓄，不愿意借贷，崇尚努力工作，他们以金钱、权力和社会地位来衡量一个人的成功。但是，传统价值观的延续并没有转化为与父辈类似的消费行为。就像G1一样，虽然他们忠诚于老品牌，但是比父辈更容易接受新思想。
内陆城市的崛起
2002年，当中产阶级还处于萌芽状态之时，其中大约40%生活在北京、上海、广州和深圳这四个一线城市。这个比例到2022年将下降到16%。中产阶级在一线城市的规模并没有萎缩，只是内陆小城市的中产阶级增长得更快。主要增量由三线城市所贡献，到2022年，这些城市的中产阶级家庭将占全国的30%以上，而在2002年这个比例仅为15%。
规模更小的四线城市正在迅速增长。吉林蛟河是位于中国东北部的内陆四线城市，地处东北亚经济区的交通中心，拥有丰富的自然资源，例如中草药和食用菌，而且也是中国葡萄酒和米酒重要的生产基地。2000年，该市7万户家庭中尚不足900户为中产家庭；到2022年，该市将拥有16万户家庭，其中9万户，即60%左右跻身中产阶级。
甘肃省武威市也是一个内陆四线城市，地处金昌——武威经济开发区内；拥有丰富矿产资源（邻近的石墨烯和钛铁矿为全国最大），并且位于两条铁路及若干条高速公路的交通要道。2000年，全市8.7万户家庭中仅有900户为中产阶级。到2022年，预计全市65万户家庭中将有60%，即39万户为中产阶级。
快速崛起的中产阶级群体正在重塑着中国，这一态势在今后仍将持续。他们的购买力以及接受国内外新品牌的态度和敢于尝鲜的性格，对于全球企业意味着无穷的新商机。为充分把握该新兴消费群体，商家需要深入了解他们，并细致观察其消费行为如何演变。但是，许多企业过去成功的战略是建立在为大众消费者生产标准化产品并进行大规模分销的基础上，这在今天应该进行调整。新的市场环境是，成百上千万的中国消费者都在消费升级，对产品的期望值更高。面向未来，企业需要对消费者进行更细化的理解，不仅要知道他们在做什么，还要知道他们需求如何变化，以及这些变化的根本原因。掌握这些更深入的信息，企业便可以为日益成熟的消费者定制产品和服务组合，优化品牌架构来提供差异化产品，并为年轻消费者提供其所渴望的新鲜购物体验。这无疑是一项艰难挑战，但孕育着无限商机。
Dominic Barton（鲍达民）是麦肯锡董事长兼全球总裁，常驻伦敦分公司；
陈有钢是麦肯锡全球董事和麦肯锡全球研究院中国院长，他同时也是大中华区消费与零售业务的负责人；
金春芳是麦肯锡知识专家，常驻上海分公司。
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赢取中国新中产
Max Magni，Felix Poh
至2020年，相对富裕的消费群将成为中国城市人口的主力。为了服务他们，跨国公司必须做出调整。
更富裕、更具个性，亦更趋成熟的消费者正在中国快速成长，给在华跨国企业带来了前所未有的机遇和挑战。机遇显而易见：按购买力平价计算，不出十年，超过3/4的中国城市家庭有望晋级中产。(要了解更多信息，请参阅《中产阶级重塑中国消费市场》)。
但是市场正迅速分化为大众中产，以及上层中产。后者的规模之大，影响之深，我们已经将其定义为“新主流阶级” [5] 。他们一般居住在中国的沿海大城市，家庭年均可支配收入在106000元和229000元人民币之间（相当于17000 至36800美元） [6] 。上层中产的消费选择和大众中产阶级截然不同。
新兴的上层中产规模持续扩大，到2020年之前超过一半的中国城市家庭将跻身上层中产，而在2012年仅为14%。这一趋势足以对当下的商业模式产生重大影响。那些长期以来凭借低价来满足消费者基本要求的企业将面临难关，并可能失去几百万升级的消费者。
既要服务熟悉但增长趋缓的大众市场，又要进军不确定性和潜力并存的上层中产，这需要企业进行创新。本文将着重讨论消费类企业应打造其品牌与消费者的情感纽带，制定双重战略和过渡方案，并培养应对复杂环境的竞争能力。
1. 情感纽带
长期以来，中国消费者对市场并不真正了解，往往只关心商品的基本功能，他们非常务实。到目前为止，也只有德芙巧克力和星巴克通过强大的情感营销，强调尽情享受巧克力或咖啡休闲体验，大获成功。中国的消费者似乎尚未做好准备。
2010年时，我们研究的40种消费品类别中，功能性几乎是唯一的关键购买因素。才过了两年，情感因素的重要性就大大提升——甚至是排在前两位。以购买洗发香波品类考虑情感因素为例，中上端消费者比大众消费群高出50%。
瑞典爱生雅（SCA）是一家个人卫生用品和林业公司。该公司以通用的消费者路演将面巾产品的基本功能性优点展示给中国大众消费者。同时，爱生雅还希望塑造成令中高端消费者憧憬，且价格合宜的高端产品，这也是该公司在更发达的香港市场采用的策略。“我们的目标客户是年轻的白领职业女性”，爱生雅公司北亚卫生产品事业部总裁Stephan Dyckerhoff表示，“我们希望她们就像炫耀苹果手机那样炫耀我们的产品。”
为此，爱生雅致力于加强消费者和产品之间的情感纽带。其中一招就是在卡拉OK 包房里供应小包装纸巾，以此在目标客户的爱好之间建立情感纽带。如此聪明的方法如能实施，大有希望成为竞争激烈市场中的差异化因素。越来越多的领先公司也开始使用类似招数，升级门店，借力于口碑相传（包括越来越多消费者用来交换想法的社交媒体平台），以确保自家产品成为中国新一代消费者的购买选项[7] 。
2. 双重战略
立志高远的品牌在中国新兴上层中产阶级心中已占据一席。“新兴中上层中产带来的机遇就是我们的未来，”联合利华北亚事业部负责人Alan Jope认为，“这个群体引领所有产品的消费，甚至比奢侈品消费者更加重要。”
虽然如此，联合利华和其他领先公司仍然相信大众消费市场的地位。“中国沿海地区的消费者可能更加富裕，正在提高消费档次。”箭牌口香糖亚太区总裁Michael Yeung 认为，“但是内陆城市仍将是巨大的市场。”
一些富有远见的公司开始着手制定双重战略：以销量为目标的大众市场业务模式，以及以追求利润为目标的上层中产业务模式。实际运营中，这一战略经常和地理区域配合开展：大型区域分解成小的地区、每个地区制定各自的产品组合、定价、营销策略和执行计划。最成熟的企业为每个区域制定了清晰的损益责任，并意识到销量、价值、成本控制和利润的相对重要性将充满变数。
一家知名糖果制造商通过这一战略，为大众市场开发了相对便宜的入门级产品，并为愿意提升消费层次的客户提供高利润产品。为了尽量减少产品之间的相互蚕食，公司规定入门级产品的销售只限于居民收入水平较低的内陆城市，且仅限于当地的传统夫妻老婆店[8] 。这样低端产品不会出现在销售高端产品的现代零售店。该公司不仅关注分销：为了打击灰色市场，公司员工定期走访零售网点，检查货架，使用扫描码核实商品产地和归属。违反规则的分销商首先会被警告，如继续违规则中止合作。
与此同时，公司将较为昂贵的产品留给沿海发达城市，精心设计营销活动和产品包装，吸引更加成熟、更有想法的消费者。他们把品尝昂贵零食当作犒赏自己。在过去的三年，该公司的中国区总营收每年增加15%。内陆城市主要带来销量，而沿海城市则带来利润。
拜耳医药保健公司采用了类似做法。该公司近期拓宽了在中国小城市的销售和分销网点，并在28个大城市增加销售人员，希望更好地为新兴上层中产服务。
3. 严格的时间表
时间是双重战略成功的关键因素。企业必须了解不同地区发生变化的性质，并先于竞争对手采取行动。但是又不能太快，否则大众市场会受到冲击。这一切都需要严格的规定。
