Paul Nunes&；Larry Downes/文
在我们前往中国宣传我们的新作《大爆炸式颠覆》（Big Bang Disruption）中文版的过程中，我们有机会在智能手机初创企业一加手机位于深圳的总部采访了该公司CEO刘作虎。一加手机成立于2013年12月，其首款产品OnePlus One收获了如潮好评。售价仅299美元的这款手机无需跟运营商捆绑，其性能和质量堪比价位是其两倍的智能手机。
然而，在我们看来，最重要的是，一加手机显然是代表了我们所称之为的“大爆炸”现象：一家推出了一款质量更上乘、价格更低廉、功能更贴近消费者的产品的公司。
一加手机的创新战略也符合我们在研究中所发现的颠覆者规律，包括：极大地倚重采用社交媒体的消费者驱动型营销、通过限制自身资产和承诺库存（注：已有订单但是尚未交付到顾客手中的库存）的方式来保持灵活，以及对移动设备硬件、软件和商业模式的快速变化保有敏锐的嗅觉。
刘作虎曾在中国最大智能手机制造商之一Oppo担任副总裁，他和我们分享了一加手机迅速取得成功的关键点、公司对待消费者和供应商的独特方式，以及他将如何使一加手机走在颠覆手机行业前沿的计划。
以下是内容涉及广泛的采访的摘要节选（经过编辑）。
战略要点：国际市场定位和顶级硬件
记者：让我们先来谈谈你成功的秘诀。你和竞争对手不一样的地方在哪里？
刘作虎：从一开始，我们就定下了打造一个全球性品牌的目标。我们认为，海外智能手机和移动互联网行业中存在着巨大的机遇。而当我们审视本土市场时，我们发现，中国的竞争比其他任何国家都要激烈得多。所以，我们从一开始就专注于国际市场。我们的核心业务是国际化的。我们的核心团队并不仅仅由中国人组成，而是来自全球各地的人才。这千真万确：国际性的团队能指引你以一种不同的方式来做事。当然，这并不是一成不变的优势，但在一开始，这一点非常重要。
记者：国际化的定位——在新的地域寻找市场空间——是你公司战略的核心。大家也真的很喜欢你的第一款产品OnePlus One智能手机。这部手机有何特别之处？
刘：我们对自己的硬件非常有信心；我们公司的核心员工在这个领域拥有多年经验。很少有公司的硬件能力真正给我留下深刻印象，唯一的例外可能就是苹果。硬件是我们最大的优势。在其他领域，我们则对与合适的伙伴进行合作保持开放态度。对一家初创公司来说，首要目标很简单：生存。在我们刚刚起步时，我们就和美国的安卓开发商CyanogenMod进行了合作。CM拥有非常好的消费者基础，而我们想要优化自己的资源。于是，我们再次坚定了保持我们核心竞争力的战略，比如硬件，并在必要的领域构建合作性关系。
记者：你说你的核心竞争力是硬件，这是指设计，还是你对其他制造商为你生产或装配的手机零部件的选择？
刘：我说的硬件是指实物产品。实物产品包含一系列东西：设计、物料、做工，所有这些都非常重要。这些年来，我们在物料和做工上进行了大量投资，我们也在用户如何看待产品和他们的实际需求上积累了相当多的理解。比如，在我们的产品面世之前，某品牌的手机因为采用了塑料背壳而饱受批评。其他一些公司因此为自己的手机换上了金属背壳。不过，这之中的教训并不是消费者不喜欢塑料。他们真正关心的，是想要一部有吸引力的、高质量的、质感好的手机。他们其实并不在意是什么材料制成的。这才是透过表面所应该看到的消费者的真正心思。在我们的产品进入市场之后，没人抱怨说OnePlus One手机的背壳是塑料的。大多数消费者甚至都不知道这是塑料，当我告诉他们时，他们都感到吃惊。他们对我们所选用材料的质量和质感表示满意。就智能手机硬件而言，没有一家公司在关乎成功与否的资源上拥有垄断地位。所有这些资源都是可获取的。比如，苹果的手机是由富士康代工生产的。富士康的资源我们也可以得到。但关键问题是，你要怎样使用这些资源？
记者：许多初创企业一开始都想要专注于质量，但由于来自投资者的压力，它们开始做出妥协。你是怎样避免这种局面的？
刘：确实有许多公司会碰到这个问题。我们的原则是，无论是谁要投资我们的公司，都必须和我们的核心价值观相一致。去年我们和一些规模很大的风投碰面。在开始磋商前，我就抛出了几条原则。他们考虑了我的原则和公司的原则。如果存在冲突，我们就不再继续谈下去。
比如，如果有投资者追着我问：“你什么时候上市？”——那么合作关系到此为止了。这是我的一个核心原则。我们不会和追逐短期利益的公司进行合作我们的“秘诀”——其实也不是什么秘密——就是生产更好的产品。我每次开会都会说这句话。其他所有一切都是次要的。我是说真的。智能手机市场是一个高度差异化的市场。很难说有哪个品牌生产的手机是最好的。但我可以说，一加的手机是价位在350美元左右的安卓手机中一等一的。
“不将就”：满足要求多多的消费者
记者：你们公司那种有邀请才能购买和只能在网上购买的销售策略获得了相当多的积极反馈。你这样做主要是想降低成本，还是说，这就是一种战略？
刘：都是。对初创企业来说，在线零售是一个极为强大的渠道。从成本角度来看，刚开始的时候，线下渠道对我们来说并不是一个可行的方案。在线销售能降低我们的部分成本，而我们也可以将节省下来的一部分钱回馈给消费者。我们创造了一种可以管理不确定性的邀请系统。我们并不知道在特定的时间有多少人想要购买我们的产品。这种方法帮助我们对销量做出精确的预期。如果一部手机的售价是200美元，那么5万部手机就是1000万美元，10万部手机就是2000万美元，以此类推。
记者：就是说，这是和戴尔一样的延期模式，你可先拿到钱，然后再去生产产品？
刘：不是。消费者先是收到邀请，然后就能登录网站下单。如果你有邀请，意味着你所在地区的仓库里有手机可以出货给你。你将在三天内收到手机。我们会在你收到手机之后才收款。无论是出于什么原因而碰到了无法预见的生产延期问题，我们不想面对一群充满挫败感的消费者。
这种方式还帮助我们控制了来自于不确定需求的风险。如果你希望售出100万部手机，那也不会马上生产出100万部；事实上，我们只会发送80万个邀请。在手机行业，失败往往来自于过分自信——在期待出现高需求的同时生产太多手机。所以刚开始的时候，我们生产的数量是要比总预期需求要少很多的。
记者：了解消费者需求是件困难的事，一加手机是否有目标受众？
刘：通常来说，人们会使用收入、年龄、性别和地区来定义自己的目标受众。我们则更多地去看我们消费者的生活方式和态度。比如，一些消费者想要高质量的实用设备，而另外一些消费者则喜欢有花哨功能的产品。我们的目标受众是注重质量而不是一味追求低价格的年轻人。我们努力完善从物料到工艺等一系列最微小的细节。这是我们的竞争优势。我们的消费者也愿意为此买单。
记者：你知道消费者注重质量——那你又是如何更深层次地判定他们的需求的呢？
刘：直觉很重要。我们很少做消费者调查。我对消费者调查持怀疑态度。乔布斯也是同样的看法。很难判断调查中的哪些因素是有影响的。我们更多的是依赖对日常生活的观察来获得洞见。
我们的座右铭是“不将就”。这三个字来自于一次我和一名手机用户的聊天，那个时候我们还没有发布自己的产品。我给了他一部手机，并询问他对手机的评价。他说还行。我问他对设计和做工怎么看，他回答说还不错。最后他总结说：“用325美元买这部手机的话，对我来说可以。”这听起来不错。但我明白，他只是在“将就”。我知道，我可以用325美元为他提供一款更好的产品，而不是让他将就。从消费者调查中，你无法获得这种洞见。
