美国及其他发达经济体都在裁员，裁员的速度也很快。举例来说，1987至1991年间，财富500强中85％以上的企业对其白领员工进行了裁员，人员数量巨大。1992年，IBM公司裁掉了40万名工人。
1993年，美国邮政服务公司取消了13万个管理岗位中的3万个。
2000～2002年的经济下滑引发了新一轮的裁员。2000年，美国企业共取消了614000个工作岗位，并宣布会在2001年取消将近200万个工作岗位。最大的裁员计划之一是英国邮局的裁员计划。它们在2002年初宣布将会取消3万个工作岗位，其中的1万个都是中层管理岗位。该公司董事会明确表示要将裁员与组织扁平化结合到一起。相关报道指出，去除“效率低下”的中层管理层可以省下一笔巨大开支。
裁员的背景及原因
裁员的大部分原因均来自商业环境中所发生的经济和技术变革。
取消管制和市场准入门槛的放松所带来的竞争压力使得企业不得不压缩以往庞大的科层组织规模，并简化管理结构，以减少管理成本。合理化是人们向爆发于20世纪90年代的并购浪潮索要的最重要的好处之一，这股浪潮是导致裁员的原因之一。另一个原因是对效率更高、更能节省劳动力的技术所进行的投资活动。这些技术减少了从事直接性工作的员工人数。通信技术还减少了从事信息准备和信息处理的中层管理者的数量。
除了这些有关裁员的经济方面的论述外，还有其他一些不太合理的原因。企业之所以会通过裁员来增强“股东价值”并不总是出于自身利益的考虑，很可能是因为怀有敌意，希望接手的其他企业已经测算好了，如果其目标企业不得不进行裁员，那么至少在短时间内，该企业是可以有很好的回报的。具有攻击性的财务公司所进行的杠杆收购活动也能让企业裁员。这些都会为攻击者们带来财务回报，也会让企业的管理者们更加注意股东投资利用率的情况。然而，攻击者们的短视会让企业的管理者变为资产盘剥者，而不是资产增值者。就企业的长期发展而言，他们的活动绝对是不合理的。
具体来看，就像这个词指明的那样，杠杆收购是借助大量借款而进行的活动。企业先要借款买下一个企业，然后，如果不想减少研发之类的资产，就要缩减其管理结构，以便帮助企业偿还债务。这种做法会伤害企业的竞争能力和生产能力。因此，通过收购来进行裁员的做法会使企业资产分散，并转到股票持有者手中。这与20世纪70年代早期的做法是截然相反的，当时，大多数企业都会将利润保留在自己的企业中，并用这些利润对自己的企业进行再投资。”
有关不合理性的一个更为明显的例子就是裁员已经成了一种管理时尚。很多企业的管理者之所以觉得自己的企业应该采取裁员计划，全都是因为别的企业在这么做。1996年的《新闻周报》报道说，“解雇员工已经成了美国企业的时尚，25年前他们就吹嘘要通过裁员来打造新工厂，做个良好的企业公民”。在这股集体浪潮中，管理者往往不能对裁员的组织合理性，对由此而损失的经验和技能，或对裁员给留下来的员工的士气和责任所产生的影响予以充分考虑。
裁员对业绩的影响
裁员可能会产生各种各样的好处，裁员可能有利于业绩的提升。
从经济利益的角度看，裁员可以降低成本，可以产生一种“精干谦和”的管理者心态。在经济下滑期间，较低的成本可以让企业将成本维持在最低水平，不会超过营业额的增长，尽管在需求下降或停滞时可能很难做到这一点。精干谦和的管理者心态会让管理者们减少浪费，并将精力集中在可以为企业创造最大价值的活动上。
裁员还可能带来很多组织方面的好处，特别是在通过裁员来减少企业管理层级级数的时候。这样一来，裁员就成了削减行政管理费用的手段。应当依托缩减之后的管理结构，尤其应当依靠正式的会议和缜密的程序来缩减整个科层组织。精简的、科层组织味道少的管理结构会使沟通顺畅，决策速度加快，还会使整个组织都具有首创精神。
尽管要想做到这些可能需要将某些活动外包出去，但裁员可能会为被保留下来的活动带来更高的生产率水平。然而，要想通过裁员来提高企业的生产率水平，就必须具备某些条件。这些都是硬性条件，在实际工作中经常会被忽视掉：要重新安排工作，这样一来，包括管理者在内的很多人以前所做的工作会被加在现在仍留在企业中的人的肩上。如果这仅仅意味着相关人员的责任、权力及工资也会随之增加的话，那么这种工作上的“富裕”不一定会受到这些人的欢迎。而如果没有为他们增加责任、权力及工资，他们可能会因此而不满，并且情绪低落。
裁员计划不应给留下来的员工带来心理上的负面影响。裁员通常都会引发“裁员综合症”，也就是说，留下来的管理者和员工会处于焦虑、内疚、冷漠、松散，及其他精神和情感方面的状态，这将导致员工士气低落，生产能力下降，质量下滑，工伤事故增多。
离开企业的人不应是掌握特殊知识与技能、需要随后进行重新招聘以及越来越紧俏的核心员工。方框3.4讲述了一个因丧失核心员工及其所掌握的关键性知识而造成损失的例子。
被保留下来的活动应该能够比被终止或被外包的活动创造出更多的价值。
方框3.4裁员与“企业记忆”的遗失
1999年，伦敦德布罗克·格鲁夫火车站发生了一起严重的火车碰撞事故，共有31人遇难。在随后的公众质询中发现，造成这场灾难的原因是火车公司丧失了关键性知识和专业技能。1996年英国铁路公司的私有化使很多专业人员失去了工作。而留下来的中层管理者并不了解员工们的日常工作。“企业记忆”的遗失导致了驾驶员工作程序的不一致和混乱。另外，对于对安全性要求很高的火车驾驶工作来说，很多新员工并不具备足够的经验，也没有接受足够的培训。
调查结果表明，总的来说，无论是从资产收益率还是从股价来说，裁员都不会对财务业绩产生积极影响。相反，通过出售业务和外包来缩小资产规模的做法却可以提高资产收益率。
毫无疑问，企业之
所以会业绩不佳，其中一个原因就是存在着一些非理性因素，并且无视以上所提到的企业的长期利益。另外，裁员也会使企业的业绩发生变化。举例来说，业绩很差的企业最有可能进行裁员，而导致其业绩差的原因很可能是别的原因。如果业绩差的根本性原因还有很多，如企业在新产品开发方面的表现很差，那么企业的业绩并不一定会因裁员而提升。
裁员的规划及实施方式也会对裁员的成功产生重大影响。当企业以武断的，具有威胁性的方式进行裁员时，员工们的幸存者综合症就可能会严重些。换句话说，当下列情况发生时，员工们就会对裁员及与此相关的待岗产生最为消极的反应：可能是因为企业总会强行裁员，而不是出于自愿，所以越来越觉得自己的工作保不住。
员工们认为裁员程序及挑选被裁人员的方式不公平。
企业没有承担社会责任，没有帮助被裁人员转到新的工作岗位。
·可能是因为留下来的员工需要承担更多的工作压力，所以工作的内在吸引力在减少。
如果可以预先作好裁员计划，让员工们自愿接受裁员，而不是强行裁员，那么就不太可能引发幸存者综合症。同样，如果能够努力帮助被裁人员，并且对留下来的，需要担负更多责任的员工进行重新培训，那么裁员还可能会创造出财务收益。方框3.5是一个对裁员承担社会责任可能会为企业和员工带来更多利益的例子。
方框3.5用对社会负责的方式裁员
通过一种灵活的、对社会负责的方式，像惠普和大众汽车这样的企业已经将待岗人员的数量减少到了最低水平。它们所采用的方法包括，减少标准工作小时数及标准工资；在一定时期内对待岗人员进行重新调换和再培训，不支付工资，但仍为他们保留领取养老金和自由解除合同关系的权力，并会让企业尽可能地雇用内部人员。
