《孙子兵法》中云：“知己知彼，百战不殆。”在创业团队中，团队成员都应非常清醒的认识到自身的优劣势，同时对其他成员的长处和短处也一清二楚，这样可以很好的避免团队成员之间因相互不了解而造成的各种矛盾、纠纷，并迅速提高团队的向心力和凝聚力。
团队创业是大势所趋
现代社会已不再是个人英雄主义的时代，取而代之的是团队，团队是英雄的最小单位。从目前的中国市场来看，团队创立的企业比个人创立的企业要多，创业要想成功，拥有一个优秀的创业团队是关键。
在一个创业团队中，成员知识结构合理，创业成功率就大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术产品为导向的情况，从而使产品的研发与市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队又缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，在创业团队的成员选择上，必须注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等都应有，应充分发挥个人的知识和经验优势。
在团队的搭配上，应注意个人性格与看问题的角度的不同。一般而言，一个团队里若有一个提出可行性建议的人和一个不断发现问题的批判性成员，这对创业的成功是大有裨益的。
在市场经济条件下，企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。创业者怎样选好人、用好人，最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性，使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队，是一个企业能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。
百度创始人李彦宏在考察程序员时，除了个人技术能力之外，最看重的是他对公司文化是否认可。他认为如果这个人只是考虑找一份工作，那他就很难和其他人合作，没有团队合作的精神，就很难认同公司的文化，融入公司的环境。当时百度招收的多是刚毕业的学生，这些人虽然没有工作经验，但基础知识掌握得比较牢固。李彦宏认为，国内当时真正懂搜索引擎的人才本来就很少，所以只能一边干，一边培养。从这个角度来说，是否具有培养空间、是否有潜力比拥有现成的知识和经验更重要。
团队是公司的魂，是公司成功的重要保证。一个好的合伙人，可以帮助企业腾飞：同样，一个不合格的合伙人，给企业带来的只能是灾难。所以对于创业者而言，选择合作伙伴，意味着将企业未来几年的命脉与人共享。那么，在共享权利之前，就必须认真地考察合作伙伴。
对创业者而言，可能在创业初期会面临各种各样的困难，会遇到见到光头就以为是和尚、捞到根稻草就以为能救命的情况。这时候就需要很强的鉴别能力，冷静地分析可能的合作伙伴，判断谁更有利于企业的发展。
人有所长，必有所短。创业伙伴之间的优势最好呈互补关系，选择的时候要看清其长，同时也要学会包容其短。所谓取长补短，是取别人的长补自己—的短，这是团队的真正价值。
一个人的心胸决定了他所能达到的事业的高度，宽容是合作者首先必备的道德品质。内讧是摧毁合作的最大杀伤力，宽容是合作的黏合剂。唯有和谐，合作才能愉快，合作者才能激发出最大的工作热情和才智，营造出一个有竞争力的团体。
在合作过程中，不要太斤斤计较。“大海航行靠舵手”，创业团队最关键的人自然是企业的领军人物。企业对人的管理也要审时度势，宽严有度。该管的要管，不该管的事就不要管。要“一半清醒一半醉”，要知道“水至清则无鱼，人至察则无徒”。难得糊涂对创业合作的各方而言，都是保养自己心灵的鸡汤和企业组织运转的润滑剂。这与前面讲的丑话在前和及时立据看似矛盾，其实并非如此，前者讲的是在没有形成事实的情况下的做法，后者是说如果事实已经形成就不要太计较了。
世界上没有完美的个人，只有完美的团队。作为一个企业的老板，与其跟马赛跑，不如骑在马上。团队成员就是所谓的“人才马”，老板只有组建最合适的创业团队，才能“马到成功”。
打造你的核心团队
任何一个团队，都必须有一个坚定不移的核心，否则一个创业团队就会涣散而没有任何战斗力。
如今市场竞争激烈，每个人的精力有限，创业需要一个核心团队一起创业。如果找到好的合作伙伴，可以取得更好、更快、更大的成功。如果找到不合适的合作伙伴不仅不会对创业有帮助反而成为障碍和负担。什么是好的合作伙伴呢？首先是要有共同的价值观，然后要具备创业者的素质，还要能够形成互补。如果没有共同的价值观，创业可能会取得成功但不会长久，所谓“道不同不相为谋”。创业是艰辛的，不具备默契的合作伙伴很难成功。之所以找合作伙伴就是要弥补自己的弱项，更好地发挥自己的强项，如果不能互补就失去了合作的意义，不仅不能实现1+1>；2，甚至可能造成1+1<；1，这样比独自创业更难成功。
合伙创业是取长补短的最佳创业方式，一起分担风险，每个人独当一面。合伙创业只有团结合作方能创业成功，拍档选择错误往往是创业失败的另一个重要原因。对此，史玉柱在接受媒体采访时多次指出，选择合伙人要有个标准，可以独当一面、具有共同目标、具有团队精神是最基本的要求。创业成功更多是来自于公司团队的默契配合。每个合伙人都要多站在别人的立场上，多站在公司的立场上看问题。假如你还在路上，就别计较那么多的个人得失。
站在创业的门口，你选的合伙人如何，是决定你能否走向成功的关键。
作为一个初创企业，不管从哪个方向来说，竞争力相对来说都是比较低的，这就更要求整个团队整齐划一地行动和决策，而团队的一致性必须依靠创业者的大力维系与建设。要想维系好整个团队，就必须采取“攻心术”，只有感动了合伙人，才能使企业发展壮大。
美国苹果电脑公司创始人史蒂夫·乔布斯也曾对创业团队有过这样的精彩论述：“刚创业时，最先录用的10个人将会决定公司的成败，而每一个人都是这家公司的十分之一。……如果10个人中有3个人不是那么好，那你为什么要让你公司里30%的人不够好呢？小公司对于优秀人才的依赖要比大公司大得多。”每个创业者都应该记住这句话。
世界首富比尔·盖茨曾说：“团队合作是企业成功的保证，不重视团队合作的企业是无法取得成功的。”建设一支有凝聚力的团队，已是现代企业生存发展的一个基本条件。
当你终于做出了创业的决定后，你最重要的任务就是建立起一个共同创业的团队。一个满怀激情的创业团队是创业的基础。但除了有创业的冲动外，还要求这个团队具备相应的技能，包括生产、技术、营销、财务、人事等方面的知识与经验，同时这个团队还要具备一定的外部关系，这些都需要一定的背景与经历才能获得。缺乏所需的知识、经验和外部关系的积累，即使拥有充足的资金，创业也只能成为一次昂贵的试验。
前苏联生产的米格-25战斗机一向以其优越的性能而广受世界各国青睐，其整体作战性能达到甚至超过了美国等其他一些国家同期生产的战斗机。但是，许多飞机制造专家却惊奇地发现：米格-25战机所使用的许多零部件与美国战机相比要落后许多。原来，米格公司在设计时充分考虑了战机的整体作战性能，如协调性、升降速度和应急反应等，从而使战机的整体性能大于各部件性能之和。这种现象被人们称为“米格-25效应”。将这个效应引用到创业管理中来，则就是选好团队，使整体能力大于个体能力之和。只有这样，创业企业才能走向成功。
相对而言，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个可以决定公司未来的发展方向，战略决策强的人；一个擅长策划，能够全面周到地分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理章程、长远规划设计等工作的人，一个执行能力强，能够联系客户、接触终端消费者、拓展市场的人。此外，如果是一个技术类的创业公司，还应该有一个研究领导者型人才。当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。唯有如此，企业才能成功应对各种局面，取得快速发展。
每一个创业者都一定要记住这句话：“创业就是用一个梦想去建立一个团队，用一个团队去完成一个梦想。”
对团队伙伴给予充分的信任
在一项关于“创业团队成员散伙或离职的主要原因”调查结果中显示：75％的人认为散伙是因为“合作不愉快人际关系难处理”、“对公司未来发展前景感到渺茫和不确定”，以及“当初建立的信任基础发生动摇”。而选择“对公司分配机制不满意”、“报酬不理想”等原因的只有8％.在调查创业团队成员被解职的原因时，选择“与董事会配合协调不一致”、“经营理念偏差、行动不一致”的占据总调查人数的90％以上。由此可见，创业团队之解体，最重要的原因在于“团队合作精神”未能持续，合作的信任基础发生了动摇。
信任问题对于创业者来说非常重要，在许多创业团队中，以“信任”为基础的创业文化维系着创业团队的存在和创业热情的持续。信任度高的团队能够以更具弹性的方式来开展工作，而且其组织方式也更是以团体为导向；相反，低信任度的团队必须处处提防、孤立他们的员工。
某知名银行，曾经做过这样一种尝试。他们的管理者特别放权给自己的中层雇员，一个月尽管去花钱营销。有人担心那些人会乱花钱，可事实上，员工并没有乱花钱，反而维护了许多客户，其业绩成为业内的一面旗帜。相比之下，有些管理者，把钱看得很严，生怕别人乱花钱，自己却大手大脚，结果员工在暗中也想尽一切办法谋一己私利。另外某合资企业，总经理的办公室跟普通员工的一样，都在一个开放的大厅中，每个普通雇员站起来都能看见总经理在做什么。员工出去购买日常办公用品时，除了正常报销之外，公司还额外付给一些辛苦费，这个举措杜绝了员工弄虚作假的心思。
在这两个案例中，我们可以体会到相互信任的对于组织中每个成员的影响，尤其会增加雇员对组织的情感认可。而从情感上相互信任，是一个组织最坚实的合作基础，能给雇员一种安全感，雇员才可能真正认同公司，把公司当成自己的，并以之作为个人发展的舞台。
现在许多合作创业团队选择自己值得信任的合作人做自己团队的先锋，刚开始的时候，都是激情洋溢、精诚合作，配合十分默契，然而稍微取得一些成绩之后，就出现了勾心斗角，导致事业做不大。究其原因，主要是创业之初在团队成员之间没有建立起深厚的信任感。可以长久做战斗的朋友，这种信任危机在利益分配的阶段，随着矛盾激化而突显出来，产生了一系列破坏性后果。
那么究竟在创业团队中建立信任的困难在什么地方呢？这就要从信任的心理机制谈起。信任是一种心理状态，这种心理状态不是从信任到不信任的一个连续体，即不单纯是信任程度的问题，而是一个二维结构：信任和不信任可以共存，也可以都没有。
很多创业团队在最初阶段，团队成员对彼此的行为风格和能力水平不是很熟悉，信任和不信任的程度都很低，可以说是一种模糊的心理状态，随着彼此互动的增加，相互之间了解加深，从而使得模糊的心理状态逐渐变得清晰，产生明确的信任和不信任。在一段时间之后，要么相互之间形成深厚的友谊和感情，要么产生矛盾和隔阂，这都是很自然的。
弄清楚了创业团队中的信任发展过程，就可以找到些针对性的措施，来建立和维护创业团队中的信任。简单的说，一是要增强信任，二是要防止出现不信任，避免信任转变为不信任。信任是一种非常脆弱的心理状态，一旦产生裂痕就很难缝合，要消除不信任及带来的影响往往要付出巨大的代价，要防止不信任比增强信任更加重要。
创业团队既然能够为了共同的目的而艰苦奋斗，也一定能够解决信任的难题。只要掌握了信任的规律和正确的方法，就能帮助创业伙伴同甘共苦，保证创业善始善终。
搭建合理的利益分配平台
对于一个想要长远发展的企业，应该说没有完美的个人，只有完美的团队。团队对于一个企业的重要性不言而喻。尤其对创业中的中小型企业来说，以“小米加步枪”对抗大型企业的“飞机和炮弹”，能否保持一个有高度凝聚力的团队直接决定了企业的成败。
商场上有句话叫“没有永远的朋友，只有永恒的利益。”虽然这句话听起来冷冰冰没有人情味，在残酷竞争的商场，它说出了竞争的本质。同样，一个创业中的团队能否保持稳定，其团队成员的利益平等合理也是至关重要的问题。
几年前汪国发与同为一个企业分管财务的副总裁史明集体辞职，共同创办了一家生产饮料企业，同时从原企业前后共带走了15名“嫡系部队”，立志打造出饮料界的民族品牌。
公司成立之初，为平衡团队内部力量（团队中的近15名成员基本都为汪国发的老部下），董事会确定由财务专家史明担任董事长，由营销专家汪国发担任总经理，汪国发和史明各自控股30%，对外吸引投资控股30%，剩余10%股份由团队其他成员掌握，董事会成员主要由汪国发、史明和外来股东组成。
团队的骨干力量均来自业内的知名企业，因此企业组建后短期内就取得了较顺利的进展。产品上市首轮招商完成后，汪国发和史明间产生了意见分歧。史明的财务管理出身决定其处事相对保守，面对积极的市场扩张和投入，主张继续对外引进大股东，而汪国发主张以现有公司为主，通过积极的平行扩张缓解资金压力，并通过重点操作样板市场建设根据地。这样过去了几个月，产品并未产生如汪国发预期般的良好表现。汪国发和史明的积怨日渐加深。
这时，汪国发为巩固根据地市场，将大本营北京市场的经销权交给一位做副食商贸的近亲，并给予了远超出公司政策力度的大力支持。此事，成为汪国发和史明矛盾爆发的导火索，两人在办公室争论不休。
此事过后，史明提出退出公司经营，并要求逐步抽走股份。史明走后，汪国发的经营也很难在短时间内取得显著的改善，企业的现金流日益吃紧，员工工资由先前创业期的“少发”变为了暂时的“停发”。此时，整个团队进入了人心慌慌的状态，凝聚力大打折扣。
在这种情况下，汪国发仍一扪心思开拓市场，并且在公司召开员工大会，对离职的史明和一些因个人原因离开的员工进行点名批评，认为史明和这些员工对企业和朋友缺乏忠诚。并鼓励在职人员要“勒紧腰带，勇往直前”。此时剩余员工对汪国发的处世方式都产生了偏见。
又过了几个月，企业财务状况更加吃紧，企业销售人员在连续半年来拿不到薪水的情况还得忍受来自经销商的牢骚，五名重点市场的省级经理相继离职，汪国发的心情也降到了创业来的冰点。
在合作创业创立之初，一般都是由同学、战友、同事、朋友、亲戚等关系组成合作关系。史明和汪国发也是这组合的一种，他们开始组成新的团队时，大家分头协作，密切配合，有钱的出钱，有力的出力，使他们的事业短时间内便有了起色。
创业者要团队稳定，只有利益的合理分配才是长远的保障。利益的合理分配是凝聚合作团队的坚实力量。新的创业团队组成后，要想稳定团队成员的心态，必须在短期内明确并形成一个合理的利益分配机制。只有这样，才能使团队成员消除后顾之忧，全力以赴的投入到创业工作中。
团队合作要扬长避短，优劣互补
一个团队，他们之间是紧密合作的关系。与传统组织相比，它不强调信息共享，也强调集体的效绩。因而，他们之间的技能应该是互补的。在组建团队的过程中，英明的企业管理者就会让团队成员之间的能力互补，年龄和经验互补，甚至性格和行为方式也要互补。一个优秀的团队可能把一个普通的项目做得很出色，一个糟糕的团队肯定会把一个精彩的项目做得让人痛心疾首。
相对来说，一个优秀的创业团队必须包括以下几种人：一个创新意识非常强的人，这个人可以决定公司未来发展方向，相当于公司战略决策者；一个策划能力极其强的人，这个人能够全面周到的分析整个公司面临的机遇与风险，考虑成本、投资、收益的来源及预期收益，甚至还包括公司管理规范章程、长远规划设计等工作；一个执行能力较强的成员，这个人具体负责下面的执行过程，包括联系客户、接触终端消费者、拓展市场，等等。
此外，如果是一个技术类的创业公司，那么还应该有一个研究高手。当然，这个创业团队还需要有人掌握必要的财务、法律、审计等方面的专业知识。惟有这样，团队成员才能算是比较合格的。
携程旅行网是中国目前最大的旅游电子商务网站，1999年获得第一笔50万美元种子基金，很大程度上就是得益于他和另外三位创业伙伴组成的团队—分别具有IT技术、管理、金融财务和旅游业背景的四个专业人才的互补搭配，在风险投资商的眼中堪称完美。
在此后的五年，这个管理团队给携程网的投资者带来了更多的惊喜。2003财政年度，公司年净利润达到650万美元，并于去年年底在美国纳斯达克市场高调上市。此时，与携程同期获得风险投资的20多家旅游网站中，大部分都已经不知所踪。其董事局主席兼首席执行官梁建章觉得，平衡、稳定、各擅胜场的管理团队是携程网迅速发展的重要财富；而传统旅游业务与电子商务模式相结合的运作方式，也水到渠成地将全国1，600多名员工培养成为优势互补的大团队。
寻找到好的优势互补的合作伙伴，是创业成功一半的保证。社会分工越来越细，最专业的事就要交给最专业的人去做，胜算才会更大；也只有优势互补的团队才能充分发挥其组合潜能，也肯定优于个人创业的单打独斗。
在一个创业团队中，成员的知识结构越合理，创业的成功性越大。纯粹的技术人员组成的公司容易形成技术为主、产品为导向的情况，从而使产品的研发育市场脱节；全部是市场和销售人员组成的创业团队缺乏对技术的领悟力和敏感性，也容易迷失方向。因此，在创业团队的成员选择上，必须充分注意人员的知识结构：技术、管理、市场、销售等等，充分发挥个人的知识和经验优势。
制度是团队持久稳定的关键
很多创业者在选择“合伙人”时，总喜欢在熟悉的“圈子”里寻觅。由于彼此熟悉，因此在业初期常感情用事，而忽视了必备的约束制度。于是，随着企业的成长，这种工作关系引发的矛盾和问题也逐渐显露，甚至导致企业步人破产境地。
创业团队都是基于合作而做事，而非全是基于利益。如果是利益关系，就可以按规定做事；如果合作关系中的一个成员不被其他的成员所要求，那么整个团队就面临分崩离析的危险；如果一个成员要求另外一个成员做事，而另外那个成员置之不理，又没有有效手段制约，那么团队就无法平衡。仅仅是为了在一起而组队，团队的抗压力就会变差，容易分散。
企业从创办的第一天起，就应该有书面的规章制度，用来约束个人的行为。没有任何规章制度的公司，只会落到举步维艰的境地。每个人都有其无法摆脱的人性弱点，为了团队整体的壮大，就需要在一定的范围内规范限制个人的某些行为。比如，克服懒惰就要规定时间，克服贪婪就要有监督机制等。凡此种种都为了一个目的：防患于未然。规章制度最大的好处是：使每个人都处在相同的行为准则下，朝着共同的目标前进。
史玉柱早期创办珠海巨人时实行军事化管理，后来他明白了，大多数员工的使命是打工挣钱，养家糊口。军人有对国家和民族尽责的义务，员工却没有对老板效忠的义务。
在运作脑白金时，史玉柱坚持精简总部。当珠海巨人销售额达两三亿时，总部已经达到了300多人，而脑白金做到十多个亿时，总部却只有十多个人。史玉柱只给省级办事处的经理和副经理发工资，其他人的工资，每卖一箱脑白金，提成4%，省级经理用这4%给省级办事处员工和市级办事处经理和副经理发工资，市级办事处往下也是一样。此举一开，史玉柱既简化了和众多员工的关系，包能有效控制费用，各级办事处也不会盲目扩张人员。为创业企业，必须和核心员工、技术人员签订核心技术和商业秘密的保密条款及相关的禁止条款，或者在劳动合同里约定禁止挖墙脚等条款。只有签订员工保密协议，才能保证企业的核心人员、核心技术、核心的无形资产掌握在创业企业手里。否则，一旦掌握某项技术或者无形资产的人离开企业，那么创业者的预期利益就会受到损失，从而带来大麻烦。
在团队建设中，竞争机制也非常重要。团队的领导者除了控制工作进度、效果以外，还要针对团队成员的工作绩效进行公平的内部评价，赏优罚劣，甚至通过淘汰机制，最终使得团队中的每一个成员都能与岗位和角色相适应，以创造更高的团队绩效和更好的团队合作氛围。
人心齐，泰山移
古人云：“人心齐，泰山移”，我们也常说团结就是力量。弘扬团结协作精神对于建设好现代企业具极其重要的意义。在这个个性张扬，共性奇缺的时代，要打造一支优秀的团队，创业者就必须掌握人力资源开发与管理的技巧和艺术，以及懂得如何组建团队、如管理团队，还有如何打造团队精神等。
创业者要搞好工作，就应该与下属保持亲密关系，但这是“亲密有间”的关系，是一种不远不近的恰当合作的关系。与下属保持心理距离，可以避免下属的防备与紧张，可以减少下属对自己的恭维、奉承、行贿等行为，可防止与下属称兄道弟、吃喝不分。这样做既可以获得下属的尊重，又能保证在工作中不丧失原则。一个优秀的创业者和管理者，要做到“疏者密之，密者疏之”，这才是团队管理的成功之道。
创业如同拔河比赛，人心齐泰山移在企业发展的各个时期，“人心”的力量都不容忽视，当企业终于顺境的时候，“人心”推动企业的发展，创造辉煌的业绩；当企业处于逆境的时候，“人心”将大家团结到一起，克服万难，脱离险境。“创业的道路其实是很不平坦的，一个人的力量很有限，但是集体的力量是无限的。只有五根手指握成一个拳头，齐心协力才能成就大业。”
俞敏洪十分重视团队的人心相聚，他总是将微笑挂在脸上，他的这种亲和力十分“讨好”员工。俞敏洪多次高考失利而不放弃的励志故事也激励了众多莘莘学子。很多学生加入新东方就是冲着俞敏洪来的。新东方的高层有时也会发生冲突，但即便如此也不会影响团结。俞敏洪说：“新东方的高层在发生争吵的时候，会把经营层、中层干部完全屏蔽开，将问题限制在小规模范围内，保持整体上的祥和。”任何团队都可能出现质疑的声音，当被问及：“如果你的团队成员对你不满，你会怎么办”时，俞敏洪说：“大家一般可发邮件表示自己的不同意见，新东方每年都有两次常规性的批评与自我批评大会，大家坐在一起心无芥蒂地互相评说对方的缺点。”俞敏洪表示，以前一个人演独角戏时各种成功与荣耀都集中在自己身上，自己可以一言九鼎。但是当组织结构不断扩大，仅靠一个人的力量无法完成整个机构的运转时，吸取他人的意见和建议就成为了成功管理的关键。在现代化管理组织机构建立的过程中，自己的决策权必然会被越来越多的智囊所减弱，同事们的直言甚至可能伤害自己的尊严。那么，作为一个管理者就应该加强与团队中所有人员的相互了解。只有对每个人的个性、道德品格、缺点充分了解之后，大家才可能一起进行批评和自我批评。相互了解的方式可以是工作中的互相切磋，可以是促膝谈心，根据不同人的性格采取不同的方式。当你知道了对方的优缺点时，就要尽可能使用对方的优点，避开对方的缺点。弘扬团队中任何一个人的优点都可以使团队的力量加强。同时，作为一个管理者只有看到团队成员的长处，并认可这些长处，才有可能心悦诚服地把属于自己的权力、荣誉逐渐让渡。每个管理者都希望成功，任何一个优秀的同事都渴望成功，让更多的优秀同事享受你让渡的荣耀是团队凝聚力形成的重要原因之一。
创业如同拔河比赛，人心齐才能泰山移。新东方的成功在很大程度上就是团队的成功。正所谓经营事业就是经营人心，创业的过程即是人气聚集的过程，人心齐能促进事业的成功。
