任正非在评估和预测中国通信市场时，遵循着『实事求是』的务实原则。他曾经预料，即便是在千禧年以后，中国的固定电话普及率也不会超过6%，而且使用范围仅仅局限在金融服务、铁路交通、统计部门、电力技术以及国防事业等极少数的高端部门。
1.寻觅商机的美国之行
从代理交换机到自主研发交换机，任正非在交换机上收获了丰硕的果实。先前他所接触到的交换机相对普通，很大众化，而程控交换机则不同，对技术和资金都有高得多的要求。上这个大项目，任正非势在必行。不过，眼下的市场环境似乎对他不利。
当时的国内市场不论是科技资源的配置，还是市场渠道的促销都不乐观。技术水平落后，人才规模狭小，无法与世界上那些一流企业相比。
这种不利的地位从一些很普通的例子上就可见一二：在程控交换机的研发市场中，跨国公司在国内市场占尽了吸引外资的优势；通信设备产品的输入使得中国的国内市场再续了民国时代的不堪一幕，被欧美和日本各大强国牵着鼻子走的窘境，更加剧了中国通信产业中“七国八制”的混乱局面。美国的朗讯、瑞典的爱立信、德国的西门子、比利时的贝尔、加拿大的北电、法国的阿尔卡特和日本的NEC、富士通，毫无疑问都是一支支劲旅，占领了中国通信市场。
除了国际经济环境的不利，国内的制度问题也层出不穷。例如，在很多省份，从地级市到普通的小县城，各级电信局为了自身效益无不矫枉过正地放弃了“提倡国货”，在采购外国商品时大体比较宽松。还有，很多国外商品都会在政府贷款的扶持力度下受益——“买机器就可以出国考察”。这些现实问题，都制约着任正非“中华有为”梦想的实现。
如果延续早前物美价廉的商品输入原则，或许对于改革开放伊始、迫切需要适度化的“洋跃进”的中国能起到解燃眉之急的帮扶作用。可是西方国家的商贾大亨看中的是富于无限潜力的中国市场，因此在定位程控交换机的价格时往往“狮子大张口”，美国和欧洲国家的产品价格一般不少于300美元，稍稍便宜一点的日本货价格也在200美元左右。
除了产品的价格，围绕产品而来的延伸费用一样不低。程控交换机涉及话机组装、零件配置等细节服务，还要追加不少于5000元人民币的“手续费”。价格的高昂加上长达半年之久的排队等候时间，造成中国的固定电话普及率不足0.5%的尴尬现实。
这一切，任正非都看在眼里。他认清了这样的形势：“和平与发展”时代的到来，并不意味着以欧、美、日等发达国家和广大亚非拉发展中国家之间已经完全尽释前嫌，成了经济全球化环境中的合作伙伴，反而意味着少数大国运用资本、管理、技术和文化等多方面的优势，在全球范围内展开新一轮的“殖民扩张”活动。与传统时代单纯的政治控制和军事征服相比，这种“入侵”更具隐蔽性和欺骗性，手段也更高明，这自然会令广大谋求崛起的发展中国家更举步维艰。
“七国八制”的群魔乱舞，让方兴未艾的新中国面临着的“革命”形势与早些时候的严峻程度不相上下。任正非不甘心，更不愿放弃，一直等待着机会。
1991年，任正非等到了机会。这一年，邬江兴首次研发出万门级的04数字程控交换机，获悉消息后任正非大受鼓舞。纵使这个“第一”的殊荣不是他的，不是华为的，但属于中国，属于一个崭新的时代！
任正非从邬江兴的成功中看到了中国人在通信行业中逆袭的可能。邬江兴的经历与任正非特别相似。他是解放军信息工程学院的院长，比任正非小10岁。他和任正非一样是军人出身，同样对“中国人永远无法造出大型程控交换机”的断言嗤之以鼻。
邬江兴成功了，任正非看到了希望，按捺不住了。
任正非想要研发属于华为的程控交换机，但最初遭到了公司管理层的普遍反对。任正非有闯劲，反对保守，认为风险和机遇总是并存的，不去担风险，一味求机遇，不现实。不过，细细思考一番，觉得他们的反对也不无道理。毕竟，在一个国产产品处于劣势的时代安身立命才是根本，如果孤注一掷将辛辛苦苦赚取的数千万利润投入到科研项目中，一旦无功而返怎么办？
一半风险、一半机遇，任正非左思右想之后，在保守和激进之间做出了一个看似折中、实则大胆的举动：远赴世界第一经济和科技大国——美国，取发展通信产业的“真经”。
这年秋天，任正非带着一队企业骨干踏上了去美国考察的征程。一路考察，任正非有了不同的感受。美国的汽车乘坐起来更加舒适，看到的楼宇也更高，他的感叹虽不至于像明治维新的股肱臣僚岩仓具视和他远赴欧美参观的使节团那般“始惊、次醉、终狂”夸张，但也同样对美国的科技成就发出感慨：我国的国土与美国基本相当，但荒漠、大山、高原面积大，余下的土地承载着十几亿国民。加之缺少教育经费，文化素质偏低，人口增长快，田边地角均被挖空，何来的草地、山林呢？
说这段话时，任正非正参观完纽约繁华地带的中央公园。在这之前，他带着考察团已经领略了波士顿、达拉斯等大城市的风貌，对那里的工厂规模和IBM公司总部不由得啧啧称赞，算是开了眼界。不过，当游览到中央公园时，他才真正领悟到“科教兴国”的意义。
任正非原以为公园的核心地带又是一片科研基地或技术工厂，但走进以后发现里面竟然是一座原始森林。“从森林到工厂”，在此刻的任正非看来，或许正是中国的通信产业需要经历的一条曲折而又漫长的道路。
出于对科学研究和技术教育的崇仰，任正非走出中央公园后没有急于赶往下一个科技城市，而是走进自然博物馆，继续参观。出乎意料的是，自然博物馆中陈列着的各种珍奇精品和古迹文物让他和团队成员大开眼界，在一个小时的时间里，他们甚至连一个角落都没有参观完，这让任正非铭刻于心。
纽约之后的下一站，是本次考察的终点站——圣克拉拉。这是加利福尼亚州的一个特殊城市，没有任何工业产业，却有着美国大部分的电子科技和其他尖端技术的研发中心及科研总部。由于软实力强大，加利福尼亚州的GDP总量竟然为“世界第八”。
结束了这次美国之行，任正非等人从洛杉矶登上了返回深圳的飞机。在飞机上，任正非心潮澎湃，久久不能平静。后来他曾回忆当时的想法，表现出了对国家科学教育深深的隐忧：“越繁荣就越发展科技，越发展科技、越重视教育就越人才辈出，越人才辈出，经济就越繁荣，如此走入一个良性的循环圈……美国将经久不衰。”
羡慕归羡慕，返回了华为大本营后，任正非组建起以郑宝用等人为核心的攻关小组，以美国当时最先进的AT&T五号机为标本，研发属于华为的产品。
4年前，华为购买了一批万科股票。万科在市场上的形势一片大好，这也算为华为储存了一笔相当可观的资金。这份收成恰好用在了刀刃上。
1992年，是任正非创业以来的“幸运年”——有邓小平同志在南方谈话中对国民思想的空前解放，有邬江兴对全国科研人士的极大鼓舞，还有自身卓有成效的赴美学习考察。这些来自不同层面的能量推动着任正非和整个华为团队朝着更有作为的方向一路飞驰！
2.华为前途，喜忧参半
美国之行，让任正非受益良多，他更下定了在程控交换机上发力的决心。
早先，普通交换机的成功研发让华为的员工斗志满怀。任正非却没有将赚来的钱分给大家。他要以其为资本开始新的扩张。
对于任正非的决定，华为的员工并没有什么怨言。他们对任正非的下一步的进军路线——将市场定位从普通用户转移到公用电话的电信领域充满信心和希望。
20世纪80年代后期，华为交换机的使用客户大多数是事业单位、国营企业和一些较有实力的私营企业。它们都是电信网络的终端用户，虽然销售分布比较广泛，但销售额较小。而任正非青睐的局用交换机，虽然客户量较小，销量却十分惊人，而且能够促进长期甚至终身的合作，它的前景也比前者光明得多。
局用交换机的研制意味着华为必须在技术上有更令人惊喜的突破，这对任正非而言是一个巨大的挑战。甚至在市场关系上，华为必须“另起炉灶”，实现战略布局的全面更新换代。同时，在局用交换机领域有着实力更为强劲的竞争对手。这对于年轻的华为来说更是严峻的考验。
任正非是军人出身，个性刚毅果敢，不怕困难。眼下既然锁定了程控交换机，他就不但要研发出属于中国自有的程控交换机，还要实现这种先进产品的局用化。为此，他放出狠话：“研发成功，我们都有发展；研发失败，我只有从楼上跳出去。”
任正非决心背水一战！
郑宝用临危受命，带领十几个研发人员打起了攻坚战。郑宝用果然不负众望。他在局用交换机的研发伊始就批判性地汲取了传统交换机研发的战略思维，运用模拟空分的技术路线，率先开发出以此为先导的局用交换机。这种所谓的模拟空分局用交换机，被华为命名为JK1000。
在郑宝用的带领下，两个冒尖的年轻人徐文伟和王文胜先后担任起开发硬件技术和软件工程的重担，成了他的左膀右臂。后来，徐文伟在任正非的提携下成了JK1000的项目经理，而王文胜则一个人在短时间内开发出所有的JK1000前台软件。
至1993年年初，JK1000宣告开发成功，并且在同年5月获取了邮电部的入网证书。这标志着华为打通了与电信局互通商贸的市场通道。
同年7月4日，江西乐安县邮电局的公溪支局成了这种局用交换机的“吃螃蟹客户”。自此，JK1000交换机打开了局用市场，与多家邮电机构先后建立起了合作关系。
JK1000交换机的局用化能在国内市场初战告捷，固然离不开以郑宝用为首的科研人员的努力和钻研，但兵法中“不可胜在己，可胜在敌”的成败原因时刻提醒着任正非。这让他知晓交换机营销的初见成效，是建立在中国市场无法在数字化转换的突破中创造奇迹的基础上的，这才是推动JK1000在短时间内拓宽市场渠道的根本原因。
早在1990年，中国通信领域的实际情况就已经不乐观了。例如，固定电话的普及率从上一个年代的0.4%左右至1990年中仅仅提升了1.1%，在世界排名第113位，甚至难以达到二战之前美国的普及水平。而1990年的美国，固定电话的普及率已经达到了90%以上。
任正非在评估和预测中国通信市场时，遵循着“实事求是”的务实原则。他曾经预料，即便是在千禧年以后，中国的固定电话普及率也不会超过6%，而且使用范围仅仅局限在金融服务、铁路交通、统计部门、电力技术以及国防事业等极少数的高端部门。
不过，时代的变迁出乎了任正非的料想，随着社会主义市场经济体制的全面建立和迅速发展，国内市场对于固定电话早已有了更为强烈的需求。在消费需求的刺激下，到了2000年，国内固定电话的普及率已经达到了50%，这比任正非预料中的数据增长了将近10倍！
即便是在1993年底，各种局用交换机也如同雨后春笋般地陆续出现，JK1000交换机在历经“短暂的春天”后，很快被更先进的外国产品和一些国内产品所超越。这也意味着在通信生产领域中空分技术已经成为落伍的东西了。
这不能归咎于外国商品的冲击与恶性竞争，主要原因在于任正非的数字化隐忧：华为的这种局用交换机之所以能初露头角，主要是因为它建立在国内市场对数字化技术十分生疏的基础上。而到了1993年下半年以后，中国经济和科技水平发展相当迅速，特别是计算机技术的发展，使得交换机随之进入了“数字化”的新时代。
数字技术在使用功能、成本节省和性能技术等各个层面都远远优于空分技术。所以说，在当时看来JK1000面临着夭折的危险，并不是杞人忧天。
另一方面，国际范围内的各大企业也不会无视华为的崛起。在对任正非带领的这个看似不大的华为集团刮目相看的同时，他们纷纷采取行动予以回击。特别是“通信网建设一步到位”战略思维的稳步践行，促使电信局和电业部门将目光重新聚焦于华为。
这种战略思维的优势，主要体现在光缆传输技术的发挥和普及上。即便是通信体制不成系统的广大农村，也开始广泛使用自家交换机。交换机与传输技术的融合互补，使得这些国际巨头拥有了重复投资的便利；加之市场上过度张扬的宣传，国内发达省份也受其渲染，“一步到位”的观念在全国各地普遍蔓延，这对华为来说无疑是一场不可忽略的灾难。程控交换机的“局用化”，从任正非开始，却被更为前卫的“数字化”无情拦截。
这下陷入恐慌的不再是国际大企业，而是正处于起步阶段的华为。技术部和销售部十分紧张，一边紧锣密鼓地为JK1000做着各种宣传和造势活动，一边组织电信局的人员展开研讨会，苦口婆心地声明即便是在先进数字技术的运作下，“一步到位”的观念也是不科学、不现实的。任正非更是一针见血地指出：“综合到位要量力而行。”
任正非与公司全员通力合作，很快便见到了效果。在1993年当年，JK1000交换机仍然卖出了200多件。而且，任正非也信心满满地表示，这种程控交换机在新世纪以后也不会落伍，他还特地列举了一些例子：“目前日本1/3的交换机还是纵横制的，英国也将近1/3。”他又风趣地调侃道：“对于使用了一两年之后的元器件已经老化完毕的，正好进入青壮年时期，又可以半价转让给其他地方，何乐而不为呢？或者也可以通过整个农话局的维修中心，在全省范围内调剂。”
任正非很乐观，可他的这些预料遭到了一些客户的质疑和反对。最典型的是河南商丘的邮电局农话科长张荣钧。这位张科长毫不留情地指出这些机器（资料上写的是用户机，这里改成机器就行）在使用过程中的不如意，“尤其是雷击问题更是令人头痛”。
1993年这一年，任正非有得有失，但绝不患得患失的他早已认定了自己要走的路。
3.“与时俱进”，才是发展王道
任正非很推崇毛泽东，将其思想精髓不断地应用在华为的经营和发展方面。在毛泽东思想的体系中，“与时俱进”代表着“前瞻性”，是要求主体做到紧随历史和时代的变革争取走在最前沿，才不会使自己沦为牺牲品和被淘汰者。任正非很推崇这一思想，他希望自己和华为也能“与时俱进”。
1993年，华为在JK1000局用交换机的研发中成果显赫，但有一些危机因子凸显出来。尽管任正非一再表示“市场不相信眼泪”，却也意识到了“理想再好，止步于竞争对手”的道理。通信产品作为当今世界上最为高端的产品，其技术的更新速度远非传统工农业产品所能企及。对于技术水平相对滞后的中国，辛辛苦苦研发出的产品，在外国很有可能已是被淘汰废弃的东西。JK1000交换机的销售没能收获预料中的完美结局，就在于年轻的华为低估了竞争对手的实力，结果让客户纷纷转向采购国外设备。
实际上，华为在1993年把JK1000交换机推向市场时，任正非也意识到了数字化的威胁。
早在1992年初，全球领域内的数字交换机技术就已经因欧美国家的研发而率先成熟，并开始向世界各地的市场积极推进。这让原本在世界通信领域中独领风骚的空分模拟技术马上被边缘化。
任正非居安思危，没有因HJD48的大获全胜和JK1000的局部胜利而沾沾自喜，反而心生隐忧。一旦数字化产品在全球范围内推广开来，在技术上过分依靠空分模拟技术的华为极有可能面临倒闭的危险。
前途未卜，任正非还是选择激流勇进。他的刚毅性格绝不允许他低头。在情势不容乐观的时刻，他仍满怀信心。后来回忆这段难熬的岁月时，他说：“当时我们不懂事，误上了电信设备这条‘贼船’，现在想下都下不来了。”
选择继续做下去，就得改弦易辙。任正非开始将目光转向数字程控交换机，打算利用新的“战争”来转移“矛盾视线”，以此壮大华为。最起码，让华为绕开商场角逐的当口。
如果说，从普通民用交换机的制造升级为局用程控交换机的研发，是任正非为了扩大战果而实现的创业飞跃，那么，从空分模拟技术跳跃至数字化技术，则是他在“与时俱进”观念的促动下，极力让华为摆脱被淘汰命运的必行之举。
1993年下半年，在华为的秘密研究室里，一项即将取代JK1000交换机的新式产品已经开始向市场伸出触角，它就是在数字化技术助推下研发出的新产品——C&C08程控交换机。这种新产品的优势在于，除了数字化，还有着内部光纤、智能化的智慧结晶。
C&C08数字程控交换机的破壳而出，标志着国产通信技术已经具备了跻身于世界先进水平之列的资本。崭新的华为骄子——C&C08数字程控交换机，让任正非看到了新希望。
在华为主将郑宝用和项目经理毛生江的合力运作下，2000台C&C08数字程控交换机开进了国内市场。新产品有了，而凝聚在其背后的辛酸和艰涩也是华为人不能忘记的。
为了能让国人更多地使用自主研发的数字交换机，任正非大手笔不断。他在人才市场上招兵买马，将大批通信专业和邮电学院毕业的理科精英纳入麾下，由郑宝用和毛生江统一调配，在数字产品的研发和创制上开足马力。
这些新人虽然专业素质不低，却经验有限，他们在解析书本知识时头头是道，可终究没有跟真正的交换机打过交道。
为了解决这个问题，任正非将程控交换机的规范理论印成了“红皮书”。在华为企业内部，研发人员人手一本，只要进行研发，就一定要参照里面的内容。在华为简陋的办公室里，“红宝书”声名鹊起。
由于处在比较尴尬的起步阶段，华为能提供的硬件设施和软件技术都处于低端水平，在研发交换机的过程中，常常因频繁的死机现象和万用表测量误差过大等问题而使得研发进程屡遭停滞，进展十分不顺。
而当JK1000交换机在市场销售中走向低谷以后，华为因数字技术新产品的研发却需要加大投入，这也把华为的财务状况搞得十分糟糕，只出不进。更雪上加霜的是，自从1992年中国人民银行实行财政紧缩、利率下调的政策以后，银行在企业贷款方面受到了市场性限制，华为无法通过这一渠道灵活周转资金。
华为内部的人力资源也存在着相当大的问题。员工工资得不到保障，常常出现“有了上顿没下顿”的入不敷出的窘迫现象，以至于年终奖金分发完毕后，员工便纷纷离职，人才外流情况比较严重。
此外，由于当时深圳的户籍查验审核工作十分严格，而来这里打工的人员大多没有深圳户口。他们必须返乡办理暂住证，没有这个证件，就很可能身陷囹圄，连项目经理毛生江都有过这样的“光荣经历”。于是，华为的人事负责人曾信富便屡屡去公安局“捞”人。华为内部一度出现了这样的不堪现象：员工要想偷懒不上班，就以被抓为由旷工。
华为在当时还是一家中小企业，公司内部的安全无法得到保障，常被小偷光顾，甚至空调窗机和研制好的新产品也曾被偷过。
工作条件艰苦，人才流失严重，这一度在华为内部形成了恶性循环。
面对着这种种危机，有人建议任正非暂停生产，还是像早期那样专注销售，把如HJD48交换机这样的产品作为公司的拳头产品。这样做，虽然不能迅速发展壮大，可起码能保证温饱，不至于活得那么辛苦。
这个建议是比较合理的，眼前的现实也的确如此，可遭到了任正非的严词拒绝。他觉得，虽然继续生产中等科技容量的交换机能节约经费，公司和自己不至于手脚被束缚，但历经JK1000的先热后冷，这个教训也足以说明如果放弃追逐世界一流技术产品，只满足于生产普通的通信产品，那么华为永远会被人牵着鼻子走，永远也不会实现“中华有为”的大目标。
任正非打定了主意，任凭那些反对者道出现实如何残酷，他仍决定孤注一掷。当时华为内部很多科技精英选择离去，但郑宝用和毛生江没走。
就是在这些不利的情况下，C&C08数字交换机研制成功，并有2000台顺利问世。任正非的坚持果然得到了回报。
“与时俱进”，才是发展的王道。在新产品取得初步成功之后，任正非放眼市场、洞悉全局，开始捕捉新一轮的商机。
4.打一场“持久战”
如果将华为比作一只即将生产的大海龟，那2000台C&C08数字程控交换机就如同其2000枚“卵”，虽然已经埋在了沙滩之下，但到底会有多少只小海龟能撑到破壳回到地面上，又能保证不被天敌所吞噬？这是一个让华为内部很多研发人员都担心的问题，任正非也一样心忧如焚。
尽管任正非早在1993年年中就已经将浙江义乌开发成C&C08的首批客户，将其视为开局的起点，但由于产品性能在审校上的不足，这项合作只能一拖再拖。任正非慨叹创业的艰难，毛生江更是心急火燎，甚至常常对时任华为软件经理的刘平大发牢骚：“再不出去开局，老板要杀了我。”
一直拖到了这年的10月，C&C08数字程控交换机的开局工程才开始启动。2000多只“小海龟”试图从沙滩爬回浙江义乌这片深邃湛蓝的大海之中，却遭遇了颇多意想不到的阻碍。
浙江义乌接受了这一批订货。然而，刚刚试验第一台交换机便发现性能不佳，呼损大、死机、断线、信号质量差等各种问题层出不穷。面对这些问题，任正非再也沉不住气了。他亲自出马，带领开发组的大部分员工奔赴义乌电信局。郑宝用也一并跟随，希望通过全员努力共渡难关。
任正非亲自出面，为华为的研发团队带去了精气神儿。员工们士气空前高涨，在对交换机进行调试时，工作进展得格外顺利。
那一年，义乌的10月比较清冷，供暖设施十分简陋，员工们索性穿了两双袜子，身上披着两件夹克衫。烧开水的电水壶常常遭遇电源短路，大家很难喝上一口热水。
条件艰苦，时间不等人。工作紧迫，为了更快完成任务，在做交换机的调试工作时华为员工开始施行24小时两班倒制。在预订的旅馆中，员工们要么是“日出而作，日落而息”，要么是如狼群那样“昼伏夜出”。旅店的老板居然难以辨认他们的出发和回归，不晓得到底是上班还是下班。
华为团队抓紧一切时间不断更新和优化技术性能，可电信局还在一些细节问题上“吹毛求疵”，提出更高的要求：希望他们在提升实用价值的同时，将机架设计得更为美观，将安装的固定方式改造得更加完美，还要在远端用户的功能上尽量有所开拓，等等。
这一场“义乌开局战”，始于1993年年中。对于任正非和华为的每一名员工来说，这是一场陷入泥潭的“持久战”。直到数年之后，任正非才放心大胆地撤回所有驻守在义乌的“武装力量”。
与所有的局部战争一样，完胜的标志往往是由一场具有标志性意义的硬仗决定的。对于华为而言，这场硬仗，就是交换机在义乌电信局开局活动中宣告胜利，并得到了当地电信部门中权威人士——丁剑锋的认可和称赞。
丁剑锋是当时义乌电信局佛堂支局的在任局长。在华为开局中，他给予了极大的支持和帮助，成了华为最可靠的“友军”。等所有调试和测验问题都全部解决后，丁剑锋按捺不住内心的喜悦：“我们的两代交换机都拿回去进了华为博物馆。”他幽默一语的背后其实透露出对华为提供的这一款交换机的满意。
在使用了C&C08数字交换机后，针对质量，丁剑锋一样给出了高度评价：“我们以前安装的是上海贝尔公司生产的1240交换机。贝尔的同志早就说要开发每板16个用户的用户板，但直到目前还没有推出。想不到你们公司这么快就推出来了，而且工艺水平这么高，你们是走在了前面。”
除了称赞质量，在具体评价“科技感”上，丁剑锋也没有吝惜赞美之词。他觉得，不论是其固有的中文菜单方式和鼠标操作性能，还是清晰美观的界面和方便灵巧的操作，抑或是软件较高的安全性、计算精准性以及计费可靠性等，这款产品都具备绝对优势，而且简单易学，便于在农村市场中广泛使用。毫无疑问，具备这些特点的C&C08数字交换机很合这位丁局长的口味，而他的赞誉，也标志着华为在这场开局之战中获得了重大胜利。
历经本次远征，华为的员工等于接受了一场“军事智慧商界化”的洗礼。C&C08数字程控交换机在浙江义乌的成功开局，也终于让华为在1993年底摆脱了困境并掌握了高端化的数字技术，这在华为的历史上有着非凡的意义。
任正非之所以能带领华为逐步占据更多的市场份额，在于他始终恪守着“农村包围城市”的战略方针。不忘贴近农村用户，在研发和调试过程中能将新产品拓展到农村市场中，这种优势，即便是技术含量处于优势的国外同类产品也是无法具备的。
在这场成功的“反击战”中，任正非觉得有一种助推力至关重要，即“兵民”路线，特别是对年轻人的大胆录用和提拔。当时的华为上至管理层，下至员工，年轻人居多，如挑起研发大旗的郑宝用已是最为年长的了，却不足30岁。员工的平均年龄只有25岁，最小的甚至才19岁。这支年轻的队伍，在激情与信心的双重刺激下，弥补了经验不足的短板，在义乌开局成功着实不易。后来，任正非极为重视对青年员工的栽培，就是因为这次逆袭的成功。
返回深圳“大本营”后，研发人员欢欣鼓舞，任正非也难掩内心的喜悦。但同时，任正非仍然在会议上叮嘱大家切忌骄傲自满，毕竟这场决定性的胜利后，接下来还要在义乌继续清理残局，虽然不再似以往那般辛苦，流程却更加烦琐。
之后，任正非带领员工又完成了两件事：第一，继续和义乌电信局的客户进行合作，以令交换机的配置工作和调试功能达到客户最为满意的状态。第二，在“大本营”内，优化C&C08交换机的技术配置。第一项工作属于分内之事，这个自然要全力以赴，在数年之内顺利完结；第二项工作则比较困难，仍然需要员工苦心钻研。员工们顿感压力陡增，却更有信心，毕竟已经获得了阶段性的大胜利。
任正非曾预料：“交换机的优化工作要持续8年，要不断地接收用户的反馈信息，不断地改进我们的交换机，使它长期居于最先进交换设备的行列。”任正非一语中的。在接下来的优化工作中，华为的这一款数字程控交换机的优化工程果然在8年以后才宣告正式结束。
当时，他不惜以高薪聘请德国的优秀设计师，对机架组装、机柜安排以及外观上的审美格局的配置等各个方面进行精细化维护升级，后来更是在远端用户的版本开创过程中有所发展。
在国内的通信市场中，华为以C8&C08数字程控交换机为拳头产品稳稳地占领一席之地。然而，任正非没有因此而满足。他厉兵秣马，不辞劳苦，又将研发的目标瞄准了万门机！
