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第3章 大权集中小权分散

智慧型的权力思维表现在——如果你是企业的管理者,处于企业的中心地位,在权力的运用上应做到大权集中,小权分散。

小公司、小企业虽然规模不大,但处于当今高速发展的社会和以平等自由为基准的社会关系中,管理者不能不讲科学性,只会一味蛮干,忙忙碌碌,到头来很可能“拣了芝麻,丢了西瓜”。

古今中外的管理者在集权和分权问题的处理上,给今天的管理者们留下许多经验和教训。

西汉丞相陈平,有一次皇帝问他:“全国一年判决多少案件,收多少钱粮?”他回答:“这些事,可问主管部门。丞相只主管群臣,不管这些事。”

诸葛亮被后世人誉为智慧和聪明的化身,但他的致命弱点便是“政事无巨细,咸决于亮”。他为了报答刘备的知遇之恩,完成先帝的托孤之重任,“寝不安席,食不甘味”,“夙夜忧叹”,终于积劳成疾,只活了54岁就谢世了。连他的对手司马懿也曾预料到:“食少事烦,岂能长久?”后人在推崇他“鞠躬尽瘁,死而后已”的忘我精神和运筹帷幄的超人才华之余,则又对他事必躬亲的作风不胜惋惜。把大小事情全都自己包揽起来,日夜拼命工作的领导者,只能导致自己忙得团团转,甚至像诸葛亮那样累死。

而另一方面,下属被夺去了应有的权力,其积极性被大大挫伤。《韩非子》中“乐池用门客”的故事就是一例:

中山国相国乐池,奉命带领百驾车马出使赵国。为了管好队伍,他在门客中选出一个能干的人带队。走到半路车队不听指挥乱了行列,乐池责怪那个门客说:我认为你是有才能的人,所以叫你来领队,为什么到半路就乱了阵脚?那门客回答:你不懂管理技术,要管好队伍,就要有职有权,能根据各人的表现对他实行必要的奖惩。我现在是下等门客,你没有授给我这方面的职权,出现失误为什么要怪我呢?

所以,企业管理者要腾出精力、时间抓大事,就必须使用分权术;要想调动部下积极性,就必须坚决授权。

思维是一个广阔的空间,只有把它引入更大的环境中去,才能让企业获得更大的发展。当然,在企业发展的过程中,这种思维的远大常体现在管理者的眼光上。

1990年夏秋之际,美国第一空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞,这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来。而上海外轮修理厂厂长吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船,但是他们修香港的船。海湾战争会影响石油的生产,石油严重减少,也必将影响香港的油运业。香港的油运业受到损失,港船在大陆的修理业务就会急剧下降,上海外轮修理厂就会受到影响。据此,吴国志马上做出决策,超前改变经营格局,去开辟新的市场。这就是吴国志的眼光,他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑,以世界政治、经济形势的变化作为本企业发展决策的依据。有人说,吴厂长是厂长兼管外长的事。吴厂长却认为,国际风云变幻,市场串联一气,企业家就得有一点外交家的眼光。

吴国志的同行们都赞叹他有一双慧眼,但他本人却不这样看。他成功的奥秘,在于他能将本厂的经营置于世界这个大范围之中来考虑,以世界形势变化发展的实情,作为自己决策的依据。这是他不同于他的同行们的一个特点,正是这一特点,使他领导的企业在风云变幻的世界政治、经济形势中,处于不败之地。

吴国志厂长根据对海湾战争形势的正确判断,及时做出转变经营方向和开拓新市场的决策,其成功的经验是很值得每一位现代企业管理者深思和借鉴的。

大环境的变化与企业经营决策有着十分密切的关系,是影响企业经营决策的一个十分重要的决策因素之一。对此,每一位企业管理者都必须有充分的认识,这是企业经营适应大局势参与国际市场竞争的必然要求。为适应这些要求,使企业在国际国内竞争中立于不败之地,就需要企业管理者能在关心本企业、本行业、本地区、本国家的大局势和格局的基础上,进一步地开拓思路,放开眼界,以一种谋算家和企业家相结合的眼光,从战略的高度、广度和深度去观察、分析和把握变化的脉搏。同时,需要企业管理者能尽快地、不断地提高自己认识问题和分析问题的能力,提高自己的思维能力和领导艺术,善于将待决策问题放到大局势之中,结合自己的具体实际情况,进行综合、系统的分析、判断、谋划和设计。

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