引言
在人力资源管理的相关职能中，工作分析是最基础、最核心的职能之一，其他相关的人力资源管理职能大多是在这一职能基础上建立并发挥作用的。比如，当员工抱怨不知道应该干什么、或对工作的内容产生冲突和误解、或出现同一部门或不同部门的职责重叠导致重复性工作时，原因可能是工作分析不细致，岗位职责不明确；当组织招聘、选拔和录用的员工与工作岗位要求存在较大差距时，可能是没有按照岗位描述的要求制定相应的招聘、选拔和录用的标准；当培训和开发方案与员工的工作要求不相符时，可能是培训和开发计划的设计没有体现岗位职责的要求；当组织因实行“末位淘汰”导致员工与组织的诉讼官司时，可能是绩效考核指标的制定与员工的岗位职责脱节；当员工感到薪酬政策不公平时，可能是职位描述和职位评价中的标准和依据出现了问题等等。因此，充分理解和认识工作分析的作用，对于提升组织人力资源管理系统的有效性，具有十分重要的意义。
通过本章的学习，需要了解和掌握以下问题：
1.工作分析的内容、目的和意义。
2.工作分析的主要方法。
3.工作分析需要收集的信息。
4.工作分析的步骤。
5.人力资源专业人员与业务部门在工作分析中的关系。
6.工作分析职能与组织竞争优势之间的关系。
专栏2-1美国联合邮包服务公司（UPS）
送货司机的工作
美国联合邮包服务公司共有15万名员工，平均每天将900万个包裹送到美国各地和180个国家。为了实现公司“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，公司的管理层建立了一个高效的管理系统，其中一项重要的工作就是建立严格的工作分析，并在此基础上对员工进行系统培训，使他们能够高效率地从事工作。
以下是UPS对送货司机的工作信息收集、分析、标准以及效果：
1.信息收集
UPS的工程师首先是对每一位司机的工作流程即行驶路线都进行了时间研究，并对每种送货、暂停和取货活动都设立了标准。工程师们详细地对以下情况进行了记录和研究：行驶路线和时间、红灯停留时间、通行行驶时间、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡、上厕所等的时间。然后将这些数据输入计算机中，从而得到每个司机每天工作的详细时间标准。
2.制定标准
为了实现“在邮运业中办理最快捷的运送”的宗旨，根据竞争对手的状况，公司制定了每个送货司机每天运送130件包裹的工作标准。
3.工作程序
为了达到130件包裹的目标，公司为送货司机们制定了严格的工作程序并要求司机们严格遵守：
步骤1：当送货卡车接近目的地时，松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推到1挡上，为送货完毕的启动离开做好准备。
步骤2：司机从驾驶室出来，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。看一眼包裹上的地址并记住，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。
步骤3：送货完毕后，司机们在回到卡车上的途中完成登录工作。
4.效果
UPS通过严格的工作流程分析和标准以及对司机进行培训，为公司带来了巨大的竞争优势。其竞争对手联邦捷运公司（Federal Express）平均每人每天只取送80件包裹，而UPS却是130件，即UPS公司每天每个司机比竞争对手多运送50件包裹。由于在提高效率方面的不懈努力，UPS被公认为是世界上效率最高的公司之一。虽然未上市，但人们普遍认为它是一家获利丰厚的公司。
（资料来源：史蒂芬·罗宾斯《管理学》，第23页，中国人民大学出版社，1997年第4版）
2.1工作分析与组织竞争优势
《世界经理人》中文网站在2003年4月7日至5月14日曾以“员工工作表现不理想的主要原因是什么”为题进行过一次网上调查，共有967人参与网上投票，在提出的四个因素中，认为“缺乏工作积极性”的占41.88%，认为“工作指导不明确”的占39.40%，“团队支持不够”的占14.17%，“相关技能低下”的占4.55%。其中，“工作指导不明确”居第二位，成为影响员工表现不理想的重要因素。这里的“工作指导不明确”，就是工作流程与工作分析要解决的问题。
2.1.1组织结构与工作流程分析
与传统的工作流程分析不同，以战略性人力资源管理为指导的工作流程分析，强调在特定环境、战略和组织背景下对流程进行梳理，即按照自上而下的原则，首先分析要生产的产品或提供的服务必须完成的工作和程序，然后再将具体的工作或任务分配给岗位和员工。
工作流程包括工作本身的过程、信息与管理控制过程，同时还规定组织的部门内部、部门与部门之间如何建立职责的联系、规章和规范。工作流程分析是对完成某项工作的投入和产出过程的分析和描述，分析的目的在于明确在制造产品或提供服务的过程中，哪些程序、行为、岗位是必需的和有价值的，哪些程序、行为、岗位是多余的和没有价值的。工作流程分析包括投入分析、过程分析和产出分析三个环节。这里所讲的“完成”是一个关键的中间环节，它是指通过组织提供的资源支持，促使员工有效率的工作，最终完成组织的目标。这三个环节的关系十分紧密，环环相扣。投入分析主要是对为完成工作所需的资源条件进行的分析，包括人、财、物、信息等资源条件。当组织目标落实到岗位后，必须向所在岗位的员工提供完成任务的基础条件。专栏2-1中UPS的工程师们所做的大量调查以及分析，就是投入分析的重要内容。前述盖洛普公司关于一个良好的工作场所的“Q12”中的第二项“我有做好我的工作所需要的材料和设备”也是投入分析要解决的问题。过程分析主要是指在实现组织总体目标的过程中，通过组织结构设计、岗位设置和职位分析，将总体目标分解细化为每个岗位的具体目标，提出完成岗位目标必须具备的任职资格条件，以及完成这些工作应遵循的程序。如专栏2-1中UPS公司为送货司机制定的3个工作程序。“Q12”中的第一项“我知道对我的工作要求”也是指的这项工作。在《世界经理人》网站对“员工工作表现不理想的主要原因是什么”的调查中，认为“工作指导不明确”的占39.40%，排在第二位，充分说明了过程分析的重要性。所谓产出是指个人在组织提供的资源支持下，通过自身努力所得到的工作成果。产出分析包括个人产出、部门产出和组织总的产出三个方面的分析。每个员工的产出都只是总产出的一个子集，若干个子集汇集成一个次子集，即一个生产单位或部门的产出，这些次子集最后汇集成组织总的产出。因此，对于任何一个组织来讲，根据组织战略确定具体目标，通过组织结构设计将目标进行分解，最后确定每个员工产出的数量和质量标准，如UPS制定的每个送货司机每天取送130件包裹的目标。
2.1.2工作分析
工作分析又称职务分析，是指采用相关的方法，对组织中各个工作职务或岗位的目的、任务、职责、权利、隶属关系、工作条件和完成某项工作所必须具备的知识、技能、能力以及其他特征进行描述的过程。通过这种描述，找出工作的相似性和差异性，为人力资源管理的其他职能奠定基础。因此，工作分析是人力资源管理最基本的职能，是企业人力资源管理的基础平台和基础设施。工作分析的历史由来已久。最早进行这项工作的被认为是科学管理之父泰勒。为了证明他提出的科学管理的原理及其作用，泰勒做了很多试验，其中被广泛引用的两项试验是生铁装运试验和确定铁锹的大小试验。这两项试验基本奠定了当今工作分析的基础。
试验一：生铁装运试验
工人们要把92磅重的生铁块装到铁路货车上，他们每天的平均生产率是12.5吨。泰勒认为，通过科学地分析装运生铁工作以确定最佳的方法，生产率应该能够提高到每天47~48吨之间。
为了验证其方法，泰勒对搬运生铁块的过程进行了详细的分析，包括弯下膝盖搬运生铁块和伸直膝盖弯腰去搬运生铁块。然后还试验了行走的速度、持握的位置和其他变量，经过长时间科学地试验各种程序、方法和工具的组合，通过按照工作要求选择合适的工人并使用正确的工具，让工人严格遵循他的作业指示，大幅度提高日工资以激励工人等方式，最终达到了每天装运48吨的目标。
试验二：确定铁锹的大小试验
泰勒注意到工厂中的每个工人都使用同样大小的铁锹，不管它们铲运的是何种材料。这在泰勒看来是不合理的，如果能找到每锹铲运量的最佳重量，那将使工人每天铲运的数量达到最大。于是泰勒想到铁锹的大小应当随着材料的重量而变化。
经过大量试验，泰勒发现21磅是铁锹容量的最佳值，为了达到这个最佳重量，像铁矿石这种材料应该用小尺寸的铁锹铲运，而像焦炭这样的轻材料应该用大尺寸的铁锹铲运。这样，按照要铲运的材料性质，决定工人使用何种尺寸的铁锹完成工作，结果大幅度提高了生产率。在泰勒之后，弗兰克和莉莲·吉尔布雷斯夫妇为采用适当的工具和设备以实现工作绩效的优化也进行了大量试验，最著名的就是省略砌砖动作的研究。前辈们进行的这些试验和研究，为今天的工作流程分析和工作分析奠定了坚实的基础。
2.1.3工作分析的原则、条件和作用
合理的组织结构设计是进行工作分析最基础的条件。不论是直线职能制、事业部制，还是网络组织，都存在一个基本的组织架构，即使在一个倡导员工具有多种技能并能从事多种工作的灵活性的组织中，也必须按照不同岗位的要求对员工进行培训，使其能够准确地掌握不同岗位的要求。工作分析的原则可以用两个“斤斤计较”来形容，即岗位设置“斤斤计较”和人员配置“斤斤计较”。岗位设置“斤斤计较”的目的在于使组织内部的每一项工作（岗位）对实现组织的目标都具有价值；人员配置“斤斤计较”的目的在于使每一个人都尽其能，善其事。组织和部门目标的差异性则是进行工作分析的必要条件，只有分辨出这种差异性，才有可能根据差异性质的不同以及对实现组织目标的相对价值和重要性程度决定相关的人力资源管理决策。
如前所述，工作分析是人力资源管理的基础平台，同时也是企业管理的重要环节。这是因为人力资源管理的其他职能都是在工作分析的基础上构建和实施的，而企业的工作是由人来完成的。通过工作分析明确岗位和员工的责任，落实企业的经营目标，为管理者提供决策依据，减少盲目性，提高工作效率。具体讲，工作分析的作用包括以下方面：
（1）选拔和任用合格人员
工作分析可以为选拔和任用合格人员提供标准。通过工作分析可以得到两个结果，一是岗位描述，二是任职资格，前者是对某一岗位要做的工作或完成的任务的描述，后者是要完成此项工作或任务必须具备的资格或条件。然后企业以此为依据，制定人员招聘的原则和政策，并将这些原则和政策具体化为有关的标准，通过信息的发布和测试方法的选择，对应聘人员进行筛选，通过面试、笔试、人格测试、试用期等方法录用企业所需的合格人员。此外，建立在严格的工作分析基础上的招聘和选择，还具有法律上的考虑，这就是人力资源管理的法律背景问题。在发达国家，公司为了避免所谓的工作歧视指控，必须要能够说明其对人员的挑选标准与工作的要求之间是有直接关系的，因此工作分析的重要性就显得更为突出。如为了支持美国第36任总统林登·约翰逊在1960年代创造的“伟大社会”的尝试，美国国会通过了一大批保护工作场所的平等就业机会的法律，如1964年的《民权法案》、1967年的《雇佣年龄歧视法案》、1978年的《怀孕歧视法案》等。1964年的《民权法案》规定，如果一个雇主出于任何个体的种族、肤色、宗教、性别或来源国别的原因而不雇佣或拒绝雇佣或解雇，或者在报酬、期限、条件或就业特权方面歧视，那么就将构成一种违法的雇佣实践。1964年的《民权法案》已经成为雇员们拥有的纠正工作场所歧视的最有价值的工具，因为它包括了最大数量的保护类别。如果某个法庭确定歧视已经发生，这项法律就赋予此人以法律成本和返还薪金的形式伸冤的权利。该项法律还对许多美国公司的人力资源管理实践产生过巨大影响。例如它曾经迫使这些公司能够格外密切地考察雇佣、晋升、提薪、奖励以及惩戒其雇员们的方式。美国的联邦准则和法庭裁决告诫雇主在运用筛选工具对工作绩效进行预测和估计之前，必须进行完整的工作分析。雇主必须能够证明其所选定的筛选工具和工作绩效评价方法同工作绩效本身确实是有关系的。为了做到这一点，就要求雇主必须进行对工作性质加以描述的工作分析。在我国，随着“立党为公”、“执法为民”和科学的发展观的确立，规范化和法制化的建设开始向各个方面普及，各类组织的用人标准也开始面临如何处理诸如实用、效率、科学、合理等一系列的关系问题。发达国家今天遇到的问题可能就是我们明天将要解决的问题。因此，对工作分析的重要性及其意义必须引起高度的关注。
（2）设计科学合理的员工职业生涯规划
