任何激励的本质都在于两个字：额外。不能为“额外”保鲜，就要做好当冤大头的心理准备；任何做事的冲动都源于两个字：感性。不能成功地激发“感性”，所有的事情都将事倍功半。
“金钱激励”的“陷阱”
任何与金钱有关的激励手段都是一把双刃剑：既可伤人，亦可害己。所以一定要慎之又慎。
如果你问一个管理者：在企业管理工作中，最难处理的是什么问题？
相信他会十有八九地回答你：员工的激励问题。
实际上，不止我们中国的管理者会为这个问题苦恼，全世界的管理者都在为这个问题伤脑筋。
原因也很简单，人是这个世界上最复杂的生物。别说激励人了，就算彻底弄懂人这种生物到底是怎么回事儿都几乎是一件不可能完成的任务。
但偏偏就有人不这么想——激励人还不简单？多给钱不就完了吗？
而且支持这种观点的人也是大有人在。本来嘛，人为财死，鸟为食亡，就算金钱不是万能的，起码不会有负作用吧？
不是我危言耸听，金钱这玩意儿，用得不好的话，不但不能激励人，相反还真可能有负作用，让人变得更没干劲儿。
这就是管理学中有关物质激励的悖论理论，或者，我们可以干脆称其为金钱激励的陷阱。
这种陷阱，主要有下边几种表现形式。
陷阱一：只要多发钱，员工就会高兴，就会更玩命地干活。
北京的德云社有个相声，说一个小区门口的路边上常年坐着一个要饭的。小区居民李先生是个乐善好施之人，每天下班路过这里时总会慷慨地给这个要饭的10块钱。后来因为奖金减少，家里经济情况变得拮据，老婆把钱袋子管得更严了，李先生就改为每次给这个要饭的5块钱。一天两天还行，时间长了这个要饭的不干了，他就质问李先生：为什么以前给10块，现在给5块了？李先生刚开始还很纳闷，心里想：我给你钱就不错了，你不但不感谢我，怎么反倒责怪起我来了？但想归想，好脾气的李先生还是耐心地给这个要饭的解释：单位奖金降了，老婆管得严。没承想，话音未落，这个要饭的就狠狠地给了李先生一巴掌，怒斥道：你这混蛋，竟敢拿老子的钱去孝敬你媳妇儿！
这个相声虽然夸张，却传神地表达出了一个道理——对我们中国人而言，金钱激励是把双刃剑，弄不好不但收不到任何效果，还会让你花了钱都讨不到好，甚至是花钱买罪受。所以一定要千小心万小心，决不可轻易拿钱说事儿。
尤其对于我们中国人而言，任何持续性的、有规律的激励手段，即任何制度化或疑似制度化的激励手段都会失去应有的激励效果。因为人们会本能地将这种激励划为自己理所应当的收入范畴，不会有任何感激之心。更有甚者，如果你下次不给，或给的少了，他还会记恨你，使这种物质激励的方法起到彻头彻尾的反作用。
就拿前边的相声来说，李先生最大的问题，就是他给这个要饭的钱不是偶尔为之，而是定期地给，且每次都是相同的金额。这就使这个要饭的理所应当地将李先生每天给的10块钱划入自己的既定收入之中。因此，当李先生改给5块的时候，要饭的不但不会感恩，相反倒会认为李先生破坏了他的正常收入体系，所以不但不是他的恩人，相反却是一个不折不扣的罪人。
再举一个例子。比如你是一个极为慷慨的老板。每年年终时都会给你的员工一大笔年终奖。但是，哪怕你给一个保洁员年底都发10万块钱年终奖，只要你给另一个保洁员发了10万零1千，第一个保洁员保准会生气：他（她）干得还不如我呢，凭什么比我多1千块？听闻此言，另一个保洁员也不干了：我哪里比他差，凭什么就不如他了？怎么就不能比他多拿1千？——你看看，你总共花了20来万，却连两个保洁员的工作激情都没有激励出来，而且闹不好还起了反作用，他们以后工作起来会更加没精打采，让你这20多万白白地打了水漂。
这就是说，我们中国人其实真正在意的不是钱数的多少，而是是否公平。只要不公平，你给多少钱也没有用。但这还不是最难对付的事儿，真正可怕的事是：对于我们中国人而言，公平这个字眼永远是对自己一个人说的。因为在我们中国人的字典里，根本不存在客观上的公平这回事儿，全是主观。只要自己拿少了，就是不公平；只要别人和自己一样，或比自己拿得多，就是不公平。只有自己多，别人少的时候，才是真正的公平。因此，你想找到一个让大家都满意的公平的方法，一万年都没可能。
既然如此，作为管理者来说，我们不妨尝试着来个思维方式上的乾坤大挪移。
既然公平是一个不可能完成的任务，我们何不干脆尝试一把不公平的激励方法，彻底把水搅浑，让员工摸不到章法，说不定也是一个险中求胜的妙招呢？
也就是说，我们的管理者可以采用一种指东打西、指南打北的蘑菇战术，通过灵活多变的不公平来达致员工心目中的相对公平，使物质激励的效果真正地最大化。
但在实际操作中，一定要注意以下几个要点：
第一，管理者手中要有一定的灵活裁量权。也就是有根据自己的意志支配奖金的权力。
第二，管理者一定要搅浑水，随心所欲地支配奖金。千万不能让员工看到任何规律性的东西。
任何规律性的东西都会被员工视作理所应当，使激励失去效果。抓不到规律，员工就会自然而然地懂得珍惜，也就能起到相应的激励作用。同时，因为完全没有规律性可循，员工也就不会因为某次比别人少而牢骚满腹，因为下次也许自己就会比对方高。只要有了这种心理预期，员工也就能做到相对释然。
第三，员工基本的收入水平一定要有保证。激励部分应该建立在员工能够接受的最底线收入这一基础之上。
如果员工最底线的收入水准都得不到起码的保障，你的任何激励都起不到效果。既然是奖金，顾名思义就应该是那多出来的部分。除非万不得已（如碰到表现极为恶劣的员工），要不然员工的基本收入是绝对不能动的。
第四，管理者虽然应该在员工那里把水搅浑，但自己心里一定要非常清楚。一定要经过精密的计算和评估后才可付诸实施。一定要掌握好整体的分寸感与节奏感（当然是在不让员工摸到规律的前提下）。否则，如果出现某些员工连着好几次都比别人低的情况，就会搞得人心惶惶，适得其反了。
第五，由于这种做法赋予了管理者相当大的资金支配权，因此保证他们的职业道德，防止腐败现象的发生就成了一种必然。公司管理高层应该对这部分资金的使用进行有效的监督，发现问题一定要及时纠正。否则，不但起不到激励作用，反而会带坏公司的风气。
只要我们的管理者能将这个招儿运用得恰到好处，得心应手，应该不用担心员工不会心甘情愿地跳进你的沟里了。
但是，只解决了这个问题，并不意味着万事大吉。其实，还有一种更难对付的员工存在。而且尤为不幸的是，这些员工往往还都是公司里的精英。
打个比方，假设某个员工一个月只能挣800块钱，如果你一个月再多给他发200，他会介意这多出的200块钱吗？
相信你会说：当然，多这200块，他就可以挣到1000块钱了。对于他而言，这可不是个小数目，他当然会介意。
那再问你一个问题：假设某个员工一个月能挣7000块钱，如果你一个月再多给他发1000，他会介意这多出来的1000块钱吗？
这下你恐怕就会有点犹豫：他已经挣到每月7000块了，就算再多1000，也只不过是8000块而已，差距似乎并不大，他未必会那么介意。
恭喜你答对了。这就是问题的本质。
我们人类一方面看似贪婪，好像赚钱没够；另一方面却又特容易知足，比上不足比下有余就行。其实归根结底，还是惰性在作怪。
那么，如何与这种小富即满的惰性作斗争呢？
很显然，仅仅凭借在激励手段上玩花样是不能从根本上解决问题的。因为任何一种激励手段，说到底还是为了激发人的自觉性，而人的自觉性永远是有限的。无论你想出了多高的招儿，也只能在一定时间内起作用。等到大家熟悉、适应了你的招儿之后，也就没有了新鲜感，惰性照样会重新发作。
当然，正因为如此，我们就需要相对频繁地变招儿，需要不断地创新，不停地出新的幺蛾子，偷懒不得。但是，即便如此，一般来说，你的创新速度还是远远赶不上员工惰性发作的速度。所以，除了在激励手段上下功夫外，还需要想一些其他的办法。
我认为，如果把激励手段视作内部强迫（员工自己强迫自己上进）的方法，那么管理手段就可以被视为外部强迫（通过来自外部的压力，逼迫员工上进）的方法。
就是说，激励不能光靠员工自觉，必要的时候还应该辅以高强度的外部刺激：通过疏而不漏、极富穿透力的高效管理方式，最大限度地挤掉员工偷懒的空间。
比如说，管理者可以通过不定期地抽查员工的客户信息利用效率，或有选择地跟踪其客户谈判的全过程，来判断员工是否尽了力，是否有偷懒嫌疑。一旦发现问题，一定要严厉处罚，以达到以儆效尤的目的。
但是，我在这里还要杞人忧天地多提醒一句。
看到我说的方法，也许会有很多管理者不屑一顾：你说的都是一些最基本的管理方法，是个人都会。在我们公司，监控方面的制度非常完善，并且运转良好，用不着你来说教。
但是，以我的小小经验来说，任何一种已经制度化了的监控手段都会存在先天性的不足。因为只要它是非常明确地摆在那里的东西，只要它是是个人都知道的东西，以中国人的聪明才智，就一定会想到破解它的方法。而且尤其要命的是，即便刚开始对这种严苛的监控制度充满抵触情绪的员工，一旦想到了破招儿的方法，就会摇身一变成为这些制度的坚定拥护者。因为这些制度越长寿，他们的安全期也就越长。所以，我们可以看到，很多在理论上非常完美的监控手段，往往都会流于形式，最终沦为一个仅仅拿来骗骗老板的工具而已。
因此，对于监控这件事来说，制度化的东西固然得有，但一定不可以一棵树上吊死。我们的管理者一定要学会一套制度外的，神出鬼没的方法。这些方法一定要秘而不宣、无迹可循才行：除了你自己，没人参得透。所以必须是非常个性化的东西。这就需要我们每个管理者真正地动脑筋、下功夫，万万偷懒不得。切不可将一切希望都寄托于僵化的制度上面。
陷阱二：只要给足了钱，员工必然会感恩，提高忠诚度。
如果你认为只要你是一个在金钱方面异常大方的老板，员工就会对你抱有感恩之心，无条件地忠诚于你，无条件地为你卖命，你就大错特错了。因为员工永远比你想象的要贪婪、复杂得多：他们不但重视金钱需求，更重视精神需求。
所以，从某种意义上讲，对员工来说，精神激励的效果要远远大于金钱激励。在基本物质需求得到满足的基础上，其实员工更需要的是肯定与褒奖，即精神层面的鼓励。作为一个社会人，没有什么比得到他人，尤其是领导肯定的评价与由衷的褒奖更有价值，更振奋人心的了。从这个意义上讲，那种认为人只爱钱的想法还真是把人看扁了。不信你可以试试：你每个月都给某个下属发1万块钱奖金，但天天骂他废物，与每个月只给他1000块钱奖金，但天天夸他能干，哪个对他的激励效果更大。说得不客气点，前者是老板在用金钱买员工的尊严，员工拿了钱都不会念你的好，闹不好心里反而会记恨你，为了报复，他们会天天消极怠工、混日子，而且迟早有一天会背叛你，令你大呼“人心难测，忘恩负义！”却无可奈何，只得自认倒霉；后者是老板通过充分给予员工尊严为自己省钱。员工不但不会怪罪于你，相反会视你为知己，像打了鸡血一样为你效命。既少花了钱，员工又买账。哪一个才是真正聪明人的做法，不言自明。
当然，在这里有必要再重复一遍，精神激励只有在员工基本的物质需求（员工能够承受的最底线收入水平）得到满足的基础上才会有效。否则，就算你对员工再好，如果他们连维持生活最基本的物质能力都没有，想让他们完全和你玩柏拉图式的恋爱游戏是绝无可能的。因此，只靠对员工好以及其他诸如望梅止渴、许愿之类的激励手段，其效果永远是有限的。
除了精神激励的手段以外，赋予员工最大限度的裁量权也是一种高效的激励手段。关于裁量权的问题，我已经在本书的其他文章中做了充分的论述，在这里不再赘述。
总而言之，金钱不是万能的。一定要记住，无论人的本性中对金钱的渴望有多么贪婪，金钱都不可能是人类欲望中的唯一。所以，人性中金钱以外的部分永远都会大有文章可做。
反之，恰恰因为人类对金钱的渴望过于强烈，过于敏感，因此金钱就成为了一把双刃剑：既可伤人，亦可害己。所以，一切与金钱有关的管理手段的使用都需慎之又慎，切忌草率为之。
“次好”原则——如何让“尽可能多”的人成功
对我们而言，与其追求不切实际的最好，不如选择更为务实的次好。
现在我们逛书市，都会切身体会到成功学类书籍的火爆。诚然，在中国这样一个正在经历着如此深刻巨变的国家，大量形形色色的成功者的不断涌现，就像强效兴奋剂一样，使向往成功成为了万千国人心中激荡的强烈冲动，因此，大量成功学类书籍的应运而生以及持续热销，也就不足为奇了。
但是，尽管所有的成功学书籍都打着普度众生的字样，即让所有人都能成功的旗号，在现实世界中，这些书最后又到底造就了，或即将造就多少真正的成功人士呢？这是一个非常有意思的命题，如果有心人士或好事之人做一下实际调查的话，相信最终出来的结果会非常耐人寻味。
道理很简单，这些成功学类书籍里写的内容确实不可谓不正确，甚至不可谓不精彩，但是正确的事情，却未必是是个人都能做到的事情。很多正确的事情看似简单，其实门槛极高，高到非常人所能及的程度。而能做到那些事情，即能够达到那种门槛高度的人，其实已经属于精英阶层，具备了精英的最基本素质，说白了他们都是天生的精英坯子，缺的只是一盏指路明灯，即知识、经验与人生阅历而已。这种人其实即便一本成功学书籍都不看，生命中也注定会成功。只是这些书有可能帮助他们缩短通往成功的路程罢了。
举一个异常简单的例子，谁都知道掌握一门外语对人生的成功将会有多么大的助益，这是一个根本不需要别人教的道理，但真正能做到这一点的，世上能有几人？
所以说，现今市面上99%以上的成功学书籍，其实就是写给精英们看的，根本没想着普度众生这一神圣理念。而真正的精英们，都是那些自己就能激励自己的人，也本来并不需要太多的外部刺激。因此，绝大部分买了这类书籍的人，其实充其量只不过是帮出书人挣了点钱而已，远远没有达到这些书所标榜的为人生指点迷津之效果。
听了我的这些话，也许有些出书人会不屑一顾地说我写书只是要将“正确”的事“罗列”出来，至于读者们是否能“做到”，那是他们自己的“造化”，我可管不着。这句话亦堪称正确，因为确实让人挑不出毛病来。但是，我还是要说，仅仅想罗列出正确的事的话，实在没必要用出书这种方式。因为，第一，你写的事再正确，也正确不过孔子；第二，正确的事也用不着你来说教，因为实际上这些事每个人都知道。人们小的时候有老师、家长天天在耳旁念叨，长大了有公司领导天天在眼前训话，实在是耳朵都磨出老茧来了。他们想要的其实不是让别人来告诉自己什么事情正确，而是如何做到这些事；第三，如果这些出书人只想为赚钱出书，其实必要性也不大。因为这些人往往都是一些成功人士，既然已经成功了，必不会缺钱，这点小钱实在是不挣也罢。
那么，如何才能写一本让尽可能多（如果说所有人是一个遥不可及的梦想的话）的人都能走上成功之路的书呢？
答案很简单，写一本给普通人（而不是精英）看的书。
要做到这一点，最根本的问题就是要弄清楚普通人与精英的区别。实际上，即便我不说，任何人都能够在一分钟内说出10个这样的区别——他们只要列举出10个自己不具备的素质即可。
对，这就是问题的本质。精英们所具备的素质，比如说自律、毅力、激情、勤奋、执着、知识、智慧、条理性、计划性、勤反省、善学习、坚忍不拔等等，都不是凡人，即绝大部分普通人所能具备的。对于我们这些芸芸众生来说，懒惰、自私、三分钟热度、不懂自律、不能自控、缺乏耐性、没有条理、不善计划、拒绝反省、不愿学习……这才是我们的本来面目。
每一本成功学书籍都会自作聪明地激励读者——你也能做到，因为人和人之间其实差别很小。说得确实正确——人和人之间的差别确实很小，但我可以负责任地告诉你，就是这很小的差别，放到人生这个大舞台上衡量时，都绝对会变成天壤之别。这很小的差别99%以上的人毕其一生的精力都无法填补。
爱因斯坦死后，人们把他的大脑取出研究，结果没有发现任何异于常人之处。这就足以说明，尽管表面上看，似乎所有人类都站在一个起跑线上，但是，就因为这些几乎微小到看不见的差别，造成了人世间天才与蠢材、富翁与乞丐的巨大差异广泛存在的现象。
所以，不要试图从一开始就轻描淡写地弱化这些小差别，要在承认这些小差别对普通人而言其实很大、很难逾越这个大前提下，从普通人的视角出发，去帮助他们寻找尽可能减少逾越这些差别时的障碍的具体方法，才有可能真正写出一部普度芸芸众生的成功学书籍。
现今的成功学书籍，从本质上说，遵循的都是一个“最好”原则——即先假定（或暗示）你能做到，然后再告诉你需要做到的事情是什么。等于说一下子越过了如何做到这个其实最重要、最根本的环节。正因如此，这些书籍都有一个共同的特点——要么就一鼓作气地干到最好，要么就干脆什么也别干；要么就是100，要么就是0；要么你就登泰山，要么你就干脆在原地待着。
这种最好原则其实具有极大的蛊惑性——让谁看都会承认正确无比，但是99%的人都会被吓倒在起跑线前。因为这种理论鼓吹的是一种“你要痛下决心，重新做人，来个180度的大转变！”的剧变哲学，而这种剧变哲学恰恰是我们中国人的致命弱项，超级短板。我们中国人擅长的是懒惰、墨守成规、因循守旧、拒绝变化……对于这样的人，你偏偏要在他的耳旁大喊“你要剧变！”无疑是自欺欺人、对牛弹琴之举。所以，绝大部分中国人，都会在“剧变”两字面前露怯，裹足不前，难下决心；又或者凭着一时的冲动痛下了剧变之决心，并勇敢地迈出了第一步，但往往是好景不长，坚持不了多一会儿就败下阵来，难见持续性。马三立先生那段著名的《从明天开始》的相声，就是最传神地表现了中国人这一国民性的经典。
所以，最好原则的最大问题在于门槛太高，它往往超越了广大凡人的能力极限，让绝大多数人望门兴叹。而可恨的是，这些标榜最好原则的书籍往往还摆出一副居高临下的架势——看了我的书还成功不了的人是自己没出息，活该一辈子吃苦受穷。
因此，只有次好原则才真正是一种有可能让更多的普通人，走上相对成功之路的唯一途径。
次好原则的核心在于降低门槛——它鼓吹的是一种积小胜为大胜的理论，即如果做不到100，只做到1也行，因为1永远大于0；如果登不上泰山，只登上你家门口的小沙丘也行，因为那也总比原地踏步强……总之，只要你做了点什么，就总比不做强。但关键还在坚持。由于门槛大幅度降低，因此就多了使普通人做到坚持的可能性，而凡事只要坚持，最终必能成功。只不过遵循次好原则的成功之路，其路程略长一些而已。
总而言之，最好原则尽管在表面上打着让所有人都成功，即普度众生的旗号，但它最终能够激励并超度的，实际上还是尽可能少的，甚至是极个别的精英；只有次好原则，才能有效激励尽可能多的人，尽可能地接近众生之普度这个崇高目标。否则，成功学就依然有可能会沦为只为少数精英阶层服务的专用工具。
但是，必须要强调的是，之所以说次好原则只能够激励尽可能多的人，而不是所有人都走上成功之路，其实关键也在于“坚持”二字。次好原则仅仅做到了降低坚持的门槛，却做不到将这个门槛彻底撤掉的程度。就是说，无论如何，坚持都是获得成功不可或缺的唯一条件。而在现实世界中，不管门槛有多低，都无法做到“坚持”二字的人永远都会是大多数。这也就意味着，不管世界上存在着多么伟大的成功学，在我们这个世界上真正能够获得最终成功的人，将永远注定只能是极少数。
人的“做事动机”到底是什么？
重要代表感性，正确代表理性。一般来说，人们只做重要的事，不做正确的事。
在前文中我们初步探讨了在成功学当中，最好与次好原则的相互关系。在这里我们再尝试着讨论一下如何将次好原则与实际操作结合起来的方法。
我们已经知道，精英与普通人之间有着种种重大的差别。这些差别最终决定了他们的成功与我们的平庸。在这种种差别当中，最本质的差别有两项——一曰主动，一曰坚持。就是说，精英们做事往往是因为自己想做才做，因此他们就具有了主动性，也因此，他们能够做到坚持。相反，我们大部分人之所以做不到这些，归根结底还是因为我们不想做，或至少想做的欲望不够强烈。其实好好想一想，不管是多么平庸之人，只要是人，都会有自己非常想做的事情，比如说玩网络游戏，比如说看球赛，等等，每个人总会有自己的爱好，甚至是令自己痴迷的、难以自拔的爱好。而且这些爱好当中，有些也会陪伴自己一生，即能够很好地做到坚持。唯一不同的是，精英们把学习思考与工作这些职场人生中不可或缺的要素当成了这种爱好而已。而且他们如醉如痴地沉迷于这些爱好当中，这样的人想不成功都难（任何一种沉迷都会带来某个方面的成功，想象一下一个电玩迷对自己高超技艺的超级自信就可以明白这一点）。
所以，我们经常会听到一些老人抱怨他们的孩子“这孩子其实很有才华，就是没用在正道上”。
每个人都明白一个道理，即认为应该把主要精力与热情放到正道上。但为什么真正能做到这一点的人那么少呢？
这里面有个非常有趣的心理学现象。
即，在什么情况下，人们才能够做到认真、主动或充满热情地做事？
一曰因为这事正确，一曰因为这事重要。
你选哪个？
你可能会不假思索地说两个都重要。
其实让我来告诉你，正确远不如重要重要。
这话听起来挺拗口，我详细解释一下你就会明白。
我们所有的人都会本能地选择去做重要的事，而不是正确的事。只不过我们做的很多重要的事碰巧了也是正确的事而已。
再说得具体点，重要其实在很多情况下是一个感性因素，是当事人本能而自发的做事欲望的体现；而正确在很多时候是一个理性概念，是当事人对事物的理性认知。遗憾的是，这种理性认知往往并不能激发当事人的做事欲望与热情。当然，这两个因素重合的时候会带来最完美的结果，但在现实生活中，它们彼此独立的机会往往大于完美重合的机会。这才是问题的关键所在。搞清楚了这一点，我们就会明白，当我们苦口婆心地将事物的重要性讲给某个人听的时候，虽然往往能够成功地让他认知到这个事物的正确性，但往往并不能够让他认可其重要性。因此，就算他能够明白其正确，也不会拿出你期待的热情与精力去做这件事的。举一个夸张点的例子，每一个人都知道学一门外语对前途有利，每天上午跑上一千米会对身体好，但没有几个人能真正做到。因为对于这些事物，人们仅仅是认可其正确，但并没有感到它们的重要。相反，如果你对一个高中即将毕业的女孩子说某日下午三点刘德华会在某地等你，给你签名，那么，哪怕她那个时候将会面临极为重要的考试，也十有八九会不顾一切地翘课赴约——她绝对会同意这样做不正确的说法，但是对她来说，这件事重要。就这么简单。
说到这里，恐怕大家都会明白了——人的做事欲望，往往与理性无关，或至少相关度很低；人的做事欲望，往往只受感性的支配。因此，如果我们只想着在理性方面教育人，让他们明白事物的正确性，其实对激发他们的做事热情往往毫无帮助，或者效果甚微。
所以，做到次好原则的一个重要手段就是——既然让人们做到“主动”二字（即激发人们对事物重要性的感性认知）如此之艰难，不如干脆放弃（或至少大幅度地弱化）这种无谓的努力，将大部分精力投注到另一个重要要素——坚持中去。因为没有主动性人是无法做到坚持的，所以强迫坚持就成为了唯一的路径。作为一个管理者，只有通过强迫坚持的方法，才能够让你的员工都走上被迫成功之路。
而这时，由于次好原则大幅度降低了坚持的门槛，你就有可能让尽可能多的员工跨过这道坎，减少被迫坚持的痛苦指数，增加员工被迫成功的概率。
如何做到“强迫坚持”？
要学会利用外强迫与内强迫两种手段去帮助员工做到坚持。
通过前两篇文章，我简单地论述了“次好”原则与“强迫”坚持是一条能够让尽可能多的员工走上相对成功之路的捷径这个观点。那么，如何才能做到强迫坚持呢？
我们知道，人都是有惰性的。尤其是普通人，往往其惰性已经严重到不可救药的地步。因此，仅仅靠教育来唤醒我们这些不可救药的懒人的自觉性无异于痴人说梦。如果不采取一些特殊手段，是不可能让这样的人做到坚持二字的。但是，仅靠来自外部的强迫（以下简称为外强迫）——如督促、批评、处罚甚至是谩骂等手段，都不能达到一个良好的效果——把人家骂皮了、催烦了、罚蒙了，顶多人家就开始跟你耍无赖、破罐破摔，你还是拿他没办法。
所以，最好的办法，还是通过内部强迫（以下简称为内强迫）的手段，达成促使其做到坚持的目的。
那么，何谓内强迫呢？简单点说，就是自己强迫自己。千万不要认为所有的强迫都只能来自外部，其实在现实世界中，人类自己强迫自己的能力绝对不可小觑。只不过因为它们太平常无奇，从而让我们绝大多数人都忽略掉了而已。在我们的日常生活当中，无论多懒的人，都会有自己强迫自己做的事情，而且可以很好地做到坚持。打一个简单的比方，很多人其实都懒得每天刷两次牙，但是从记事儿起到现在也一直坚持得挺好。又或者，相当多的人都不喜欢上班，天天盼着休息，但早上闹钟一响，也能乖乖地爬起来，穿着整齐地按时赶到公司。这样的例子实在是不胜枚举。它们都是非常经典的内强迫的例子。
可是，也许有人会不解地发问——人们为什么会产生内强迫的心理动机，又是如何做到这点的呢？
我能够想到的有以下三条。
其一，这是由于一种近似于常识性法律义务的意识在起作用。比如说按时上下班，按时上下学，一定要参加重要的考试等等，都是出于这样的一种意识。
其二，从众心理的作用。大家都在做一件事，只有自己不做会让人产生极为强烈的被排斥感，而这种不良情绪又会带来不安全感（如认为自己很怪异、与众不同）与不踏实感（总觉得心里空落落的）等更为严重的不良情绪。出于对这些不良情绪的强烈厌恶与抵制，即便是硬着头皮也不得不做。
其三，习惯的作用。不管出于上述两条当中的哪一种原因，一件事情只要做够了一定的时间就会养成习惯，而任何能够养成习惯的事情，都可以摆脱掉好恶的心理羁绊，很好地被坚持下去（好恶与否这个要素会被最大限度地淡化掉）。
充分了解了内强迫的生成原理，我们就能够相对容易地将这些原理运用到实际管理工作当中去。
比如说，对于第一条常识性法律义务，很多人都会一厢情愿地理解成制度的制定与执行。但是，我们的很多公司都拥有堆积如山的制度，又有多少能够被很好地执行了呢？相反，按时上下班这一条，估计即便你不把它写入制度，也能够得到绝大多数员工较好地执行。这里的关键，在于这些制度的常识性的大小。就是说，很多制度不可谓不好，但是难以称得上是常识，所以就很难被员工很好地执行；相反，很多制度即便很一般，但因为有着较强的常识性，因此反而能够被较好地执行。
在执行力强、员工素质高的企业当中，有效的管理手段、有效的制度往往并不一定会有多高明，它们之所以能够起到巨大的作用，就在于这些企业善于把这些管理手段与制度变为员工心目中的一种常识。
而做到让这些管理手段与制度达到某种常识的地步，就需要很好地利用第二与第三条要素了（这里我们需要得到一些外强迫手段的支持。通过外强迫，达成内强迫）。具体操作方法是——通过初期一段时间内持续的宣传与督促，手把手地指导，让员工先养成习惯。这个过程绝对容不得半点松懈。关键点在于：一要手把手，不能指望员工的自觉性；二要持续。任何一个东西，只要没达到养成习惯的程度，就绝对不能松劲儿。当你成功地让尽可能多的员工养成了某种习惯后，你就可以相对轻松地利用从众心理这把武器了。你可以善意地激发一下那些还没有做到，或做得不是很好的员工的被排斥心理，通过善意地、适当地剥夺他们的安全感来促使他们产生摆脱孤立的强大动机，从而快速迎头赶上。
但是，在我们的实际操作当中，很多企业之所以做得不好，就是因为我们的许多管理者不能够很好地把握上述三条要素之间的关系与分寸感，所以常常导致一抓就死，一放就乱的局面。很多事情虽然翻来覆去地抓，但总是发现忙活了半天，事物还处在原地踏步的状态。总是走不出原地打转儿的怪圈。几种典型的表现是：
1.很多事情虎头蛇尾，三分钟热度。开始时劲头挺足，但是总会在员工真正养成习惯以前就泄劲儿了。上头一松懈，员工哪有不配合的道理，很多事情辛辛苦苦努力好几个月，一夜之间就打回原形。这时管理者才如梦初醒，赶忙从头再来一遍。但是可惜，没有一次可以真正做到位，只能使这种狗熊掰棒子的游戏周而复始，一再重复，到最后自己都嫌麻烦了，干脆来个大撒把，转而采取放鸭子的态度——爱咋样咋样吧！我也懒得管了。还是员工的素质太差，烂泥扶不上墙啊！
2.很多事情也能做到一定程度的坚持，但是因为发力过猛，或绷得太紧，导致员工怨声载道。上头一看这情形，心里先怯了三分——可千万别出什么乱子啊！还是稳定压倒一切！因此，赶紧忙不迭地给员工松绑。但是这种松绑往往是一松到底，员工也乐得配合，所以又会上演“辛辛苦苦三十年，一夜回到解放前”的悲喜剧。过了一阵儿，等管理者终于回过神儿来的时候，猛然发现局面已经到了一塌糊涂、不可收拾的程度，于是乎忙慌慌又赶紧让一切重新来过……如此这般，不停地重复打转儿轮回的游戏。
当然，也还会有其他的一些表现形式，内容大同小异，不再赘述。
所以，如果真想让自己的管理手段开花结果，就一定要很好地处理内强迫与外强迫各种要素之间的关系，很好地把握它们之间的分寸感。
首先，不做则已，做必到位。任何一种管理手段，要想让它真正发挥作用，一定要善用外强迫的方法，在内强迫要素真正发挥作用之前，绝对不能有任何松懈。一定要通过不停地施压，真正地让员工养成习惯。任何一种不能达到让员工养成习惯的管理手段，都可视为无效的管理手段。
另外，一定要把握好外强迫的分寸感，做到张弛有致。我将在本书的其他文章中详细阐述如何掌握张弛之道的操作技巧，从而有效地解决一抓就死，一放就乱现象反复发生的问题。在这里只作一些简单的介绍。一般来说，一个新事物发生的初期，由于大家（尤其是管理层）的心气儿都很足，干劲儿都很大，一般都会发生发力较猛或绷得较紧的现象。这本来没有什么，属于正常现象。但关键是相当多的管理者很难把握好一个度。就是说，他们很难做到收放自如的状态，总是过多或过少。因此，总是难以摆脱虎头蛇尾的怪圈。所以，适当地留有余地，不要绷得太紧，不要用力过猛是一个聪明、成熟的管理者所必须具备的关键素质之一。也许有人会说我这个人的性格就是“要做就做到最好，要不然就干脆不做！”，这是我的做人原则！但是，请让我告诉你，放弃你那一钱不值的原则吧！如果你真的是决不妥协的硬汉，怎么会做了那么多虎头蛇尾的事儿呢？同时，为了不使员工由于过分不适应从而遭到他们过于强烈的反弹，也应该做到张弛有致。管理者应随时观察、掌握员工对于外强迫负荷度的反应，并做到适时地调整这种负荷度（如适当地降低或调高坚持的门槛）。这样做不是消极的妥协，相反，恰恰是为了更好地坚持。因为调整总比放弃好得多，调整归根结底是有建设性的做法，而放弃则没有任何建设性。
只要不放弃，假以时日，必定能够达致最终目的。只不过，调整多了，达到目的的路程稍远一些而已。但这样做，总比转了一大圈儿，最终总是回到起点强。
如何防止“一抓就死，一放就乱”？
管理要注意负荷度的调整问题。一定要尽量做到在日常中随时调整，并尽量选择微调的方法。
众所周知，抽烟是个坏习惯。虽说很多人都想戒，但真正能戒烟成功者却总是极少数，这是为什么呢？
你可能会不假思索地脱口而出——还是毅力不够，抵制不住诱惑呗！
恭喜你答对了，你有一个极高的智商，能这么利索地想出答案。
但是我要反问你，既然抵制住诱惑这种毅力其实绝大多数人都不具备，为什么又有这么多人妄图使用这种笨方法去达成目的呢？这实在是一件不符合逻辑的事情。
让我来告诉你一个戒烟的好办法，把“戒”改成“借”就好了。你可以轻松得多地达到相同的目的。
这里有两方面的意思。
一是不要试图一举成功，彻底戒掉。这不但是因为一般人很难有这样的毅力，往往会功亏一篑、半途而废，而且，彻底戒掉一段时间后，如果由于某种偶发原因（如遭到朋友死劝，或遇到特别大的烦恼事等等）再度吸上的话，下回再想戒可就更难了。如此周而复始，戒烟的难度会越来越大，而心理承受力却会越来越差，绝大部分人都会在最后采取破罐破摔的态度收场——早死晚死，听天由命吧！不耽误今天多抽几根烟。
所以，正确的方法应该是留有余地，降低戒烟的门槛。别戒得太猛，给自己留点念想，实在想抽的时候允许自己抽上一根。因为心里有了这种念想，反而能够降低吸烟的欲望。这就好比书非借不能读也的原理，你到朋友家看到一本好书，令你爱不释手，你肯定会一目十行地把它看完。但如果你去了书店把书买回家来，即如果你自己拥有了这本书的话，你就会不自觉地产生反正书已经是我的了，什么时候看都可以的心理，结果那本书就只能躺在你的书架里，也许布满了蜘蛛网你都不会再多看一眼。因此，戒烟也是一样，如果你想彻底斩断吸烟的欲望，它反而会变得越来越强烈，不停地抓挠你的神经，令你心神不宁，注意力分散，直到意志力崩溃；相反，如果你给自己留下一点实在想抽的时候可以抽一根的念想，因为保存了未来吸烟的可能，令吸烟的权利还能在一定程度上属于你，反而会让你心安，反倒能逐渐将自己的注意力从吸烟这件事中转移开。
因此，为了做到这一点，借烟抽比自己买烟抽强。这倒不是为了省钱。一是总是麻烦人家不好意思；二是如果自己的身上总是揣着烟，也很难控制住自己的烟量。只有借烟抽，才能最大限度地控制自己的吸烟欲望与数量。如此周而复始，逐渐使吸烟这件事对自己的诱惑力越来越小，吸烟量越来越少，直至最终彻底戒掉。又或者也许虽然量会变少，但一生都无法彻底戒除——也没什么大不了的，减少吸烟量总比戒不了瞎忙活强。这才是一种真正务实的态度，这恐怕也是次好原则的一种生动体现。
是为戒烟的借烟理论。
千万不要小看这个借烟理论，它在我们的企业管理当中可以派上大用场。
我们的管理者在管理当中往往容易犯走极端的错误，致使管理工作中动辄出现一抓就死，一放就乱的现象，从而造成我们的很多管理手段总是难逃从终点又回到起点、周而复始、原地打转儿的怪圈。
所以，凡事留有余地，存有念想，就是说，要保持一定的弹性才可以做到可持续。而只有可持续的东西才能最终修成正果。反之，任何不可持续的东西，总是原地打转儿的东西，都会为企业带来人力、物力、财力方面的巨大浪费，尤为关键的是，会对企业文化中至为宝贵的激情产生极大的伤害。
但是，如何做到张弛有致呢？
我们的很多管理者在实际操作当中，尽管主观愿望是想收放自如来着，但真做起来则往往会过犹不及，还是摆脱不了一抓就死，一放就乱的怪圈——要不就是绷得太紧，要不就是放得太松。
其实，解决这个问题的方法很简单——只要我们的管理者将张弛之道渗透到每一天当中去，就可以轻松地搞定它。原因也很简单，借用上述借烟理论来解释的话，就是说我们的管理者往往试图使用一种笨方法，即彻底搞定一切，一刀切到底的方法来进行管理。这就往往容易导致管理者自己和员工由于坚持的门槛太高而承受了过大负荷的现象。尽管我们的管理者也许会利用阿Q精神来安慰自己，自欺欺人地将这种高负荷视为自己作为一个职业经理人的高素养，但毕竟自己也是个普通人，持续承受如此高的负荷实在是力不从心，终于有一天扛不住的时候，一切都会坍塌殆尽。所以，既然如此，就别总是过于和自己叫板，要学会在日常当中随时地调整负荷度。只有这样，才不至于过于为难自己与员工，反而能够做到长长久久，能够做到可持续。
但是，调整也有调整的方法与分寸，不能乱来。决不能猛地紧一阵儿，再猛地松一阵儿，这样做除了依旧会带来一抓就死，一放就乱的局面外，还会在员工中间产生一种“狼来了”的心理暗示效应。员工会逐渐适应并麻木——没关系，肯定又是哪个领导脑袋发热了，放心，这次准又是三分钟热乎劲儿，哥儿几个扛几天也就过去了——白白地令一些好东西流于了形式，不能够真正地深入民心。因此，调整的分寸感一定要尽量小心谨慎地把握好。如有可能，应尽量采取暗调的方式，即表面上维护，私下里调整。比如说，你可以嘴上严厉，不留情面，但在实际操作中适当地睁一眼闭一眼就行（但是，为了防止“狼来了”效应的产生，你偶尔也要拿出该出手时就出手的手腕来震慑一下某些员工想入非非的心理）。
总而言之一句话——一张一弛是文武之道。偏废哪一边都算不上一个合格的管理者。
