战略决定成败！
战略是企业经营管理核心中的核心，关键中的关键。战略发挥根本性的作用，是企业持续成功的核心所在。
所谓战略，就是根据企业的使命/宗旨，结合外部环境和企业内部能力，所做出的事关全局的、重要的、长期的谋划、决策。
一般理解的战略包括：企业使命/宗旨，战略目标，战略规划，战略管理等几部分内容。
使命宗旨，解决企业根本性的“我是谁”“我将是谁”“我到哪里去”的哲学命题。
战略目标，将“我到哪里去”量化的过程。
战略规划：实现使命、目标的手段，解决“我怎么才能达到”的问题，具体包括公司总体战略、竞争战略、各职能战略等。
战略管理：解决如何将战略规划规范化、程序化的问题，具体包括环境分析、战略制定、战略实施、战略控制等四个不同阶段组成的动态过程，且这一过程不断重复、不断更新。
战略规划，战略管理，在欧美大公司，早就普遍接受并系统的应用。在中国，《财富》杂志2007年抽样调查表明，86％中大型企业使用了战略规划这一管理工具，虽然其使用比例低于全球平均（91％），也低于亚太区其它国家（95％），但与前几年比，中国企业已经有明显的进步。
那娃哈哈呢？
1、“没有战略”的战略
——娃哈哈总体发展战略研究
有一次，清华大学经济管理学院教授带领几十个EMBA学员到娃哈哈实地训练，和宗庆后座谈时，有学员问：“娃哈哈制定了什么战略？”
宗庆后大手一挥说：“娃哈哈没有战略，我不会去考虑八九年之后的事情，只考虑明天的事情。”
初创的小企业可能没有战略，数百亿的持续成功的大企业竟然没有战略？是宗庆后故意隐瞒，还是狭义理解了战略的内涵？
宗庆后所理解的战略，估计指战略规划，宗庆后回答没有错。
二十年来，娃哈哈的确没有书面的战略规划，也没有设置专业的战略规划部门，当然更没有配置负责战略管理/规划的高级管理人员。
宗庆后认为：战略不是一成不变的，战略规划一旦制定，怎么也有实施三五年，但现实是，社会和竞争环境快速演变，几年前的战略规划很快过时，没有可行性，不但没有指导作用，反而可能成为绊脚石。
但娃哈哈有企业宗旨、战略目标、总体战略、有竞争战略、各职能战略等等，只不过这些战略都在宗庆后的脑海里或者潜意识里，有的在动态的变化中。
娃哈哈集团宗旨：“健康你我他欢乐千万家”。（解读：娃哈哈提供的是满足千万家庭日常所需的大众化产品，经营的是“健康、欢乐”的事业）
娃哈哈集团战略目标：3－5年内营业规模达200亿元，5－10年内达1000亿元。（2004年娃哈哈集团“三次创业”时提出）
娃哈哈集团总体战略：发展发展再发展，食品饮料业专业化为主，跨行业多元化为辅。
企业总体战略有四大类，维持、发展、收缩和撤退。繁荣时代，不断发展战略几乎是所有奋发进取企业的唯一选择，娃哈哈也不例外。但是，当发展中，特别在产业多元化发展中存在严重的、难以逾越的问题时，是维持？再发展？还是知难而退？这是重要的又最为艰难的战略抉择。
战略的本质是取舍，要么前进，要么放弃，万科曾经多元化进军饮料、零售等产业，结果不断亏损，不得不战略收缩，回归房地产主业；可口可乐曾经多元化进军传媒、制药等产业，结果还是撤退，从此，可口可乐定下经营原则：饮料之外的产品坚决不做。
1992年，娃哈哈组建医药保健品公司，主力产品“娃哈哈平安感冒液”，鼎盛时期销售额2000多万元，而今却只有几百万元，且多年如此，医药业该发展还是撤退？娃哈哈需要战略抉择。
2002年，娃哈哈高调进军童装产业，如今年童装营业额在1亿元上下徘徊，何去何从，娃哈哈需要战略抉择。
2010年上市的爱迪生婴幼儿配方奶粉，2012年高调进军零售业，如今都进退维谷，娃哈哈需要战略决策。
是继续产业经营“内生式”稳步增长，还是两条腿走路，产业经营与“外延式”资本运营并重？娃哈哈需要战略抉择。
食品饮料业的集中化发展战略：
娃哈哈从保健食品——儿童营养液起家，1991年兼并杭州罐头厂后推出果奶、八宝粥等食品饮料，自此在食品饮料业尤其在饮料业专注发展了十余年，从儿童饮料到成人饮料，从果奶——瓶装水——碳酸饮料——茶饮料——果汁饮料——功能饮料到复合饮料（营养快线/奶咖）等，正是十年如一日的专注，成就了娃哈哈在饮料业的辉煌。
2001年，宗庆后就提出实施“三全战略”，即“全面开发市场、全面开发品种、全面启动市场”，继续巩固并提升娃哈哈在饮料业的霸主地位，成为“全方位饮料公司”。
全面开发市场，意味着，娃哈哈不仅要立足农村，更有攻打城市的战略决心，农村包围城市并攻占城市，犹如毛泽东“打过长江去，解放全中国”的战略决策。
全面开发品种，意味着，无论主流的还是非主流的品类，无论传统的还是时尚的，无论是解渴的还是保健的，只要是饮料品类，娃哈哈都要全面的开发，积累娃哈哈的产品线优势。
全面启动市场，意味者，娃哈哈将发动一轮又一轮的营销攻势，持续运用立体式广告轰炸占据消费者心智，持续不断的渠道激励，抢占批发商零售商的库位、资金。
定位于中国的“全方位饮料公司”，与可口、百事、康师傅、统一四大巨头全面正面抗衡，高手赛跑才刚开始。这一次，竞争者之间比的不是一些花拳秀腿推广策略，而是持久的系统力、内力，希望熟读“论持久战”宗庆后一定会持久到最后，笑道最后。
饮料是娃哈哈永远的主业，但“全方位饮料公司”的地位远远没有稳固。当年，娃哈哈的竞争对手是众多的国内杂牌军时，公司有许多相对优势；但是与四大巨头相比，除了企业家和成本领先优势外，娃哈哈几乎不拥有什么特别的比较优势。
企业发展，如逆水行舟，不进则退，未来数年，娃哈哈产业经营有且只有专注于饮料业，才有可能不落后于对手。
“有机会就进，没有机会就不进”的多元化战略：
2002年，被外界认为是娃哈哈多元化“元年”，是公司正式实施多元化战略第一步。宗庆后宣布进军童装业，预计年销售额很快能达10亿，并希望借势进入休闲装、男装和女装领域。但到2003年，童装公司产值仅1.73亿，最近几年营业额仅仅维持在1亿元上下。
宗庆后对童装“没有达到预期”并不讳言，他甚至承认童装项目“还是有很大的困难”。“设计队伍不稳定，营销和管理人员从饮料转行而来，行业特性与饮料业完全不同，这几年付出了沉重代价”。宗庆后抱怨“做童装太累了”。因为“一年最起码需要设计2000多个款式”，而“饮料每年出两个新产品，销售就可能增长10亿—20亿”。但他说自己的策略仍是“绝不放弃，稳步发展”。
无奈隔行如隔山，娃哈哈多元化战略初步出师不利。而2007年营业额已经超200亿元的娃哈哈，还会不会继续多元化尝试？
宗庆后还是常说的那句话：有机会就进，没机会就不进。只不过，由于饮料业的产业天花板效应，更由于1000亿元宏伟目标的呼唤，娃哈哈必将勇敢的迈出多元化第二步，第三步。
最近几年，媒体报道娃哈哈可能进军的产业有：
石油等资源性产业：石油产业利润高，运作相对简单，宗庆后一度非常热衷，后来却不了了之。有记者追问放弃的原因，宗庆后的理由，“三大国有石油商的强势地位和巨大的投资风险，正是娃哈哈最终选择止步的原因。”其实，娃哈哈背后还有说不出的苦衷“石油是国有垄断产业，有强大的政策壁垒，娃哈哈曾经高层公关，仍然无功而返。”
日化产业：这曾经是宗眼中娃哈哈“真正的”多元化项目，日化是大众消费品领域毛利最为丰厚的一块蛋糕，产业规模巨大，宗庆后对它的关注，“已有好多年”，他认为这个领域尽管竞争激烈，但“国外的大牌公司可能已经达到顶峰”，“该是国内的企业进行反攻的时候了”。这次娃哈哈将不再“固守”儿童领域，要做“全日化”；而且也不再完全借靠自己最强势的二三级市场渠道，而是“高中低端都会做”；甚至不再沿用“娃哈哈”品牌。
娃哈哈早在数年前就引进了价值一亿多元的日化生产设备，生产基地设在杭州大本营——萧山基地，该基地同时生产童装，甚至连产品样品都已经出来，儿童沐浴露品牌“淘淘乐”，成人护肤品牌“朵蕊”，但奇怪的，这几年来，“只打雷不下雨”，宗庆后是寻找时机切入？还是发现宝洁/强生等潜在竞争对手太过于强大，而悬崖勒马呢？笔者估计是后者。宗庆后可能发现进军日化的“陷阱”远远大于机会，于是果断“壮士断腕”，以避免更大的损失。
房地产：这是中国数年来最暴利的而且经营管理并不复杂的产业，只要有点资金实力或政府背景的企业都蠢蠢欲动，宗庆后也不例外。“随着生活水平提高，中国的住房需求还比较大”，尤其中西部省会城市，发展房地产的潜力“会比较大”。娃哈哈进军房地产没有特别的优势，但有能力做，“不像汽车，必须做大，房地产可做大也可做小”，宗庆后一贯的“小步快跑”思想在多元化上也不例外。
何况，算起来，娃哈哈很早就介入了房地产，可惜当初没有视之为战略重点。早在1994年，作为浙江最早一批股份制试点企业——娃哈哈美食城股份有限公司的主营就是商业地产。而今处于杭州市中心庆春路的娃哈哈美食城餐饮、娱乐火火红红。
整个娃哈哈美食城大厦的设计甚至外墙立面，宗庆后本人都亲自指挥、拍板，而且专门到香港考察学习，“我们的娃哈哈美食城大厦，是杭州的形象之一，要保证50年不落后”
另外，还有到韩国投资旅游业、餐饮业等等，不过后来也不了了之。
就多元化而言，宗庆后是典型的机会主业者，“有机会就进，没有机会就不进”。
问题是，什么叫机会？是不是还是依靠宗本人的“直觉”？如果说，在饮料业，凭借多年深入市场一线的调查，多年的行业经验，其“直觉”判断决策尚有一定道路，但是，在其它产业领域，没有一定的行业经验，行业调查，这样的“直觉”风险是不是太大？
进军童装产业，是其“直觉”的重大失误，以后的产业进入，不进行严谨的可行性研究，不听从专家顾问的意见，再凭“直觉”决策，还会犯更大的错误。比如2012年拍脑袋冒险进军零售业，就是一意孤行不听他人意见的结果。
对娃哈哈发展战略的分析建议
基于对娃哈哈内部能力的长期深入研究，笔者认为，除了食品饮料业外，娃哈哈包括宗庆后本人并不具备运作日化、童装等其它高度竞争性产业的能力，因为行业特性和竞争环境变了，娃哈哈尽是劣势，几乎没什么优势。
日化项目停止发展，最好与其它方合作，娃哈哈方不参与经营，只负责生产；如果没有人愿意合作，则变卖生产线，悬崖勒马，将损失降低到最低限度。童装项目同样处理，这么点营业额要耗费这么多精力，机会成本大，不值得。
要实现1000亿元的战略目标，娃哈哈必须两条腿走路，实业经营+资本经营。实业经营专注化战略，打造竞争优势，抢占市场份额，是稳步发展的“内生式”增长；资本经营则是不断采用入股、并购等手段，是自己不用费心经营的“外延式增长”，而且容易跳跃式的发展。
实业经营只需专注于食品饮料业，继续做强做大，就中国强劲的内需而言，200亿元远远没有到天花板，如果拓展视野，管理规范，希望像可口可乐一样全球化，那现在的营业额仅仅是初级阶段。
资本经营则必须大力发展。万向投资、雅戈尔投资在中国资本市场运作的有声有色；手握数十亿巨资，有数百亿元融资能力的娃哈哈，完全可以设立娃哈哈投资有限公司，在中国甚至世界相关产业领域挥舞资本大旗大展身手。
娃哈哈的资本运作可集中于三大方向：
1、资源性产业的入股、并购：如有色金属、煤炭、水电能源等，理由：资源性产业运作简单，且不断增殖。
2、食品饮料上游和横向产业的入股、并购：上游如包装业、农业、果业，理由：打通
产业价值链，巩固食品饮料主业的成本优势；横向产业如各类食品饮料加工业，理由：连不懂消费品运作的万向投资都敢于入主承德露露（细分市场植物饮料——杏仁露的市场老大），娃哈哈更有理由高举中国食品饮料产业整合大旗，快速发展，增加主业营业额，打造持久的产业价值链竞争优势。甚至也可以走出国门，整合世界的特别是发展中国家的食品饮料业。
来自台湾的顶新集团（康师傅）发展后劲为什么越来越足？重要原因是，从面粉、纸箱、到生产设备，顶新已经打通了整个价值链，竞争优势明显。
3、一些高科技或传统产业经营模式创新的小企业风险投资：理由，投入小，潜在收益大。
就组织机构而言，在集团总部，娃哈哈应该设立战略管理部门。
虽然学术界对战略规划本身的可行性争议就很多，但在战略分析、战略制定、战略实施、战略控制方面，战略管理部门有不可替代的作用，他们既是决策层的大脑，又是监控执行的左右手。这么大的企业集团，没有智囊团性质的战略管理部门，简直不可思议。
主要竞争者企业战略比较
可口可乐
可口可乐公司品牌价值670亿美元居全球第一（2007年《商业周刊》）。
这是企业界的奇迹。能够将普普通通的而且是不健康的碳酸饮料打造成价值600多亿元的世界第一品牌，让全球60亿人同饮一瓶水，且持续上百年，很不容易。
可口可乐公司使命：令人们的思想及精神更怡神畅快（ToRefreshtheWorld...inbody，mind，andspirit），让我们的品牌和行动不断激励人们积极乐观向上（ToInspireMomentsofOptimism...throughourbrandsandouractions）
解读：这是脱离产品物理特性而上升到精神层面的企业使命，其实就是可口可乐的品牌精神。
公司战略：百余年来，企业专注于碳酸饮料领域，一直是可乐领域的老大。2001年，全新战略定位“全方位饮料公司”（与娃哈哈提出的全方位饮料公司定位时间相同，不过区域更广，是全球范围的全方位），在确保碳酸饮料市场地位的同时，大力发展果汁饮料、瓶装水等非碳酸饮料，立志成为全球范围内饮料业的巨无霸。
在“全方位饮料公司”战略指引下，可口可乐奋发进取，在美国，一方面巨资收购“glaceau”维生素饮料，一方面力推“远岸”咖啡及“blak”咖啡饮料；在中国，短短数年就成功推出“酷儿”“美汁源”“茶妍工房”“水森活”等非碳酸饮料品牌，销量连年高速增长。
