一般企业的首要目标，是使已存在的或正在建立中的事物最优化，而创新的基本策略则要求创造“新的和不同的”事物，其关注的焦点是目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序能否继续下去。
（2）强调把创新活动当做新事业
创新策略的目标必须是创建一项新事业，而不是在已有产品线中增加一种新产品；是创造出一种新的获取成就的能力，而不是改进现有能力；是创造出有关价值的新概念，而不是使现有价值得到少许改进。虽然对现有工作的改进，例如增加一种新产品、扩大市场份额等，成功率约为50%，而创新型工作大部分不可能取得成功，90%的“卓越想法”最终都将变得毫无意义，但是，一项成功的创新所带来的成果将远远超出仅仅改进现有工作所能实现的成果。因此，德鲁克认为：“基于聪明的设想出现的创新数量极大，哪怕成功的百分比很小，仍能成为开辟新行业、提供新职业、给经济增添新的活动面的相当巨大的源泉。”
（3）强调系统的抛弃
德鲁克认为创新策略的基础，是有计划和有系统地淘汰陈旧的、正在死亡的事物。只有系统地抛弃过去，才能解放新工作上所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。德鲁克指出，不少大企业在创新上的最大障碍，可能就是不愿抛弃过去。新事物，特别是尚未诞生的新事物，即未来的创新，同正在经营的业务的巨大规模及收入相比，总是显得无足轻重。因此，现有企业如果要创造未来，有系统地抛弃过去就显得更为重要了。
（4）强调创新
德鲁克在书中指出：“即使日本人现在也不得不超越模仿、进口和采用他人技术的阶段，学会由自己来进行真正的技术创新。”
3.企业家战略
有组织的创新是企业家精神的重要体现，这个思想印证了德鲁克从前的观点：“组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。”因此，创新型组织是德鲁克创新理论的重要组成部分，也是有效管理创新的重要手段。事实上，创新型组织问题一直是公司管理层的一大挑战。
（1）创新战略的使命管理
没有创新的战略就没有系统的创新活动，那就不是企业家的活动了。正如其他的企业活动需要从企业使命开始一样，德鲁克主张，创新的战略也是从企业使命开始，即首先需要回答：“我们的企业是什么，以及它应该是什么？”强调对创新战略进行使命管理。当然，创新战略对未来的假设与继续经营中的企业所作的假设不同。后者的假设是，目前的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序将会继续下去，所以它们战略的首要目标是使已存在的或正在建立中的事物最优化。相反地，创新性战略占主导地位的假设是，所有现存的事物都处在陈旧的过程中，其假设必然是，所有现存的产品线和服务、市场和销售渠道、技术和生产程序，迟早——而且常常是很快——将下降而不是上升。因此，继续经营中的企业战略的基本要求是“更好些和更多些”，而创新性战略的基本要求是“新的和不同的”。创新战略的基础是有计划和有系统地淘汰旧的、正在死亡的、陈旧的事物。创新型组织不为保卫过去而花费时间和资源。只有系统地抛弃过去才能解放出新工作所需的各种资源，特别是最稀缺的资源——能干的人员。
根据创新战略的这些假设和战略基点，创新型组织使命管理的任务是以结果为导向进行使命和愿景管理。德鲁克认为，创新工作的成功率平均只有1/10，因而必须树立高目标。一项成功的创新工作必须弥补失败的工作，并产生出自己的成果。使命为创新者的艰苦过程注入了激情和耐心，而愿景则能使激情得以延续。许多企业的创新管理失败正是因为他们只有激情而无耐心。明确使命和愿景是我们行动上的需要，也是精神上的需要。使命给予了我们一盏引路明灯，一个能使我们权衡长短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。因此，愿景目标是我们一个实实在在的创造未来的工具，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标，多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。
（2）创新过程的人力资源开发和管理
组织不能依赖于少数天才的灵感和智慧，而要依靠绝大多数的员工及他们身上所具有的企业家精神。创新型组织对人力资源管理的要求是，运用人力资源开发和管理的杠杆，在招聘、培训和激励等方面，有效调动员工的创新积极性，从而达到有组织的创新目的。尤其是员工激励，它与使命引导起着相辅相成的作用。创新型组织可以运用组织杠杆，在选人、安排、计划和考评方面有意识地突出创新任务和要求。尤其是创新型组织中的高层管理是创新的主要“动力”。它运用组织中的各种意见来激发自己的看法，并使各种意见为整个组织所关心。创新型组织中的高层管理对新思想加以思考和加工，使之成为组织的力量和企业遵循的规范。同时还要按照创新型组织的目标培植创新的文化氛围，让员工从思想到行动都形成创新的规范，包括对创新失败的宽容和鼓舞，这是因为“一项创新工作并不是按直线发展的。在很长时间内，有时在多年内，只是付出劳力而没有成果。”即使最初获得成果时，往往也很微小。事实上，最初的成果很少就是顾客最终将购买的成果；最初的市场很少就是主要的市场；最初的应用很少就是最终转化为真正重要的应用。此外，创新战略要求创新者有很高程度的自我控制。他们必须在没有常规的预算和会计手段的情况下来经营，把工作进展和投资的当前成果反馈回来。创新中经常存在的误区是，没有任何成果，却不断地投入人员和资金。
（3）创新过程的动态绩效管理
创新意味着重新理解传统的工作性质，这就需要新的能够体现创新目标的绩效考核标准来与之配套。理解创新工作必须面对创新的动态过程，即创新不是注定的，在任何一个随意的模式中都存在很多的因素，以致没有一个人能够确定这些因素，但是，它们也不像一般人那样认为创新是完全偶然的，是无法预测和无法预言的。为了进行有效的创新管理，创新的绩效考评应该围绕影响企业创新的动力进行。这是因为许多企业缺乏创新的欲望和冲动，结果是创新动力不足。德鲁克认为，企业创新动力不足的根本原因是没有对创新进行有效管理，鉴于此，他提出管理创新的3个要素理论，按照这一理论，可以通过使命引导创新、目标效果驱动及严格评估办法进行有效的创新管理。其中，使命引导——主要考核员工对组织使命认同的程度、组织的状况和改变的条件、使命对于创新活动的吸引力。没有愿景的领导者不能界定他们所希望达到的、最终可以评估的目标是什么。目标驱动——也可以说结果导向，从某种程度来说，明确结果要比了解目标更容易一些。经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，他们关心如何取得结果，而不只是为什么取得结果。这里潜在的危险是：短期目标会与大方向混淆起来。鉴于此，目标驱动主要考核企业目标清晰的程度、与组织使命匹配的程度、员工自我约束的程度。如果没有目标，结果就变得毫无意义。结果评估——我们必须不断地评估如何能最佳使用我们有限的资源。评估由两部分组成：测量和诠释。其中，第二点也是评估的难点。诠释需要我们的理解、参与和身体力行。此外，创新战略还要求企业有自己独特的衡量方法、预算和预算控制手段，即有一套独立的衡量系统，其主要指标也就是决定创新战略的三项因素：恰当的机会、失败风险、所需要的努力和费用。在创新战略实施过程中就应该不断拷问自己：“在这一阶段，我们最大限度能投入多少优秀人员和关键资源来进行生产性工作？”而这个限度不应由传统的投资回报率等预算控制方法来决定。
趣味延展
创业精神既不是科学，也不是艺术，而是一种实践。《创新与企业家精神》是德鲁克多年实践经验的结晶。
德鲁克对创新与企业家精神的研究始于20世纪50年代中期。之后，他在纽约大学商学院的研究生院领导一个研究小组两年。这个研究小组每周有一个晚上举行一次时间较长的研讨会，探讨创新与企业家精神。小组成员中，有些是刚刚创立了一家新企业的企业家（大多数经营非常成功），还有一些是现有机构（大部分规模较大）的中层管理人士。这些机构各不相同，其中包括两所大医院、IBM公司、通用电气公司、两家主要银行、一家证券经纪行、几家杂志和书籍出版公司、几家制药公司、一家世界性慈善组织、纽约天主教大主教管辖机构及长老教会等。
在这两年中，小组成员将研讨会上提出的观念和想法，带回自己的工作和机构，周复一周地进行测试。德鲁克在随后20多年的顾问生涯里，继续对这些观念和想法加以测试、确认、修改和完善。同样，这些工作也涉及许多不同的机构。其中包括现有企业，例如，制药公司和电脑公司等高科技企业、美国和欧洲的世界性大银行、个人开办的新企业、建筑材料批发公司及日本的跨国公司等。另外，许多“非营利性”机构也被包括在内，其中有几家主要的工会组织、一些重要的社会组织（如美国女童子军组织和美国援外合作署）、多家医院、大学、研究实验室及各种不同的宗教组织。
由于该书是德鲁克在多年的观察、研究和实践的基础上撰写出来的，因此，他能够举出大量的实例来阐明哪些是正确的政策和实践，哪些则是错误的。虽然几十年来，他在自己所著的其他有关管理的书籍中，一直在谈论创新与企业家精神，但是该书是他设法以一种系统化的形式将它们完整地展现在读者面前的第一本著作。
