做这个决策应该花多长时间？芽
这个决策属于百事可乐整个市场位置的核心。如果有必要的话，花几年时间也在所不惜。Sculley经过思考和分析后认为百事可乐的失误就是对顾客的认识不足，搞不清楚顾客真正需要的是什么。发现了问题的关键所在之后，Sculley首先发起了一项大规模的消费者调查活动，以研究各个家庭在家中如何饮用百事可乐和其他软性饮料。
学管理：在《哈佛管理丛书》中，决策的定义是：“考虑策略？穴或办法？雪来解决目前或未来？穴问题？雪的智力活动”。这个定义突出了决策的目的和目标是为了解决问题，同时也说明决策是智力活动。因此，只有在认真分析考虑的基础之上，你才会清楚哪些层面最关紧要，在每个部分该花多少时间、分配多少资源等做出适当的判断。
059经验的误区
众所周知，P＆G是世界上最为规范的公司之一，其品牌策划和产品研发均具有固定的程序，
这种经验曾被世人所积极模仿。但是这种规范的操作也不可避免地产生决策局限，甚至失误。
20世纪90年代末期，P＆G在全球的销售额连续几年出现零增长。时任P＆G董事长兼CEO的德克·雅各推出了一系列大刀阔斧的改革措施，计划在全球市场上推出新产品。在中国市场宣传自1997年销售额大幅下降之后，连续3年出现零增长甚至是负增长，所以P＆G急需一个新的增长点来改变中国市场的局面。
于是1997年开始，P＆G就确定了新品种战略并从此开始了长达3年的市场调研与概念测试。终于在2000年，针对中国市场推出了润妍品牌的洗发水，也是宝洁旗下惟一一个针对中国市场的原创化妆品品牌，也是P＆G利用中国本土植物资源的一系列产品。因此，宝洁公司对润妍寄予厚望，认为它将是P＆G全新的增长点。
润妍洗发水的销售对象是18～35岁的女性，定位于东方女性的品味。润妍的上市给整个洗发水行业以极大的时尚感，其包装、广告、形象等无不代表着展中国洗发水市场的最高水平。
但是到了2002年，上市仅两年的润妍洗发水因其市场表现欠佳而被打败甚至最后完全退出市场。
润妍的失败就是决策者依靠经验决策所带来的。它上市时决策者凭借过去的经验确定了原有品牌一致的价格体现。P＆G旗下原有的四大品牌经销商只有6％左右的利润率，但因为那些品牌的知名度高，经营商不得不销售那四大品牌，但是润妍作为一个新上市的品牌，当然不具备这样的实力，于是这种经验决策所造成的利益矛盾就在P＆G和经销商之间出现了。经销商觉得没有利润可赚消极抵抗，使产品没能够迅速地铺向市场，出现了只见广告不见产品的现象。而一贯作风强硬的P＆G因为有前四大品牌的成功经验，所以固执地拒绝向经销商低头，导致了经销商不积极配合P＆G的工作，于是润妍与消费者扩展的关节被无声地拍断了。P＆G依靠原来的经验推出新产品，导致了新产品上市策略的失败。
学管理：善于总结经验，从成功中得出规律性的认识，是决策成功的重要条件。对于总结经验的重要性，许多人都注意到了，但对如何正确对待经验，并且给予足够的重视。一些人对经验采取了盲目、随意、简单化甚至是错误的看法，从而影响了决策的正确性。依靠经验是一种传统的决策方式，它一般只有感知性，认识表面性分析情况的非定量性等特点。在生产还不发达、科技比较落后、事物发展文化速度还比较慢的条件下，领导者凭借个人的经验进行决策，有它的合理性。但是进入社会化大生产和经济全球化、信息化的时代之后，这套经验决策就远远不能适应了。
060以偏概全带来危机
美国传媒巨头美国在线和时代华纳2000年3月合并，涉及金额1830亿美元，创造了传媒兼并史上的纪录。当时时代华纳董事长李文得意地将双方的合并称为“天作之合”，美国在线董事长凯斯也表示此举将促进“网络世纪”的到来。资村首席投资分析师也认为合并后美国在线—时代华纳股票为2001年最具潜力的股票，目标价额每股80美元。
然而，合并两年后，美国在线—时代华纳的股价却降到每股15美元，其债券的信用评定也被下调为垃圾级。美国在线的市场价值已从合并前的2900亿美元缩至1350亿美元以下，约有1550亿美元的币值被蒸发的无影无踪，公司董事会主席决策后持有公司股票从价值65亿美元下降到17亿美元。
美国在线—时代华纳出现巨额亏损股价狂跌，主要原因在于整合后没有发挥协调效应。美国在线是新媒体中的佼佼者，时代华纳在传统媒体中出类拔萃。二者本想强强联合，可两套管理班子理念不同，经营方式不同，许多方面不时发生冲突与矛盾。
此外，美国在线与时代华纳合并后，公司急于全球扩张，摊铺得太大，步子走得太急。2000年欧洲财务亏损6亿美元，2002年亏损也达到2亿美元。公司战略目标是网络、电视、电话服务一体化、却屡屡碰壁，最后因投入太多而损失巨大，导致资金链断裂，公司陷入困境。
在这里，两家传媒巨头只看到各自的优势，认为任何两强相加便可以更强，把某些特例推理为普遍准则，不假思考的模仿，最后以失败告终。
学管理：以偏概全的陷阱往往会令人在解决困难的时候，误以为问题非常简单，只要解决一部分便可以解决整个问题，这样就充分低估了困难，因而高估了自己的能力，很容易不自觉地做出错误的决定。
以偏概全导致决策上的失误，比如说，有的企业通过规模扩大提高了竞争力，于是就认为所有的企业都能“规模出效益”。于是决策者就不顾自己的实际情况，扩大企业规模，结果问题一旦暴露，就会使企业陷入危机。
061改变最初想法
从1988年开始，欧盟对来自于中国的彩电进行了数次反倾销立案，征收的税率从15？郾3％上升到28？郾8％，后来又提高到33？郾6％，最后达到44？郾6％，致使中国出口欧洲的彩电逐年减少，最后被完全赶出欧洲市场。在到2000年为止的长达12年的驱逐中国彩电的诉讼中，荷兰飞利浦公司是最主要的起诉方。
对中国企业进行反倾销诉讼，就是飞利浦的管理层以最先的念头进行的决策。他们认为，把中国企业挤出了欧盟市场，飞利浦就能在那里获得较大的效益，而他们却忽视了一个事实：中国也是他们的巨大市场。
终于在2000年，飞利浦公司的这种做法开始被中国公众所关注，先是中国媒体对飞利浦公司的这种做法进行了严厉的指责和批评。随后，中国几家彩电企业又决心联合起来共同御敌。更为重要的是，中国消费者开始对飞利浦公司跟中国企业过不去的做法深感厌恶。所以，在飞利浦想尽办法把中国产品挡在欧盟之外的时候，它已经在中国消费者心中筑起一道无形的篱笆。也许中国企业在这几起反倾销应诉中会输，甚至输得很惨，但是可以肯定，当欧盟宣布对中国产品收高额反倾销税的时候，中国消费者拒绝飞利浦的运动也将同时开始。飞利浦可能失去中国的客户，进而毁掉自己在中国发展的前程。
学管理：一些失败的决策表明，决策者往往草率地抓住了最先出现的那个念头，过早地做出了承诺，这种热切的念头往往是被误导的观点。如果决策者坚持以最先出现的念头做为决策的依据，必然导致判断的错误而使决策失败。
062决策近视症
20世纪70年代后期，面对日本的激励竞争，美国三大汽车企业之一的克莱斯勒，出现严重的财务困难，到了濒临破产的地步。从本质上讲，克莱斯勒是为其短视而付出了沉重的代价。1970年，克莱斯勒决策者做出一项决定：不建新工厂和生产线。对一个缺乏资金的企业来说，这个决定是有道理，但缺乏远见。1970年，微型车只占了美国汽车市场的3％，克莱斯勒认为当大力发展有利可图的大型车，于是投入了2？郾5亿美元资金进行大型车换型。但仅仅几个月之后，阿拉伯国家实行石油禁运，耗油量巨大的豪华车顿时滞销，而此时克莱斯勒也没有生产微型车的生产线，于是在1974年以后销量大幅下滑，用于研究开发的资金也大大削减。
从克莱斯勒公司的失误中，我们可以发现克莱斯勒的决策是短视的。在每个企业发展的过程中，任何时候，都要面临许多关于企业命运的决策。这些决策不仅涉及到企业长期利益与短期利益、收益与风险的关系，也往往关乎企业家个人的成败。这个时候对于掌握企业命运的企业家来说，最需要的就是高瞻远瞩地进行思考，并做出正确的战略决策，有效地指导企业的发展。然而多数企业家普遍存在着急功近利心理，从而导致了短视行为。
学管理：短视的决策也反映出企业决策系统和制度的不成熟。的确，影响企业家做出决策的因素有很多。有的企业家尽管细致地作了关于经济环境、社会环境和技术环境的投入产出分析，但这些理性分析与不确定的臆断，再加上急功近利和制度等因素连在一起，最终还是促使企业家做出在市场上短期盈利的决策。
在决策时，缺乏长远的目光，走一步看一步，仅凭自己个体的判断，见势头好就继续下去，势头不好则鸣金收兵。殊不知商场如战场，机会稍纵即逝。对于一个成功的决策者来说，应该能够预见到的不仅仅是一年、两年，而是五年、十年后的变化。
因此，做一个成功的决策，需要收集完备的情报、仔细地分析和预测，结合社会变化趋势制订周密的计划，然后按照目标扎扎实实地稳步发展。具有长远目光的决策，不是信手拈来的臆想之作，而是在科学分析基础之上为个人或组织明确未来的发展方向。
063直觉的误区
巴林银行集团是有1232年历史的老牌英国银行，在全球拥有雇员1300多人，总资产逾94亿美元，所管理的资产高达460亿美元。许多英国王室显贵，包括英女王伊丽莎白二世和查尔斯王子都是它的顾客，曾被称为英国的皇家银行。
巴林银行经历了1986年伦敦金融市场解除管制的“大爆炸”仍然屹立不倒，成为了英国金融市场体系的重要支柱。然而，尽管巴林银行创造了长达两个世纪的辉煌业绩，也没能逃过破产的结局。
巴林银行破产的直接原因，是其新加坡分行的一位叫尼克·李森的交易员“凭直觉”交易的决策错误造成的。1992年，25岁的李森由摩根坍利的衍生工具部转投巴林，随即被派往新加坡分行。由于他工作勤奋，机敏过人而被巴林银行重用，很快升至交易员，负责巴林新加坡分行衍生产品交易业务。期货交易的成功使李森深受公司的赏识，他的地位节节上升，以致被允许加入由18人组成的巴林银行集团的全球衍生交易管理委员会。
李森的主要工作是在日本的大阪及新加坡进行日经指数期货套利活动。然而，李森并没有严格地按照规则去做。当他认为日经指数期货将要上涨时不惜伪造文件筹集资金，通过私设账户大量买进日经股票指数期头寸，从事自营投资活动。坦然为自己的直觉而得意忘形。然而日本关西大地震，打破了李森的美梦，日经股票不涨反跌，李森持有的头寸损失巨大。若此时他能当机立断斩仓，损失还是能得到控制，但过于自负的李森1995年1月26日以后，又大幅绪仓，导致损失进一步加大。
1995年2月23日，李森突然失踪，其所在的巴林新加坡分行持有的日经225股票指数期货合约超过6万张，占市场总仓量的30％以上，预计损失逾10亿美元之巨。这项损失已完全超过巴林银行约5？郾4亿美元的全部净资产值，英格兰银行于2月26日宣告巴林银行破产。3月6日，英国高等法院裁决，巴林集团由荷兰商业银行收购。
学管理：现代决策要求在准确、及时和充分信息基础上筹划未来。理论意义上的决策不仅意味着最终的选择，而且意味着设计和选择方案的准备过程。决策目标和方案的提出，须基于理性的分析，不应鲁莽从事或者依照领导者的个人直觉决策。领导者必须发掘和利用整个企业内的各种高见，由此建立决策共识。很多成功的决策往往是由两个以上的群体做出的，即使有些表面看来是个直觉决策的成功，其内里还是蕴含“集思”的成分。因此现代决策要求企业主要领导应安排多人参与其事，乃至借助多人协力分担决策负荷进行所谓“共享管理”的群体决策，而直觉决策则由领导者按实际情况择优取之。
064感觉过于良好之失
1984年奥运会？穴洛杉矶？雪之前，柯达一直垄断着世界体育大赛的胶卷专售权。柯达曾经占到世界摄影器材市场75％的份额，利润占这一市场的90％，是感觉当之无愧的龙首。
1979年，洛杉矶奥委会主席彼得·尤伯罗斯宣布：“本届奥运会正式赞助单位共有30家，每个行业选一家。赞助者可以得到本届奥运会某项商品独家供应权。条件是每家至少应赞助400万美元。”
尤伯罗斯找到柯达公司，希望柯达提供500万美元以上的赞助，把奥运会同行业惟一的赞助权拿走。不料，柯达公司营业部经理和广告部主任，自恃柯达是行业老大，产品信益高，又占地利，以为这次一定是稳操胜券，因而一再讨价还价要求降低赞助费，最后只同意赞助100万美元和一大打胶卷。尤伯罗斯耐心等待半年，最终还是没有达成协议。正在此时，日本富士公司寻上门来，尤伯罗斯巧妙与之周旋，最后，富士愿意出700万美元的高价。尤伯罗斯当然喜出望外。日本富士就这样拿到了23届奥运会的独家赞助权。柯达董事会闻讯十分恼火，营业部经理受到严厉的斥责、广告部主任因此被撤职，只好亡羊补牢、采取紧急措施，先是拨款1000万美元在电视上大做广告，后又给800名美国运动员每人一部“柯达”相机。
“富士”尽管鉴了合同，却也不敢掉以轻心。他们立刻剥掉几十万个胶卷的原包装，换上“奥运会专用胶卷”的新包装，并安排一天可冲洗1？郾3万个胶卷的设备，在奥运会期间冲洗20万个“富士”胶卷和相应扩印业务。在奥运会期间，会场内外都是富士胶卷，使富士大出风头，销量激增，富士公司借奥运之良机冲进美国市场，分掉了柯达许多的市场份额。
学管理：妄自尊大，感觉过于良好地决策，通常会一头撞入自毁的境地。决策者不要以为自己了解任何事情，实际上，这个世界变化之快是没有人能够彻底地了解所有事情的。
