25.战略确定企业何所为，何所不为
制定战略的过程，就是为企业未来发展进行选择和定位的过程。战略确定企业的所为与不为，战略代表着未来商业的重点，战略为根据企业自身资源结合外部环境而选择的一个可获得持续竞争优势的空间。在这一空间中，企业具有对手所不具备的能力，并通过努力经营，不断强化这一优势，成为核心竞争力。
市场是充满各种诱惑的，各种诱惑诱使企业一步步走进自己不擅长或没有任何竞争优势的空间，其结果往往是付出沉痛的代价，甚至是全军覆没。
太阳神集团曾经名噪一时。1987年底，太阳神的前身“黄江保健品厂”在广东东莞黄江镇挂牌。随后，黄江厂参加了由国家体委举办的全国第一次保健品评比活动，该厂生产的拳头产品“万事达生物健”在此次评比活动中一举获得了“中国运动营养金奖”。广大媒体进行广泛报道，社会知名度一下子上到空前高度。1988年初，生物健技术的持有人怀汉新辞去公职，投入“黄江保健品厂”，专注于运作企业。8月，黄江厂的厂名、商品名和商标统一更改为“太阳神”（APOLLO），产品在市场上获得巨大成功，当年实现销售收入750万元，1990年，销售额跃升至惊人的2.4亿元。
为了图谋更大发展，怀汉新重金聘用一批青年才俊换下了一同创业的9位高层元老，并为太阳神导入当时颇为先进的CI战略（企业形象识别系统）。1993年，太阳神的销售额高达13亿元，市场占有率高达63％。就是在此时，被胜利冲昏头脑的怀汉新开始吹响了多元化发展的号角，1993年，太阳神接连上马了20多个项目，其中包括房地产、石油、贸易、酒店业、化妆品、电脑等，并在全国各地进行大规模的收购和投资活动。
多元化战略让太阳神付出了惨重代价。短短两年间，太阳神转移到这些项目中的资金高达3．4亿元，并全部打了水漂。1995年底，太阳神在中国香港上市后，股价直跌，1997年亏损1.59亿元，股价一度跌至港币9分左右。尽管此时怀汉新主动从总裁位置上引退，请来哈佛MBA工商管理硕士王哲担任企业总裁，但为时已晚，太阳神从辉煌顶峰从此跌入深谷。业内人士在评价太阳神发展历程时说：正是未能抵挡住多元化发展诱惑，使其在后期发展过程中失去了商业重点，期望全面开花，结果全线败退。
无论在企业的任何发展阶段，企业一定要清楚自己的发展中心，国外成功的企业，大多数只投资一个行业，如同重拳出击一样，在这个行业里夯实自己的根基，然后再图谋扩张。
不管企业实施何种形式的战略，其目的都是在确定企业的未来发展重点。总经理应该把发展重点放在具有竞争优势的业务上，稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和生存基础。企业应该通过保持和扩大自己熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益，把增强企业的核心竞争力作为第一目标。
经验锦囊：
成功的企业在经营领域的选择上，都是首先确定自己的主营业务，积极培养核心竞争力，再以此为基础，考虑下一步发展方向。
26.战略目标要从实际出发
企业的战略规划，不是根据战略理论所描述的美好前景去生搬硬套，而是要根据自身的情况来制定，企业的发展就好比建筑楼阁，需要在坚固的地基上一层层、严谨有序地进行，每个步骤都应该认真对待，这样才能保证不会出现“豆腐渣”工程。
战略目标不是冒进的宣言书，不是大跃进的口号，要切合企业发展的实际。海尔公司的经营战略的脉络是：首先坚持七年的冰箱专业经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成自己的核心竞争力，在行业占据领头羊位置。1992年开始，根据相关程度逐步从高度相关行业开始进入，然后向中度相关、无关行业展开。首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业拓展。这种符合企业现实情况的战略规划，保证了海尔品牌的长青。
媒体形容蒙牛发展是火箭般的速度。殊不知，在蒙牛的起步阶段，其制定出来的发展战略相当“低调”，但是，没有人否认这个战略的正确性。
首先，他们在产品选择上，没有和伊利、光明等当时的强势品牌正面对立，选择在不为他们两家所重视的利乐枕产品上进行突破。这为蒙牛赢得了成长空间和时间。果然，后来他们很快就把利乐枕做到全国最大。
其次，在品牌定位上，他们非常“务实”地选择和利用了两个机会：一是人人知道内蒙古乳业第一品牌是伊利，但不知道第二品牌是谁；二是人人知道来自内蒙古大草原的牛奶就是好牛奶。于是，他们提炼出“争做内蒙古乳业第二品牌”、“请到我们草原来”、“自然，好味道”等品牌诉求点，通过把握“神五”、“超级女声”等大型事件，开展各种传播和促销活动，迅速获得消费者认知，产品快速覆盖到全国市场，一跃成为行业内最知名品牌。
分析蒙牛的战略，可以看到乳业竞争现实情况和自身资源情况——刚刚起步的蒙牛一穷二白，既没有资金实力，也没有生产实力——他们只好避开锋芒，选择利乐枕产品；正是看到一时无法超越伊利的发展现实，他们提出跟随战略，将自己定位在第二品牌上。这种务实的战略规划和发展目标设计，使蒙牛在内蒙古大草原上迅速崛起，成为蒙古草原上的另一颗璀璨明珠。
总经理不能把“战略规划”当成流行新装，因为企业只有一步一个脚印地发展才能建成参天大厦。否则，假如企业设定了不契合实际的发展目标，必将付出沉重的代价，甚至被市场淘汰。企业的战略目标不应是空洞的策划、规划，而应该是符合企业发展规律和满足企业利益相关者的科学决策。战略规划应该根据企业的实际情况来进行。假如我们单凭着战略的理论和所谓案例去发展企业，那一切就只能是纸上谈兵最终落得一败涂地。
需要注意的是，总经理在制定企业发展战略时，一定要考虑好利益相关者的利益。利益相关者是指任何一个影响公司战略制定或执行的相关团体或个人，包括雇员、顾客、供应商、股东、银行、政府，以及能够帮助或损害公司利益的其他团体。
现在已经是信息高度透明的时代，企业发展对外部环境的要求在增强，如何正确处理和协调公司内部各利益团体之间，以及公司与外部各利益团体之间的关系的问题日益突出。总经理不应该仅仅将企业利润最大化作为制定战略的唯一目标，而应该像关注利润一样关注在企业未来发展过程中与其他利益团体的协同问题。总经理一定要学会在与利益相关者打交道的过程中如何趋利避害，从而实现“双赢”或“共赢”的目标。
经验锦囊：
战略目标不能脱离实际，反之，就将成为海市蜃楼，没有切实的作用。
27.为虾米服务，而不是追逐鲸鱼
2003年的冬天，马云到沈阳去看市场，顺便见了两个客户。其中一个客户见了马云就拉着他的手说：“我真想把你像佛一样供起来。”
马云奇怪地说：“怎么了？”原来，那位客户的生意多亏了阿里巴巴。客户在2003年一共有60个客户，58个是从阿里巴巴来的。
马云好奇地问他：“你是做什么生意的？”客户回答说：“我们企业很小，我们是做标牌生意的。”
马云自小生长在私营中小企业发达的浙江，从最底层的市场一路摸爬滚打过来，深知中小企业的困境——被大企业压榨、控制。“例如市场上一支钢笔订购价是15美元，沃尔玛开出8美元，但是1000万美元的订单，供应商不得不做，但如果第二年沃尔玛取消订单，这个供应商就完了。而通过互联网，像上面故事中的小供应商就可以在全球范围内寻找客户。”
马云要做的事就是提供这样一个平台，将全球的中小企业的进出口信息汇集起来。“小企业好比沙滩上一颗颗石子，但通过互联网可以把一颗颗石子全粘起来，用混凝土粘起来的石子们威力无穷。可以与大石头抗衡。而互联网经济的特色正是以小搏大、以快打慢。”“我要做数不清的中小企业的解救者。”
在一次名人访谈节目中，博鳌亚洲论坛秘书长龙永图问了马云一个问题：你（阿里巴巴）现在供应商当中有多少是中小企业？
马云的回答令龙永图有些吃惊：“我们现在整个阿里巴巴的企业电子商务有1800万家企业支持会员，几乎全是中小企业，当然沃尔玛也好，家乐福也好，海尔也好，甚至GE都在我们这儿采购，但是我对这些企业一点兴趣都没有。”
龙永图笑着说：“难怪人家说你是狂人，口出狂言。”在场的人们显然都不太相信马云的大话。怎么可能会有对大客户不感兴趣的企业呢？
马云不慌不忙地解释道：“我只对我关心的人感兴趣。我只对中小型企业感兴趣，我就盯上中小型企业，顺便淘进来几个大企业，它不是我要的。就像你刚才讲，龙（龙永图）先生不购物，网上不购物，我一定没有吃惊。但有一样，我坚信一个道理，说有的人喜欢在海里抓鲨鱼、抓鲸鱼，我就抓虾米。我相信是虾米驱动鲨鱼，大企业一定会被中小型企业所驱动。所以我那时候就想企业在工业时代是凭规模、资本来取胜，而信息时代一定是靠灵活快速的反应。我唯一希望的就是用IT、用互联网、用电子商务去武装中小型企业，使它们迅速强大起来。”
从这段对话中，我们了解到马云把大企业比作“鲸鱼”，把小企业叫做“虾米”，阿里巴巴只对虾米感兴趣，它的主要客户是小虾米而不是鲸鱼。马云之所以盯紧“小虾米”，眼里只有“小虾米”，是因为他对中国中小企业的了解，以及阿里巴巴自身的成长经验。
马云把大企业比做鲸鱼，将小企业比做虾米，他只注重虾米的世界。在马云的眼里，小虾米并不小，他们集中起来可以形成很强大的力量，实际上，很多大企业都是由很多中小企业支撑起来的。比如波音飞机，名气大不大？可是造一架波音飞机需要有几十万个中小企业给它提供零部件，如果离开了这几十万个中小企业，波音也好，空客也好，都是没戏的。
经验锦囊：
制订企业的战略规划，要像马云一样，找到适合自己企业的客户群，这样才能集中力量办大事。
