（第1堂）培养你的远见卓识。
管理箴言。
没有远见的管理者，从本质上讲不是管理者。你不比别人看得远，你不具有远见卓识，你就缺乏管理他人的资本。所以说，战略远见是管理者必备的本质特征。
管理者与执行者之间本来没有天然的分界，两者之间相互联系，但是如果一定要区分，其区别就在战略远见上--管理者是高瞻远瞩的战略规划者，而执行者则是脚踏实地的实干家。
我们所生活的社会信息瞬息万变，科学、经济和文化飞速发展。在这样一个大变革的时代中，管理者理解现实以及预测决策对未来可能产生的影响时，远见卓识具有巨大的作用。
1990年夏秋之际，美军空降旅在撒哈拉沙漠投下第一个降落伞。这时的人们并没有把海湾战争同中国的修船业联系起来，而上海外轮修理厂的吴国志却率先提出了“海湾离我们不远”的命题。上海外轮修理厂从来不修伊拉克和科威特的船，但是他们修香港地区的船。海湾战争会影响石油的生产，石油产量严重减少也必将影响香港的油运业，香港的油运业受到损失，港船在内地的修理业务就会急剧下降，上海外轮修理厂就会受到影响。据此，吴国志马上作出决策，改变经营格局，去开辟新的市场。这就是吴国志的战略眼光，他把本企业的经营置于国际大舞台上来考虑，以世界政治、经济形势的变化发展作为本企业决策的依据。果然，战争开始后不久，周围同行的生意日渐凋敝，而上海外轮修理厂的日子却过得红红火火。
格林利夫在《管理即服务》的文章中写道：如果一位管理者不能预见未来或者不愿预见未来，那么他将被视为伦理丧失。可见，远见卓识对于一位成功管理者的重要意义。管理者要提高战略远见，首先要掌握系统论，把握事物发展的规律，同时，还要培养自身的洞察力和创造力。用普遍联系的观点观察世界，就可以发现，客观物质世界是一个普遍联系的大系统。
（第2堂）锻炼你的战略规划能力。
管理箴言。
管理者除了要培养规划与统整能力外，更要具备高度的行动力。
管理者的规划能力，并非针对短期的战略规划而言，而是着眼于长远规划的制定。换言之，卓越的管理者必须深谋远虑，不能目光如豆，只看眼前而看不到未来。还要适时地让员工了解公司的远景，使他们明确前进的方向。特别是进行决策规划时，更要能妥善运用统整能力，有效地利用下属的智慧与既有的资源，避免人力的浪费。
一般来说，好的管理者在作出事关团队利益的重大决策后，都会尽快知会各部门。因为，当需要总动员时，成功的管理者会凝聚全体成员的力量，而非坐看组织成为一盘散沙。尤其在面对庞杂纷繁的资源时，好的管理者能发挥高度的统整能力，把每一个人安排在适当的工作岗位上，借以发挥最大的团队力量。
当然，进行战略规划也好，制订提高工作效率的具体方法也好，最重要的仍是高层管理者必须具有责任感。约翰·米勒在《QBQ！问题背后的问题》一书中提到：有一次，他到加油站附设的便利商店买咖啡，可是咖啡壶是空的，于是他跑去和柜台的小姐说：“对不起，咖啡壶空了。”柜台小姐一听，只是站在原地，用手指着不远处的同事说：“咖啡归她的部门管。”米勒对她的回答感到惊讶，他心想：“部门？在这个和我家客厅同样大小的小商店内，还分什么部门？”
事实上，许多企业都存在这种状况，一旦工作出了问题，各部门常会相互推诿，没有人肯承担责任。所以，敢担当、肯负责永远是一种可贵的品质。每个人都要以“该如何”来发问，而不是用“为什么”、“什么时候”、“是谁”来提出问题。最重要的是，要把焦点放在具体的行动上，而不是找理由解释无法行动的原因。
（第3堂战）略规划的立足点是今天。
管理箴言。
战略规划之所以重要，是因为我们对未来不能准确地预测。
决策者所面临的问题不是他的团队明天应该做什么，而是“我们今天必须为明天作哪些准备”。
得州仪器就是一家成功运用战略规划主导企业未来发展的典型代表。20世纪80年代前期，得州仪器一直是全球第一大半导体公司，经营涉及笔记本电脑、企业软件、打印、国防工业、数字信号处理器等多项业务。各个业务板块发展得都不错，但都不是业内最好的。除了数字信号处理器业务在全球排名第一，其他各项业务在全球市场上排名皆在十名左右。是维持现状，还是围绕核心业务发展，这是个战略问题。
为了准确地定位企业未来的发展方向，得州仪器的高层多次召开会议，经过慎重选择，他们决定将笔记本电脑、国防工业等业务卖掉，将全部精力与资金投在数字信号处理器和模拟领域。他们认为，未来市场竞争将会更加激烈，只有全力竞争才能成功。所以，他们选择了最具有发展前景的数字信号和模拟领域。这一战略抉择是成功的。现在在全球半导体公司排行榜中，得州仪器位居世界第三。在通信芯片领域得州仪器堪称霸主，其全球约50%的GSM手机芯片市场占有率让同行难以望其项背。
在得州仪器的战略规划中，战略决策者并没有对未来的竞争动向进行预测，而是强调了为未来的市场竞争所作的准备。他们砍掉了一些并不能在业内获得领先的业务，将资源转移到具有领先优势的业务上，确保优势业务在未来市场上持续领先。从中可以看出，成功的战略规划并不是预测未来，战略规划的立足点应在今天，它只要求企业为未来作好行动计划和资源支持。
（第4堂）战略决策要着眼潜在和未来的利益。
管理箴言。
对管理者来说，最大的冒险就是不冒险。当主要信息已经掌握，市场局势大体明朗时，如果还因某些细枝末节而犹豫不决，必然会丧失时机，造成整体战略的失败。
战略决策都是带有功利性的，都在于争取获得最大的效益。这种效益，有时是即时的、显性的，有时则是长期的、潜在的、未来的。进行战略决策不能只看到眼前利益，而看不到未来的、长远的、潜在的利益。要做到这一点，就需要有远见卓识，而且决策效益的大小，也往往直接取决于一个决策者的眼界和洞察能力。
商场如同战场，管理者不仅应是战略家，还要是勇敢的冒险家。在生意场中，只要看准机会，就要大胆“下注”。成功的管理者，常常会实施果敢的变革或投资战略，有时几乎是以公司命运做赌注。
美国安全克伦公司总裁唐纳·布伦曼决心要使自己的公司成为全国性公司。他在18个月的时间里，在全国各地开辟了一百多条新线路，借以抢先占有全国的市场。另一个相似的例子，是美国共同医疗系统公司的首脑詹姆·麦卡勒。他在公司创立的头两年，敢于投入资本额的90%在电脑系统方面，以巩固公司和最大客户的关系，进而形成对其他客户提供优质服务的能力。
对成功的企业家来说，敢冒风险的前提是明了胜算的大小。调查表明，那些敢于大胆“下注”的企业家在决定采取冒险行动之前，无不经过慎重的调查分析，制定周密的行动方案以及与之配套的应变计划。
（第5堂）战略性决策重在改变形势。
管理箴言。
战略性决策不仅要认清形势，更要善于利用最适合的资源来改变形势。
1978年国际奥委会雅典会议决定，由唯一申办城市美国洛杉矶承办1984年第23届奥运会。45岁的彼得·尤伯罗思担任了洛杉矶奥运会筹委会主席。
每届奥运会的开支都极其惊人：1972年，慕尼黑花了10亿美元；1976年，蒙特利尔花了24亿美元；1980年，莫斯科竟花了近90亿美元。尤伯罗思就任后面临的第一个难题就是经费来源，既无政府补贴，又不能增加纳税人负担，加之美国法律还禁止发行彩票，一切资金就都得自行筹措。
面对这种局势，彼得·尤伯罗思为筹集资金制定出一个颇具天才的决策：资源整合。他与企业集团订立资助协议；出售电视广播权和比赛门票；压缩各项开支，充分利用现有设施，尽量不修建体育场馆；不新盖奥林匹克村，租借加州两座大学宿舍供运动员、官员住宿；招募志愿人员为大会义务工作等。尤伯罗思使筹委会的工作井井有条，一切如愿以偿。最终，洛杉矶奥运会盈利了25亿美元。
战略决策是有关组织全局利益和长远利益的决策，对组织的发展能产生决定性影响。企业的产品立项、技术革新、巨额投资等，都是战略决策的内容。因此，管理者在做战略决策的过程中，不仅要认清形势，更要基于自身的资源或找到可以执行战略的有效资源。只有这样，战略决策才能成功。
（第6堂）成功的战略要有超前的忧患意识。
管理箴言。
管理者有责任以长远的眼光关注企业的战略，以忧患意识强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽中。
管理者的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的起点；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是国际著名的大企业，但就是在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它组装起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
新的目标要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能产生的后果。最终，韦瑟鲁普采取了其职业生涯中最艰巨的一次行动，即被他称为“末日管理”的战略。
百事可乐公司的“末日管理”法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备得到了最大程度的利用，减少了资金的占用，使资产的循环周转更加顺畅，日常管理的节奏也加快了，公司的经济效益不断提高，事业蒸蒸日上。
“末日管理”理念的核心是，“企业最好的时候往往是下坡路的开始”。要求管理者要有忧患意识，要居安思危，其目的就是预防危机的到来。海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
（第7堂）战略要促进资源转化为成果。
管理箴言。
确保企业的发展方向和资源投入是正确的，这是战略制定的重要责任。
管理者应通过有组织的、系统的反馈，对照目标衡量战略决策的成效。任何决策都要有成效，而衡量成效的重要标准是其促进资源转化为成果的多少。最权宜、最机会主义的决策，以及那种根本不作决定的决策，将会在一个相当长的时期内承担无效决策带来的后果。
20世纪80年代，日本制造业是世界的旗帜，索尼、松下、丰田等企业成为世界级品牌，美国制造业则节节败退。在生死存亡之际，美国IBM公司率先开始生产个人计算机及配件。美国公司首先找到日本企业，问其是否愿意给美国代工。日本的企业集体拒绝，只有NEC做了规模不大的投入。
于是，美国又去韩国和中国台湾寻找辅助产品的代工企业。结果，代工的韩国的三星、LG得以迅速崛起；中国台湾新竹工业园大规模地生产电脑配件，成为世界最大的代工基地。日本的企业很后悔，于是在笔记本电脑市场奋起直追，最后在整个电脑硬件领域只在这块市场占有一席之地。
20世纪90年代，美国开始了互联网的建设，美国企业再次找到日本企业，日本人觉得互联网只适于军事应用，再次集体拒绝了。于是，在如今的互联网世界里，韩国和中国远远走在了日本的前面。
日本曾经是全球领先的电子游戏产业大国，但曾制作了无数款风靡全球的游戏的日本电子游戏业，在网络游戏时代来临时却反应迟钝，坚守在以掌机、家用机为主的电子游戏市场。而韩国企业近些年抓住机遇，在网游市场中独树一帜，不仅独霸本国市场，还在亚洲各国不断拓展市场。中国网络游戏厂商们也凭借着多年来艰苦卓绝的努力有了一席之地。在人才储备、游戏策划、程序开发等方面有着强大实力的日本游戏厂商则逐步落伍，虽然后来为进军网络游戏付出过诸多努力，无奈最后皆以失败告终。
三次战略决策失误使得日本在全球的IT潮流中远远落后，现在日本的优势仍在工业制造方面，与处在知识经济时代的美国相比，它已经落后了一个层次。所以，企业制定战略时都不能草率，都要对所处历史时期的特定经济规律深刻把握，对宏观环境和行业动态有透彻理解，对竞争对手和自身竞争能力有深入了解。如果战略错误，企业将遭受重大挫折。
（第8堂）决定战略之前要反复思考。
管理箴言。
管理决策因为往往是战略性的、全局性的、非常规性的，因而看准火候、把握时机十分重要。把握战略时机，就是看条件是否成熟。
战略决策是一锤定音，事关重大，因而决策者在决断之前要进行认真的周密论证，以增强自觉性、主见性，防止盲从性。一般来说，要反复考虑下面几个问题。
1明确战略决策的目的、范围。
明确是否应该由自己来作决策。决策者在决策之前，首先要考虑决策所涉及的职权范围和限制因素，然后才能分辨出应该由谁来作出决断。
2明确是否已经掌握了足够的信息和必要的事实。
充分而可靠的信息是科学决策的基础。只有掌握了丰富、及时、准确和适用的尽可能多的材料，才有可能作出比较准确、全面、成功的决断。
3制定的这个战略值不值。
就是战略决策目标的宏观价值再分析。作任何决策都要考虑决策的价值。在制定战略之前要反问自己一句：这项决策是否有价值？假如这个问题解决将会得到什么？假如这个问题不解决，将会失去什么？这样就会很快透视出这个问题的重要性了。在考虑战略价值的时候，同时应该考虑决策可能带来的不利后果。
4了解战略制定过程中各方面的反应。
高明的决策者都极为重视不同意见，善于从中吸取正确的部分并深化自己的认识，从而把决策的实践过程，变为向下属学习的过程。
5明确什么时机推出新的战略最适宜。
等待时机的心情与等待春天一样，尽管都知道，时机一定会来临，但什么时候改变战略，这对一个决策者来说是一个非常重要的选择。条件不成熟时就匆忙作决定是冒险的行为，会犯错误；条件成熟了却拖延不决，优势将会变为劣势。把握时机、当机立断是胜利之本。在这一点上要遵循适度原理，审时度势，把握机遇。
（第9堂）优化战略方案，选出最优战略。
管理箴言。
