同时，在７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店中，还有另外一种形式的工作计划表，这种计划表的纵轴填写的不是店员名字，而是各项工作，同样也用直方图的形式在计划表中表示出来，店员在完成任务后，在相应的直方图中签字盖章，表示已完成该项计划工作。
２．任务分解。
除了利用计划表来规范员工的行为外，７－Ｅｌｅｖｅｎ对每项任务还作出了更为细化的要求，下面以清扫为例加以说明。可以说，清扫是７－Ｅｌｅｖｅｎ日常管理的重要内容之一，也最被７－Ｅｌｅｖｅｎ管理层所重视。
７－Ｅｌｅｖｅｎ规定，各门店每天清扫工作的内容有：店内地板的清扫、店门口的清扫、停车场的清扫、电灯的擦拭、厕所的清扫、复印机的擦拭、招牌的擦拭、柜台周围的清扫、垃圾袋的更换、垃圾箱的清扫、食品柜台的冲洗、店内设备的擦拭、公用电话的擦拭等，这些一天必须进行多次。除了对售货的门店进行清扫外，店后临时存货间、临时货架等也都必须清扫。最有意思的是，７－Ｅｌｅｖｅｎ不仅对清扫的内容有规定，而且对各项清扫活动用什么样的工具、用什么样的洗涤剂、以什么方式清扫以及清扫的顺序都规定得非常详细。例如店内地板的清扫，７－Ｅｌｅｖｅｎ规定，必须先用拖把、再用抹布和清洗上光机清扫，清扫的时间在任务计划表上标明，一般上午１１点用拖把清扫，然后用湿抹布擦拭，此后，下午２点半、５点、９点、１１点、凌晨２点、早上６点，一昼夜共拖７次地，其中要用浸湿的抹布擦拭４次。每天用清洗上光机清扫２次，一次是下午２点半，另一次是凌晨２点半，而且用机器清扫后，必须用拖把再拖一次。
当然，这个计划不是一成不变的，如果碰到雨天或下雪天，清扫的次数会更多。为了使清扫的效果更好，７－Ｅｌｅｖｅｎ除了对门店清扫活动作出严格规定外，还不断改进清扫用具。例如，１９９７年，７－Ｅｌｅｖｅｎ的所有门店使用了从美国引进的新抹布。原来的抹布由１００％的纯棉制成，纤维较粗，不仅浸湿后不易干，而且容易撕破，而新的抹布采取棉与化纤混纺制成，纤维很细，不仅浸湿后容易干，而且不易撕破。
永远领先的店内布局管理。
店内布局是最能展现７－Ｅｌｅｖｅｎ形象的一面，加上便利商店店内空间都很有限，７－Ｅｌｅｖｅｎ就对这寸金寸土进行精雕细琢，达到满意的效果。
１·郾门店出入口设计。
由于卖场面积较小，７－Ｅｌｅｖｅｎ一般只设置一至两个出入口，既便于人员管理和防窃，也不会因太多的出入口而占用营业空间。出入口的设计一般在店铺门面的左侧，宽度为３-６米，根据行人一般靠右走的潜意识的习惯，入店和出店的人不会在出入口处产生堵塞。同时出入口处的设计要保证店外行人的视线不受到任何阻碍而能够直接看到店内。
２·郾门店内装潢。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的装潢效果最有效地突出了商品的特色。使用最多的是反光性、衬托性强的纯白色，纯白色给人的感觉就是整洁、干净，会给人造成较大空间的视觉偏差。
３·郾收银台的设置。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的收银台设在出入口处，由收银台在出入口处分隔成出入口通道。结账通道（出口通道）可根据商店规模的大小设置一至两条，然后根据营业规模的预测分别配置１-４台收银机。
结账通道的宽度一般设计为１-１．２米，这是两位顾客可正常通过的最佳尺寸；长度一般为６米，即扣除了收银台本身约为２米的长度之外，收银台与最近的货架之间的距离至少应该有４米以上，以保证有足够的空间让等候的顾客排队。
４·郾购物通道的设置。
７－Ｅｌｅｖｅｎ店内通道直而长，并利用商品的陈列，使顾客不易产生疲劳厌烦感，不知不觉地延长在店内的逗留时间。
通道一般由货架分隔而成，货架的高度在１·郾８-２米之间，能使货架最上层的商品正好持平或略高于顾客自然视线，不会产生视觉疲劳。通道宽度一般为１·郾４-１·郾８米，能让两个人及其购物篮或购物车并行或逆向通过，并能随意转身。通道不能太宽，若通道宽度超出顾客手臂或者视力所及范围，那么顾客就会只选择单侧货架上的商品。而通道太窄，则会使购物空间显得压抑，影响到顾客走动的舒适性，产生拥挤感。
５·郾非商品区域的设置。
除了销售卖场外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还设置了非商品区域，例如办公室（主控室）、员工休息室（更衣室）、卫生间等。
便利商店的办公室，有两个功能：一是作为商店ＰＯＳ系统和监控系统的主机房，二是作为商店主管管理商店的指挥平台。办公室的设计一般比营业场所高，并且临商店的一侧为玻璃透视窗，便于商店主管能够对店内发生的事务随时监控和指挥。
商品的布局也显得同样重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店面积一般只有１００平方米，要在这有限的空间内摆放３０００多种商品，加上一日三次更换，对商品陈列就有很高的要求。
当订货商品到达门店时，有些商品直接上架，有些商品则需要暂时存放到店后临时储藏间。在此过程中，极容易出现门店混乱或店堂通道堵塞现象，如果出现这种状况，显然会对门店有效管理以及满足顾客购物需要方面产生不利的影响。一般的零售门店在出现这种情况时，会临时增加人员进行商品搬运、陈列，而这样会大大增加人工费，不利于营运者最大程度地降低销售费用；如不增加人员，就只有投入全部店员从事这些活动，而这又可能会影响正常的营运活动。面对这种两难局面，７－Ｅｌｅｖｅｎ着重通过规范化、程序化的作业，在最短的时间完成各项商品进货活动，同时通过具体细致的陈列规定防止出现取货、商品上架时的混乱。７－Ｅｌｅｖｅｎ的门店营运督导员每天会对第二天进货商品的搬运、陈列流程进行督导和规划，各门店依此制成计划表，再将具体的作业要求传给当天工作人员。
在商品陈列管理方面，７－Ｅｌｅｖｅｎ每周都发放一本至少５０页的陈列建议彩图，内容包括新商品的摆放、招贴画的设计、设置等，这些使各门店的商品陈列水平都有了很大的提高。
７－Ｅｌｅｖｅｎ规定，像糖果这类有褶皱的产品一般放在货架底部的两端，其他商品依其性质和重要程度放在货架底部的中间或货架的中端部位，食品摆放在货架的上部。相类似的产品不能摆放在一起，因为这样容易在取货时产生差错。为了从根本上杜绝差错现象，有些门店还在各类商品中都竖着摆放一个样品，这样销售人员在取货时就能一目了然，也有的在两类商品间摆放一片生菜或绿叶，以示区别。
当然，７－Ｅｌｅｖｅｎ的陈列也在时时更新。曾经就有这样一个趣事。一位高中女生在７－Ｅｌｅｖｅｎ的店铺中打工，由于疏忽，在进行酸奶订货时多加了一个零，使原本每天清晨只需３瓶酸奶变成了３０瓶。按规定应由那位高中女生自己承担损失--这将意味着她一周的打工收入付之东流，这就逼着她想方设法地争取将这些酸奶赶快卖出去。在冥思苦想中，她忽然灵机一动，把装酸奶的冷饮柜移到盒饭销售柜旁边，并制作了一个ＰＯＰ，写上“酸奶有助于健康”。令她喜出望外的是，第二天早晨，３０瓶酸奶不仅全部销售一空，而且出现了断货。从此，７－Ｅｌｅｖｅｎ所有门店中的酸奶冷藏柜便同盒饭销售柜摆在了一起。
７－Ｅｌｅｖｅｎ在每年春、秋两季各举办一次商品展示会，向各加盟店铺展示标准化的商品陈列方式，参加这种展示会的只能是７－Ｅｌｅｖｅｎ的员工和各加盟店的店员，外人一律不得入内。另外，７－Ｅｌｅｖｅｎ还按月、周对商品陈列进行督导，比如，圣诞节来临之际，圣诞商品如何陈列，店铺如何装修等都是在总部督导下进行的。
变化的商品陈列为门店取得了良好的销售业绩，它为门店的日常营运带来活力。好的商品陈列就好像是一个懂得修饰的女孩，会吸引更多人的目光，良好的商品陈列同样能够使门店富有魅力，吸引众多顾客的目光。７－Ｅｌｅｖｅｎ从中受益匪浅。
台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ的店内商品布局。
卡式管理。
台湾７－Ｅｌｅｖｅｎ总经理徐重仁认为，卡式管理也就是对整个连锁店的营运加以标准化、规格化和手册化，如此一来各家店的运作就是一致性的，只剩下地点差异会影响连锁店的营业效益。
下面以礼貌用语和体贴入微的服务为例说明７－Ｅｌｅｖｅｎ是如何将针对成千上万不同顾客的服务进行标准化和格式化的。
对顾客的寒暄用语是７－Ｅｌｅｖｅｎ员工管理的重要内容。７－Ｅｌｅｖｅｎ规定店员用的寒暄用语一般有５种标准形式：“欢迎您”，“非常感谢”，“是，知道了”，“请稍稍等一会儿”，“非常抱歉”。除这５句标准寒暄用语外，７－Ｅｌｅｖｅｎ在工作台里还列有其他７句，只是到目前为止，尚未广泛使用。７－Ｅｌｅｖｅｎ将对顾客的标准寒暄用语贴在墙上，以督促员工规范自己的行为和言语，无论店主、店员还是临时店员都必须如此。
如果是老顾客，服务用语则更需要增加人情味。为此，７－Ｅｌｅｖｅｎ又制定了针对老顾客的用语，包括“早上好”、“中午好”、“晚上好”、“请慢走”、“您辛苦了”、“您劳累了”、“请多休息”，此外还有“真热呀”、“春天来了”、“天气转凉了”等与节气有关的用语。店员在使用这些寒暄语时，必须面带笑容，真正让顾客体会到７－Ｅｌｅｖｅｎ的温暖和热情。
７－Ｅｌｅｖｅｎ的工作内容非常细。例如：结算时的待客行为规定，顾客结算时，必须高喊“欢迎您”；面对顾客时，同事之间不能窃窃私语；面对认识的顾客不能随意聊天；要清楚地高诵每件商品的名称、价格，同时结账；确认顾客预交款，在未算完账前，不能把预交款放进收款机；在顾客购买食品时，要问一句“需要加热吗”；顾客等待时，一定要说“让您久等了”；加热后的商品必须手持交给顾客，以保证商品是温的。
据说，在东京一家７－Ｅｌｅｖｅｎ店铺中有一个锦囊，当对顾客的提问不知如何回答时，会说“请稍稍等一会儿”，然后，请教其他同事，如果仍不知道如何回答时，就得请教这个锦囊。让我们看看锦囊里说的是什么：不准向顾客说“我不知道”，而应该回答“您稍微等一会儿，我去查一查”；如果当时顾客急着走，应当说“明天路过本店时，我们将查到的结果告诉您”；或者说“我们马上去查，请将您的联系方法告诉我们行吗”。在接顾客留下的联系方法时，锦囊里还说如果是年轻女性必须是男性店员去接，如此等等。７－Ｅｌｅｖｅｎ的人心增值论里还规定，如果碰到行人问路，店员绝对不能说“不知道”，而应该手持地图亲自到店外，为行人指明道路。此外，碰到老年人进店，要帮助老人拿东西；下雪天，进来小孩，要高喊“小心摔倒”。
门店督导：ＯＦＣ会议和现场督导。
７－Ｅｌｅｖｅｎ连锁便利商店的另一个重要成功要素就是门店营运督导员（ｏｐｅｒａｔｉｏｎ ｆｉｅｌｄ ｃｏｕｎｓｅｌｏｒ，ＯＦＣ）制度，通过专门的门店营运督导员对各门店的营运情况予以督导，为店主提供营运上的诀窍。
日本７－Ｅｌｅｖｅｎ对加盟店的督导机构示意图。
７－Ｅｌｅｖｅｎ将日本划分为几个地区，分别各设置１名地区经理（ｚｏｎｅ ｍａｎａｇｅｒ，ＺＭ），地区经理一般常驻７－Ｅｌｅｖｅｎ总部，主要负责监督下属区域经理的工作。区域经理（ｄｉｓｔｒｉｃｔ ｍａｎａｇｅｒ，ＤＭ）是介于地区经理和门店营运督导员之间的管理人员，在所辖区域内设有区域事务所，主要负责对门店营运督导员的工作给予指示或随同门店营运督导员一起巡视、督导加盟店。
门店营运督导员是直接面对加盟店的人员。在全日本大约有１５００名门店营运督导员，他们居住在所管辖区域附近，每人管辖七八家门店，一周需要到各门店巡视两次，在门店内停留督导的时间为三四个小时。
７－Ｅｌｅｖｅｎ对门店营运督导员的要求很高。这些门店营运督导员都是７－Ｅｌｅｖｅｎ通过在专业招聘杂志上刊登招聘广告征募的，新招聘的人员需要很长的培养时间才能成为一名正式的门店营运督导员。
首先是做杂务，主要是进行卸货，为期半年到一年；第二步才能成为７－Ｅｌｅｖｅｎ直营店的店员，从事门店具体的日常销售业务，期限一般为两年到两年半；第三步是升任该直营店的营运，接触门店的全面管理，一般经过半年或更长时间，在熟悉了诸如数量管理、店员管理后，被确认为各项能力都十分突出后，才能进入第四阶段--接受门店督导培训阶段。
在接受门店督导培训阶段，这些未来的门店营运督导员还要经过残酷的选拔--笔试和面试。笔试主要是考查他们对商品管理、检验的基本知识和能力；面试由地区经理主持，主要测验他们的应变能力和逻辑分析能力。经过两三个月的实习之后，他们才能成为一名正式的门店营运督导员。
在对门店的巡视和督导过程中，这些门店营运督导员显示出十分敏锐的观察问题、了解现状的能力。门店营运督导员在每周对门店进行的两次例行巡视过程中，依据检查清单和督导手册，对各门店的工作进行严格检查。门店营运督导员要以３种眼光看待问题：即顾客的眼光、发现现场问题的眼光和警察的眼光，之后评出优、良、可三个等级，向区域经理汇报。如果某一加盟店连续两周评价都比较低，区域经理就要亲自前往加盟店解决相关问题。如果情况还未得到改善，则地区经理甚至７－Ｅｌｅｖｅｎ总部的干部就要介入，直至加盟店得到改善。
门店营运督导员一般结合７－Ｅｌｅｖｅｎ独有的数据库对门店营运进行督导。从这个数据库的销售数据可以看到店铺当天计划进货等情况，门店营运督导员可以以这些数据为基础，结合周围社区情况、天气情况等，以月、周、日甚至小时为单位来预测销售的变动，并给出适宜的进货数量和时间。
门店营运督导员的沟通和说服能力也十分重要。７－Ｅｌｅｖｅｎ的鲜度管理要求导致了各加盟店都会不同程度产生食品过期等问题，这些过期食品必须撤下货架予以废弃。由于这些过期食品要算在加盟店的成本中，如果一个门店过期并废弃的食品越来越多，将会使店主产生失败感，对加盟７－Ｅｌｅｖｅｎ的前途产生怀疑。这时，门店营运督导员不仅要做好对店主的安抚工作，更重要的是制定措施，最大限度地帮助店主降低过期食品的比例。
全国的地区经理和区域经理每周一都要举行会议，上午主要针对前周发生的问题、加盟店的意见和建议与总公司经理级以上干部交换意见，商讨对策。下午会议通常就营销方案、７－Ｅｌｅｖｅｎ系统的更新或新商品导入等问题交换意见。然后，将会议讨论情况整理，传送给第二日的ＯＦＣ会议。
每周二的全国ＯＦＣ会议，参加者包括总公司高层职员、地区经理、区域经理、门店营运督导员、现场咨询员和总公司职员。一般议程为上午由公司董事长铃木敏文等公司高层领导发表讲话，主要内容是要求与会人员贯彻落实公司的基本方针，进行沟通，交换意见。下午分科开会，包括：门店营运督导员会议和现场咨询员会议，然后以３６个地区事务所为单位，举行６个地区的分科会议。
７－Ｅｌｅｖｅｎ在ＯＦＣ的培训和会议上的投入是巨大的，其中一次ＯＦＣ会议的花费大约是６００万日元，全年的培训和会议费用则高达３亿元。当然，这种高投入也造就了一支高素质的ＯＦＣ队伍和加盟店的良好业绩。
克隆成功的培训机制。
企业动作始于“人”，也终于“人”，人的问题占企业总问题的８０％以上，因此，员工教育训练处在核心地位。服务是一种交往过程，一种员工与顾客的互动关系；服务是一种情绪劳动式的工作；服务也是一种态度，一种店内每一位员工都关心的态度，需要锲而不舍的教导和领导。７－Ｅｌｅｖｅｎ的训练涉及纵向的商业采购、运输、储存、销售，横向经营不同商品的技能、技巧，以及桌案作业等，目的是提高员工的综合应变能力和处理问题的能力。
例如在开店前的门店装修期间，７－Ｅｌｅｖｅｎ总部同时对店主进行培训。
