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第2章 面对岗位,“想”得清楚(2)

有人说自己是在为事业负责。这也非常对,但是事业成功的标准是什么?不是你自己觉得干得如何,而是给你“授权”的那级领导认为你干得如何。而他们对事业成功的评价标准绝不会是单一的。

在现有的银行组织体系中,对上级行负责也就是对银行负责,对事业负责。因为上级行也是在对银行、对事业负责,而且他们所负的责任更大,更有全局意义。

有些支行长总是喜欢和上级行“作对”,特别是在上级行的意见与自己的想法不相吻合时,更容易出现抵触情绪,从而影响工作的效果和自己的发展。

优秀的支行长绝不是没有自己的见解,而是他们能够把自己的见解创造性地融入上级行的决策部署中去。

总之,只有找对你的“核心客户”,真心实意地为他们服务,你的工作才能更有成效、更有价值。

领导永远是对的

肖先生在一家城市商业银行担任支行长,在他的思想中,领导永远是对的。他常说的一句话就是:“领导总比咱想得远,想得周到。”工作中只要是上级行的号召,无论有什么困难他都会响应。

肖先生刚到支行的时候,业务开展得十分艰难。他用了近三年的时间,开拓了大量的区域外市场,做了大量的远程业务,并且在存贷款业务上形成了规模。

突然有一天,总行下达了业务属地管理的意见,要求各支行近期将所有业务做好属地移交。这对肖先生来说不啻是一个灾难,这意味着他多年的努力有可能全部归零。一时之间,他难以接受,想要找市行理论理论。

可是他很快就冷静下来。思考之后,他觉得上级这样决定肯定是有道理的,只不过自己暂时还不能理解和接受。他开始细心揣摩文件的内容,想从中找到答案。

经过了解和分析,他很快就从市场整体开发、营销成本、服务能力、综合管理等各个方面理解了上级的意图,并形成了积极配合上级总体部署的工作思路。

他先是迅速拿出了自己行在区域外的客户清单,做好明细,尽可能地为总行的工作部署提供详细的数据。然后他向总行陈述了各行之间如何过渡的方法、步骤和理由,并得到了总行的肯定。最后,总行根据他的意见形成了《市场营销清理整顿的办法》,并下发各支行。

在客户交接之后,他便带领区域外接手支行跑客户,主动做好客户的衔接工作,同时把一些与大客户打交道的经验介绍给新支行,从而保证了各项工作的顺利过渡,也没有发生其他支行在交接过程中出现的争执和各种问题。

由于他深入领会上级行的工作意图,并创造性地实现了上级行的工作部署,因此受到了上级行的好评和重视。并且,他主动细致地工作,保证了上级行的部署能够顺利实现,在很大程度上减轻了上级行的工作压力,成为领导可以倚重的对象。

从上面的案例中我们可以看到,肖先生在面对上级行的工作部署时,由刚开始的不理解到后来的理解并主动配合上级工作,推动上级工作部署的执行,从中受益的不仅是全行的工作,还有他个人的发展。

理解上级的意图不是一件容易的事,它需要有全局观念和思想深度。

认为上级总是对的,不是一件简单的、不经大脑思考的事情,它需要的是一个人的胸怀和智慧。能够坚决按照上级的要求去做,也不是一件轻而易举的事,它需要高度的觉悟和自觉的执行力。

如果肖先生没有很好地理解上级行的意图,与上级行据理力争或者消极抵抗,就会打乱上级行的工作部署,那不仅影响工作,而且也影响自己的个人前途。

因此,一个优秀的支行长必须把上级当作“核心客户”对待,从上级的角度看问题、办事情。只有这样,才能更好地服务上级决策和部署,更有利于全行工作的开展。

防止工作“逆差”

相信每一个支行长都想把工作做好,并努力通过工作业绩打造晋升的阶梯,但是要想把工作做得让领导满意甚至喝彩却并不容易。

有时候,领导的要求和自己的想法并不在一个方向上,这时候,越努力离领导的要求和期望就越远,就会形成一种工作思路上的“逆差”。

与领导想法的“逆差”必然带来工作结果的“逆差”。如何弥补这种“逆差”?其办法就是要认真体会和理解领导的意图,并使自己的想法与之靠近,而且要尽可能地让自己的做法和想法保持一致。

在一般情况下,想和做之间会有些差距,这些差距是影响工作效果的最重要原因。它们之间的关系在一个人的工作当中,常常表现为以下三种状态:

第一种状态是做的比想的好一些。这样的人能够深刻理解领导交办任务的精神实质,工作能够做到点子上,一般都会受到领导的重视。

第二种状态是做的与想的差不多。这样的人也能够理解领导的意思,但是做出的成绩不会超出领导的期望,领导一般不会把重大的事情交给他负责。

第三种状态是做的和想的都不怎么样。这样的人既不能理解领导的意图,也不愿意按照领导的意见办事,所以无论大事小事,领导都不会想到他。

造成以上三种不同状态的原因,往往不是个人素质和能力的差别,而在于有没有想好自己到底应该怎样做。

由于支行是全行各项工作任务的主要承载体,银行的总体工作计划往往是要通过支行来实现的,因此支行的工作特点之一就是千头万绪、应接不暇。如果支行的工作出现“逆差”,全行的工作就会受到影响,最终就会影响到总体目标的实现。

有些支行长在接受任务时喜欢拍胸脯、作保证,但是一旦遇到工作困难,发现工作计划难以顺利实现,便又急于向上级解释。

有做好事情的决心并没有什么不对,但首先要量力而行。如果这样接受任务容易、完成任务艰难,导致承诺不能及时兑现,其结果甚至比没有承诺、没有做工作还糟糕。与其说得很好却做得很差,倒不如少说多做,让事实说话。

工作中偶尔一次任务完成得不好并不能说明什么,但是,如果在想和做、说和做之间总是出现“逆差”,就不能不让人产生另一种评价了。

因此,防止工作上出现“逆差”,是每个支行长都要特别注意的问题。

不见兔子不撒鹰

老傅原来一直在国有商业银行市级分行公司业务部做总经理,四十出头才被派到支行做行长。

他很了解领导对他的期望,所以到了支行后,他一改以往的表现,不再像以前一样每次开会都说个不停,而变得很少说话,在做工作表态时也十分谨慎,常常寥寥数语,但是私底下的工作却从来都没有放松过。

从上级领回工作任务后,他会尽快布置下去,并要求提前完成,所以几乎每次工作任务他们支行都是最先完成的。每次上级行的例行检查,他们支行的排名也从未落后过。

后来人们慢慢意识到,老傅虽然话说得不多,但是工作上能够真抓实干。领导也感觉到了老傅的变化,过去喜欢“耍嘴皮子”的印象被现在“很务实”的形象替代。

在支行长的岗位工作有了一些基础之后,老傅便开始总结自己的经验,并试着把这些经验理论化。当老傅感觉自己的经验已经比较成熟之后,便开始找机会宣传自己的经验和思想。

此后,全行再有什么重大的工作任务时,他就会按照已经总结好的、成熟的工作经验开展工作,快速出成效。

老傅的理论化经验被成功地应用到了工作实践中,这使得他的信心大增,此后,他更加细心地总结每一项工作开展的经验,并不断提炼总结。

有一次,当全行就某一项工作推动进行总结时,老傅又开始滔滔不绝起来。大家都觉得他不仅有工作经验,能出成效,而且理论水平也很高。

领导也认为,老傅自从到了支行,工作能力和理论水平都让人刮目相看了。

自此以后,老傅的威信逐步提高,在领导心目中的地位也不断提升。

后来,人们总想探听老傅工作经验的精髓所在,老傅总是神神秘秘地告诉他们说:“不见兔子不撒鹰”。

在当前的银行组织体系框架内,能够走到支行长这个位置上的人,应该说都是“人尖子”。谁都想高人一筹,但是能够像老傅这样沉下心来的并不多。他的这种工作方式,虽然看不出有多高明,但是确有值得借鉴之处。沉下心来,首要的任务就是少说多做,做出成效。

在支行长这个位置上,一定不要给别人开空头支票。你可以少做一些,但是你做的一定不能比说的少。

选准岗位工作的“投向”

支行是银行体系中的最基层,“上面千条线,下面一根针”,工作可谓是千头万绪。怎样在这纷纭复杂的环境中做好自己的工作,是一个非常值得认真研究的问题。

有些支行长面对上级部门安排的一切工作,无论轻重缓急都会全力执行。如果你能力所及,什么都照顾得过来,这样做当然没错。但是人的精力和能力总是有限的,不可能什么都懂,什么都能做好,想面面俱到的结果常常就是顾此失彼。那么,面对工作任务,支行长究竟应该如何分配好自己的时间和精力呢?

大致来说,支行的工作可以分为五类:

第一类,核心工作。在支行评价指标中有很高的权重,是必须要做好的。

第二类,重要工作。上级重视、员工关注,影响支行的经营管理水平的工作,必须想办法做好。

第三类,一般性工作。日常的、琐碎的,是支行工作的主要内容,要尽量做好。

第四类,辅助性工作。非日常的,既不紧急也不重要,但是一旦没有做又会惹来麻烦,需要尽力应付好。

第五类,无关紧要的工作。对支行的工作有些帮助,只要有空就要尽可能做好。

对于核心工作,支行长必须亲自动手或主持,不能有半点含糊,更不能出现失误,并努力做出成绩。

对于重要工作和一般性工作,可以通过授权和分权的办法来完成,让可靠的人代替你做,并运用评价来推动工作的完成。

对于辅助性工作和无关紧要的工作,可以交给能够承担这项工作的人来做,并提出相应的要求,令其达到一定的标准。

总之,支行长在面对千头万绪的工作时,只有选准自己的时间、精力和能力“投向”,才可能出成效、出成果。

俗话说:“将军赶路,不打野兔。”如果不把时间和精力用在最重要的事情上,就一定会造成职责履行不到位,造成不好的影响。

怕什么来什么

高女士是通过竞聘走上支行长的岗位的。

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