例如，公司有10亿资金，有3个项目可以选择：A项目需要资金5亿元，预计的投资回报率是15%；B项目需要资金3亿元，预计投资回报率是18%；C项目需要资金6亿元，预计投资回报率是19%。
公司一定会优先投资C项目，然后是B项目，但这样下来企业就剩下1亿元，不够投资A项目了，那么只能放弃A项目了。因为企业有这样的选择，就会造成各个项目负责人虚假申报投资回报率，来争取公司有限的资金和资源。所以，企业投资项目一定要将负责人的利益与公司的利益捆在一起，而不是只与所负责的项目利益有关。
五、内控管理参谋
近几年，企业内控已经逐渐被很多人重视，因为有很多企业就是由于内控出了问题而倒闭的。其中最典型的案例就是曾经轰动一时的美国“安然事件”，因为这件事，世界上最大的会计师事务所安达信被丑闻连累，从这个世界消失了。
其实，企业内控不完善，就好像一个人的身体内部不健康一样，终将从内部拖垮企业。企业要想有活力，就要先从内部找原因。
在企业内控体系的建立过程中，财务承担的角色是一条水渠和纽带。所有部门都会和财务进行沟通，所有工作都要向财务汇报，所有单据都由财务进行整理。可见，在内控管理上，财务是企业内部各部门之间衔接的链条。
六、绩效考核的参谋
以前我在一家集团公司做财务总监，那时候人力资源部新调来一个部长。他想大干一番，就制定了一套新的绩效考核制度。当他拿着这份制度给我看的时候，我发现按照这个制度根本没办法考核。
首先，他不懂业务，不懂得每一个岗位应该考核什么。
其次，他不懂财务。考核制度没有与经济挂钩。考核指标和奖惩不能与经济挂钩，也就没法产生激励。
那么，如何才能做好绩效考核呢？
第一，考核要从基础做起。
第二，要让被考核的人知道是在考核什么。
第三，管理者要知道自己在考核什么。
第四，考核指标要把员工的贡献和企业的价值联系起来。
第五，其实，考核的问题就是如何根据业绩分钱的问题。想好如何分，考核就容易了。
我们经常有这样的错觉：总觉得自己给别人的理念和观点是对的、是好的，但那只是你自己觉得，而不是对方觉得的。考核也是如此，关键是能给对方他想要的东西，在给他的同时，要求他做到你想要的结果——这才是绩效考核。
七、全面预算的参谋
企业的全面预算不是财务部门一个部门就能做的。2011年年底，我参加了一个高层的财务论坛。论坛上有一家刚开业的4S店，他们的一个财务总监提了一个问题：“北京实施限购以后，汽车销量大幅度下滑，新成立的4S店怎么做明年的预算呢？”
其实，这不是财务总监能决定的问题。财务总监首先要问问老板，这个店还要不要开下去。其次再问问销售总监能完成多少销售额，在24万辆新车的购买指标和换购指标当中销售总监能争取多大的销售额。然后，才能考虑做预算。
企业的每一个部门就像人体的每一个组成部分一样，是互相联系的，其中大脑负责决策。信息沟通不畅，可能导致脑瘫、脚瘫，或者眼睛不好使。全面预算也是这样，我们要保证企业的筋骨和血脉的畅通。
财务总监要在预算管理委员会中扮演一个综合协调的角色，要对预算进行汇总、分析和审核。
八、成本控制的参谋
在成本控制方面，财务总监行使的参谋职能有以下两点。
1与技术部门确定成本标准
财务部门的成本标准都是实实在在做出来的，生产、采购、销售等各部门发生了多少，财务部门就统计多少，并按一定的比例进行分配。
2成本控制是实实在在的
如何让财务部门的成本标准与生产部门的实际成本匹配，要把二者综合起来确定一个合理的成本，然后通过预算、绩效考核和内部控制管理的方式，实现成本控制的目标。
（第四节）财务总监职能三：做公司财务问题的分析专家
马云曾经说过，企业用放大镜看都是细菌。企业不可能没有问题，如果企业没有问题，那还用经营么，还管理什么？财务总监就是要学会不断发现问题、解决问题！
做好公司财务问题的分析专家，财务总监需要考虑以下问题。
一、企业为什么盈利，还有没有再上升的空间
企业已经处于盈利状态，赚钱不错，那它还有没有再上升的空间呢？对此我们需要进行相关分析，所示。
企业盈利分析
分析项目举例说明
销售净利率例如，卖1元钱的东西能实现2角钱的净利润，销售净利率就是20%。如果同行业的销售净利率是15%，那这家企业就是遥遥领先的先驱者；如果同行业的销售净利率是30%，那这家企业就已经远远被其他企业甩在后面了，要想办法追上去。
成本净利率例如，企业成本净利率是30%，相当于投入1元钱的成本可以赚3角钱。如果同行业的成本净利率是25%，那么这家企业还算领先者。
（续表）
分析项目举例说明
毛利率毛利率必须高。如果企业的毛利率很低，利润空间就很小了，因为企业运作还要扣掉一些相关经费。
期间费用净利率例如，期间费用净利率是10%，相当于投入1元钱的期间费用，能赚1角钱的利润。
资产净利润资产净利润反映的是投入1元钱能赚多少钱，如果债权资本成本是6%，资产净利率是5%，表明企业不应该拿债权人的钱，因为企业自身的盈利水平没有利息高。
权益净利率权益净利率反映的是股东投入1元钱能赚多少钱，所以，这个比例越高越好。
二、企业不赚钱的原因
以上我们说的是企业盈利的情况。企业不可能一直盈利，总有亏损的时候，那么亏损的原因都有哪些呢？其实，不外乎销售、成本、费用、资产等因素。
第一，销售毛利率不高。
如果毛利率才达到10%，那么不可能实现10%的净利率。
第二，生产成本过高。
毛利率不高的原因是生产成本过高。生产成本过高的主要原因有两个：一个是消耗量过大，一个是消耗资源的价格过高。
第三，不合理开支太大。
企业销售费用、管理费用过高，不合理开支太大。
第四，财务费用过高。
企业的财务费用过高，利息支付压力较大。
第五，资产运用效率低。
企业资产运用效率较低，资产赚钱能力较差。
上面的几个问题是很多企业不盈利的主要原因，但这些只是表面上的原因，想要真正解决问题，还要关注实际的管理，关注市场、生产、采购、销售、人力资源、企业文化和管理制度的完善。
三、企业内控是否健全，还应完善什么
企业内控是否健全，如果不健全应该怎么完善，也是财务总监需要分析的问题。
首先，我们要对企业内控系统进行评估，看看内控系统能否有效防范风险、完善管理。如果不能，采用什么样的方式才能令内控系统健全。如果企业内部人员能够完善企业内控系统，就请他们来解决；如果企业内部人员做不了这件事情，可以考虑请外援。
其次，我们要重视预算管理。预算管理是完善内控管理的第一步，也是完善财务分析的第一步。
预算管理是否有效，可以从以下几方面进行判断：
预算编制是否符合企业的实际情况，能否为企业战略服务；
预算的目标能否实现，不要不切实际；
预算编制所使用的方法是否得当；
预算是否有组织、有制度；
预算能否为绩效考核提供依据；
预算能否协调和配置好企业的资源。
预算管理是企业内控管理的风向标。企业最近一段时间会取得什么样的业绩，基本上都是预算管理来指引的。如果预算管理做得准、做得好，内控管理就比较有方向了。
有的老板说公司管理不需要预算管理，那是他还没有认识到预算管理的重要性。就像有些地方的人祖祖辈辈喝井水，经化验这些水不是很卫生，让他们喝矿泉水，他们会觉得没必要，因为喝了这么多年井水都没出问题。他们不知道喝更干净的水的好处，不是他们不需要，而是不知道自己需要，所以才不重视。
四、企业业绩评价是否合理，还应如何完善
企业业绩评价通常可以采用三种方法：
以盈利为基础的业绩评价；
以剩余收益为基础的业绩评价；
以经济增加值为基础的业绩评价。
1以盈利为基础的业绩评价
以盈利为基础的业绩评价主要评价的是财务指标，中的几个指标。
以盈利为基础的业绩评价指标
盈利模式计算公式
净收益净收益=净利润-优先股股利
每股收益每股收益=净收益÷平均发行在外的普通股股数
投资报酬率
总资产净利率=净利润÷总资产
权益净利率=税后利润÷所有者权益
企业通过对主要盈利指标的考核来提高盈利能力。
2以剩余收益为基础的业绩评价
关于以剩余收益为基础的业绩评价，需要搞清楚的几个公式。
剩余收益类别
类别计算公式
一般定义
剩余收益=收益-应计成本
剩余收益=收益-投资要求的报酬率×投资额
(续表)
类别计算公式
剩余权益
收益
剩余权益收益=净收益-权益投资应计成本
剩余权益收益=平均权益账目价值×（权益净利-权益投资要求报酬率）
剩余经营
收益
剩余经营收益=净收益-净经营资产×净经营资产要求的报酬率
剩余经营收益=净经营资产×（净经营资产净利率-净经营资产要求的报酬率）
剩余净金融
支出
剩余净金融支出=净金融支出-净负债×净金融负债要求的报酬率
剩余净金融支出=净负债×（净金融负债报酬率-净金融负债要求的报酬率）
以剩余收益为基础的业绩评价的计算比较复杂，现在还未成为主流的考核方式。应用该方法需要企业有很好的财务核算基础。
3以经济增加值为基础的业绩评价
经济增加值是近几年比较火的概念，以经济增加值为基础的业绩评价将来一定会成为企业业绩评价的重要方法，其实这个方法已经在西方国家使用了20多年。
经济增加值=调整后的税后经营利润-加权平均资本成本×调整后的投资成本
经济增加值重点考核的是企业的价值，它把“股东的成本不算成本”这种错误的观点纠正了过来。
例如，股东给企业投资1亿元，资本回报率是12%，这表明企业只有超过12%的净利润才能为股东创造价值。
4业绩评价中心
业绩评价中心是评价企业业绩的主要部门，通常包括成本中心、利润中心和投资中心。成本中心主要考核的是成本指标，利润中心主要考核的是利润指标，投资中心主要考核的是投资回报的情况。
