统一规范企业内部的计划与总结
企业内部的工作计划，相对于部门主管来说，就是需要你告诉部属“下一阶段你要做什么”，工作总结，则是要求部属告诉你“我已经做了什么”；而相对于个人来说，工作计划就是规划自己“准备去做什么”，工作总结则是弄清楚前一阶段自己“究竟做了什么”。
提前计划可以让我们养成条理性、步骤性的好习惯，尽量不打无准备之仗；而周期性的总结则可以提升我们自身概括性、缜密性方面的工作思维。我们经常强调“在计划指导下工作，在不断总结中进步”，具体在实际工作中，我们却发现，这一指导原则如果没有相应的“教条”去规范，同样会陷入空洞的说教之中。
五年前，针对企业内部各部门的计划与总结问题，无论是内容还是格式上都存在着百花齐放的现象，我们制订了统一的工作计划与工作总结模板。
工作计划
公司每年要求各部门制订本部门下年度工作计划之前，会提前公布下一年度细化到各季度、各月份的主要工作指引，下属各部门本该依据这一指引纲要，结合该部门的职责范围，再依据部门特点、季节特点、行业特点等因素，将公司下达的计划任务和本部门常规性工作内容结合起来，编制成具体的部门计划经公司审核批准后，分解到相关月份和人员去具体落实。可是，纵观下属各部门上报的工作计划，我们却发现，这些所谓的工作计划，要么不知所云，三言两语交差；要么抓不住重点，罗列出一套“流水账”敷衍了事；要么凭空想象出超越企业发展现状的“神仙”计划来应对上级。为此，我们将工作计划具体划分为周工作计划、月份工作计划、年度工作计划，并分别制成统一的模板后下发执行，通过千篇一律的模板，细化出具体的工作内容和相关指标。
第一，周工作计划。
周工作计划是月份工作计划加上临时性工作任务汇总之后的分解。这一计划主要针对小组长（含）以上的职员，要求他们制订这一计划的根本目的：一是让各级管理者清楚自己这一周需要完成哪些工作，首先让自己心中有数，提前做好心理准备；二是作为每周例会的工作内容传达给下属，让全体下属做到心中有数。周工作计划不需要上报公司，但管理层随时可能不定期抽查任何一个岗位任何一个时期的该项计划及执行情况，公司要求做好这一计划，实质上相当于督促各级管理者完成一份每周的工作备忘录。
周工作计划模板如表2所示：第二，月份工作计划。
月份工作计划是年度工作计划加上本月临时性工作任务汇总之后的具体分解。这一计划的制订者，我们限定在部门主管、经理层面，并要求他们每月底将下月的工作计划上报存档。这一计划的制订和上报，既可以检验中层管理者宏观掌控与微观分解相结合的实际操作能力，又便于公司管理层随时检查和督促。
月份工作计划模板如表3所示：
第三，年度工作计划。
部门年度工作计划相对于整个部门，既是一个宏观的指导性目标文件，又是一个具体工作的分解性方案，与周工作计划和月份工作计划具有相同的“派工”属性，不同的是这一计划更注重宏观层面。
制订这个部门计划的依据，一是公司的年度计划，二是部门自身所担负的基本职责。也就是说，部门工作计划就是将公司的年度工作计划中涉及本部门需要担负和完成的工作、需要配合其他部门去完成的工作任务，与本部门职责中的常规性工作任务汇总之后，再依据公司年度工作计划中的总体步骤安排和季节特点等因素分解到对应的月份、分解到相关的条条块块或关联的岗位。
部门年度工作计划模板如表4所示：
工作总结
在确定工作计划和工作总结的周期时，曾经有人主张缩小这类周期，以便于加快工作节奏，提高工作效率。事实证明，这只是一种理想化的惯性思维，在实际工作中，无论是周期性计划还是阶段性总结，如果计划和总结过于频繁，就会陷入一种时时刻刻忙计划、挖空心思搞总结、为计划而计划、为总结而总结的游戏之中，导致各级管理者不堪重负，反而不能集中时间和精力去从事具体的工作。因此，我们确定工作计划以每周、每月、每年为相应的周期，将工作总结的频率调整为月度总结、年度总结两个周期，取消了主管以下基层职员和各级基层管理者“人人都做总结、人人都说空话”的应付性规则，只要求部门主管、经理在下月月初呈报本部门当月工作计划时，一并上报上月工作总结，在当年年底呈报本部门下年度工作计划时，同时上报这一年的工作总结。
第一，月份工作总结。
针对部门月份总结中穷于应付、抓不住重点、找不出问题或只讲成绩、不谈问题的局面，我们细化了月份总结的模板。
月份工作总结模板如表5所示：
第二，年度工作总结。
如果没有月份工作总结，年度工作总结就成了无水之源、无本之木。年度总结就是月份总结中主要成绩和主要问题的提炼和概括。
在年度工作总结中，下属各部门长期形成了一种流弊，总结报告尽管在形式上、格式上五花八门，但总是走不出这样的怪圈：一是倾向于歌功颂德，成绩总是主要的，常常是不吝篇幅地大讲特讲反复讲，生怕领导看不到自己的成绩，问题总是微不足道的，或者归纳为前进和发展中不可避免的现象，总是千方百计地加以掩盖，甚至想方设法找借口推诿，假装是客观原因造成的，个别部门甚至厚着脸皮总结出近百条光辉业绩，而将真正的问题和需要改善的方面浓缩成三言两语一笔带过；二是在总结报告中始终免不了出现“功劳是上级的，成绩是领导的，人人都卖力，人人都有功”之类的假、大、空形式客套话，个别部门的总结洋洋万言，管理层却始终理不出头绪，既看不到该部门究竟做了哪些值得称道的工作，也不能从中发现需要及时解决的问题。
为了彻底摈弃这类报喜不报忧、通过文字游戏来刻意夸大成绩和故意掩盖问题的现象，我们在强调用事实说话、用数据发言的基础上，废止了以前用文字表述的总结形式，制订出相应的部门年度总结模板。各部门只需要按照公司规定的统一格式去填写相关的内容即可，哪个部门做了哪些工作，存在哪些问题，表单上一目了然。这样一来，成绩抹杀不掉，问题回避不了。
让加班制度从考核到主动申请
企业的游戏规则，需要在运行中逐步调整，首先要做到“合法”，然后再向着“合情”、“合理”的方向去微调。即使是相当完善的规则，也需要随着社会的变化和企业的发展而不断地补充和进化，就像在笔直的公路上行驶的车辆一样，看似不需要太多的转向，但驾驶员经常要在不知不觉中修正方向，以免偏差积累太大后再调整时动作过猛、颠簸明显，同时，也需要时刻注意不要矫枉过正。
我们公司的一次员工座谈会上，有人提出：“公司的考勤制度对于加班，特别是计时人员的加班存在不合理的地方。长期以来，公司规定单次加班达到30分钟才能计算加班时间，30分钟以下一律忽略不计，这样一来，导致许多员工经常义务劳动20多分钟，财务人员在计算工资时却不计入报酬。长此以往，不利于提高大家的积极性，也违背了‘多劳多得’的原则。”
30分钟以下的加班时间忽略不计，以工卡上的时间作为计算加班的依据。这一政策是早年流行的做法，各企业基本上都是如此，多年以来，很少有人提及其中存在不合理的地方。现在，员工提出了这一问题，管理层通过讨论，考虑到应该将相应的规则逐步过渡到“合法”、“合理”的范畴，于是，决定将加班规则修正为“达到10分钟计算加班时间，10分钟以内忽略不计”。
针对这一规则，部分管理人员提出：“如果这样调整，会有人为了混加班，故意拖延到10分钟以后再去打卡。”
对于这个质疑，我当面予以澄清：“第一，加班是由各车间、各部门申请，经过批准后才统一安排进行的，并不是谁想加班多长时间，就可以自行决定的。加班时间的决定权实际掌握在管理人员手中，不在员工个人手中，因此，总体上是完全可以得到控制的。第二，确实有一些员工为了完成手头上的工作而不得不自觉地稍稍延长加班时间，这类行为是以完成手头上的工作为前提的，属于可以理解的正常行为，达到10分钟给他们计算加班费也合情合理。第三，即使个别员工出现这类‘混工资’的现象，也只是特例，就算让他们混了10分钟的加班费，又有多大‘油水’？水至清则无鱼，凡事不可能做到完全一致，所以，应该相信大家。”
政策调整之后，面对这一改变，起初基层员工都很兴高采烈，感激公司领导。慢慢地，随着这一规则的推行，反而出现了新的不平衡。不久后的员工座谈会上又有人提出一个更为尖锐的问题：“迟到1分钟，要扣除1元的工资，还要扣除当月全勤奖，为什么滞后1至9分钟下班，却又不计入加班时间？看来，政策还是不合理，最好是一步到位调整到以‘分’为单位计算加班费。”
得寸进尺是国人的习惯，这一问题的提出，实在让管理层哭笑不得！看来，我们的政策既没有治标，也没有治本，好心好意与时俱进，试图满足大家公平公正的诉求，却引来了员工不知足的效果。
我有些恼怒了，当众反问：“如果这么计算，那么，员工上下班途中耗费的时间也是为了工作，是不是也要考虑将这些时间也计算到工作时间内或算为加班？”
有些员工嬉皮笑脸地回答：“那样更好！”
股东们一言不发，脸色有些难看，我赶紧灭火：“个别人斤斤计较到了荒谬的地步，如果提出这样的要求，只能让这些人去事业单位，或者去找‘劳动法’领工资了！”
面对我的强硬口气，会场出现了暂时的静默。我接着开口：“凡事要有一个度，不可走极端。越过了这个度，就会变得荒谬，计较太多，会适得其反。我们可以承诺，第一，如果有哪一家企业做到这样，我们决不落后，马上仿效。第二，个别人可以换位思考，如果你是老板，你是不是可以做到如此公平？第三，如果以‘分’为单位计算加班，有谁想到过，需要多少人来计算考勤，需要增加多少管理成本？”
没有人站出来应答，我自作主张地宣布：“今后，废除以打卡时间计算加班的做法，将考勤卡上的时间只作参考，统统以申请加班时间、结合部门统计上报的实际加班时间为依据，有疑问的员工，可以去找直接主管和厂长核实。”
矛盾暂时转移了。
接着，HR与财务部门共同制定了一个加班费统计汇总流程，形成了车间/分厂统计上报，HR部门监控复核，财务部门终审把关的计算方式，从上至下控制加班，从下至上统计汇总，出现疑问由部门主管解释。从此，这类始终在加班时间上得寸进尺、斤斤计较的现象再也没有出现过。
事后反思：员工之所以在加班时间上如此计较，根源一是出于他们争取更多利益的本能；二是源于公司的政策，公司一直以考勤卡上的时间作为计算加班的依据，让他们有了计较的空间。而后我们改变了计算方法，以申请加班时间和实际加班时间作为依据，考勤卡只是作为参考资料，如同釜底抽薪一样，目标的消失让计较的员工没有了计较的对象，变相地解决了问题。
保安不愿值班的根源在哪里
27年上半年，为了应对工业产品原材料价格迅猛上涨的局面，达到从源头上降低进货成本的目的，公司采取了大量增加原材料库存的应变之策，将内部所有仓库填满之后，又在郊外租用了一间容量较大的临时仓库，租用时间为三个月。这样，公司需要派出三名保安暂住仓库并轮班巡逻值守，可是，HR经理报告：HR部门和保安队长公开、私下做了大量工作，但是没有人愿意去郊外值班。
保安队长了解到的真实情况有以下几点：第一，临时仓库地处远郊，位置偏僻，当地基本上没有文化娱乐设施，而我们的保安人员都是年轻小伙子，他们觉得如果去了临时仓库在值班以外的时间没地方活动和消遣，所以都不愿过去；第二，生活极不方便，每天都需要到仓库附近的小店临时就餐，饭菜质量和卫生条件较差，生活成本也相对增加；第三，住宿条件差，三个人使用两张行军床轮流睡觉，洗漱也要到附近另找地方。
为此，HR部门提出两个方案：一，采用轮流“分摊”的形式，每周派出三名保安去值守，值班人员一周更换一次，所有保安轮流辛苦一次；二，直接新招三名保安，派驻到临时仓库去值守。
我告诉HR经理：第一套方案看似公平合理，实则是敷衍了事，表面上好像人人都有一次吃苦的机会，一个也没有落下，大家心里也就平衡了，实际上呢，勉强他们人人都去接受，其结果只能是人人都心猿意马，出于应付这份差事、不能推脱而值守，即使到了值班岗位，其内心深处也必然是盼望着早日“脱离苦海”，甚至扳着手指头去计算“脱离苦海”的日子，不会真正做到尽职尽责。带着这种不负责任的心态去工作，特别容易因为疏忽大意而发生问题。再加上值班人员经常更换，前一班人员刚刚熟悉了驻地环境和工作规律，又要换一班新人来从头起步，交替和摸索期间发生问题的概率就会增加，如果因此出现任何意外，后果都不堪设想。所以这个方案基本上可以否决。
听罢，HR经理马上说：“那就干脆实行第二套方案，新招进来三名保安，派驻到临时仓库去值守或者充实到内部岗位来值班，另派其他保安去值守，等到完成临时任务了，再炒掉这些新招的对象。”
我一边摇头一边嘲笑他：“多一些换位思考吧！假设招聘三名新人去给你看家，将你家的万贯家财交给陌生人去看护，你能不能放心？同样的道理，用新聘的陌生人来看守仓库，股东们也不会放心，我们也不能放心，出了问题谁负责？还有，将新聘人员充实到内部岗位，又存在四个问题，第一，现在要突破编制增加人员去完成临时性工作任务，在岗位编制上不能向股东们交代。第二，新聘人员完成任务后要被炒掉，人家应聘时满怀激情地来到你这里工作，而你却私下准备用兔死狗烹的阴谋算计别人，这不纯粹是害人吗？将心比心，做人做事还是厚道一点吧！第三，即使按你这个方案去实施，抽调到临时仓库的其他保安同样还是会存在着不情愿的心态，这种心态和局面并没有因为增加了人员而改变。所以，对于这个办法，我仍然看不出调动值守人员积极性、避免发生责任事故的原动力。第四，新招三名保安，每月工资总额超过了75元，按照‘肥水不流外人田’的原理，最好是让弟兄们都辛苦一点后得到实惠，我们把这笔银子用在现有人员身上，是不是更能调动大家的积极性？”
