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第1章 生法(1)

1.培养领导自信

培养自信有四种方法:第一,使自己成为“无冕领袖”;第二,做一个无我的教师并尽力帮助他人;第三,培养团体需要的专长;第四;运用乐观性想像。

先说一个有关德克萨斯游骑兵的古老传说。

事情大约发生在本世纪初。有一帮横行旧西部的土匪,占据了一个小镇。他们枪击酒吧,威协居民,并将警长撵走。镇长在无可奈何的情形下,只有发电报给州长,要求派游骑兵来恢复公共秩序。州长同意了,并告诉他这队游骑兵会在第二天乘火车来。

第二天,镇长亲自去接驾,令他不敢相信的是,只到了一位游骑兵。

“还有其他的队伍呢?”这位镇长问。

“没有其他人了。”这位游骑兵回答。

“一位游骑兵如何处理这大帮的土匪呢?”这位镇长气愤的问。

“好了,这里不是只有‘一’帮土匪吗?”这位游骑兵说。

这个传说并不见得是百分之百的真事,但它根据的是一个事实:不到一百位的游骑兵,保卫着整个德克萨斯州。尽管一位游骑兵单独执行任务,也从不感到对方的人多,他会看情况决定自己该怎样做。他会平静地激发和组织那些丧胆的民众,并引导执法人员采取行动。他们所遭遇的状况几乎全是极度危险的,但游骑兵习惯于领导别人出生入死。有这类的事实,才会产生我们刚才说的这个故事,以及像《寂寞的游骑兵》这类的长篇小说。

知道自己会成功

领导者如何能为这么多人的生活、工作、或是一家资本数十亿美元的大公司负起责任?领导者如何能为国家前途,甚至是整个人类的未来负责?领导者又如何领导成千、甚至是数百万的男女完成某些事业。领导者在从事这些伟大任务时,似乎毫无恐惧和犹豫,他们是从哪里得到这样坚强的自信心?

一本有关领导学的美国空军训练手册上说:“一个不能说服自己相信他能作好所赋予的任务的人,不会有自信。”

这句话一点不假,你要知道你能做好某件事,然后你才有自信去做。但事实上,你也有失败的可能。所以,问题就在:在你还没有尝试做一件事以前,你如何知道你一定会成功?

李梅将军将美国战略空军发展成一支前所未有的强大武力,后来他又担任过空军参谋长。在第二次世界大战前,他只是一位三十岁的空军上尉,职务是B—十七轰炸机的领航员。正式说来,他领导的只是自己一个人:五年以后,他就升到少将,领导着数千人。他不但要为这些人的生命和福礻氏负责,而且也要为影响战争结果的重大任务负责。

在第二次世界大战初期,李梅以上校大队长的身分被派到欧洲作战。在李梅抵达以前,轰炸作战的成果糟透了,这是德军集中猛烈防空炮火对付轰炸机的结果。

那些老资格的轰炸机人员告诉李梅说:“你无法直线平飞几秒钟,要是勉强这样做,你一定被打下来。”

当时的轰炸机必须缓慢的直线平飞,精确的选定瞄准点,计算好风向、风速,然后丢下炸弹,才能命中目标,这段时间至少要十五秒,不然,炸弹就绝不可能击中目标。

李梅注意到飞机的损失,同时也注意到轰炸成果。由于成果太糟,轰炸机就不得不为同一个目标来回两三趟。

没多久他下达一项新命令:“每架飞机在丢炸弹以前,必须直线平飞十分钟。”有些专家对他提出警告,他这样做也许会使全军覆灭。李梅虽然是将专家的话听在耳中,心中却肯定自己是对的。

实施以后,炸弹果然都能精确的命中目标,虽然平均每次任务损失的飞机数量增加,但摧毁目标和损失飞机的比率却大量下降了(因为不用再为同一目标来回两三趟)。后来,李梅因此升了准将。

两年以后,李梅又以少将的身分派到太平洋战区,领导B—29轰炸机对日本作战。B—29是值得一谈的机种。它是以“超级空中堡垒”为设计构想,各种角度都有火力可以掩护;它的四具马力强大的引擎,可以飞到任何防空炮火射击不到的高度;精密的压力舱和供氧系统,再加上其他的设备,可说是当时最理想的高空轰炸机。

性能优越,造价当然昂贵。因此,陆军航空队总司令艾诺德将军告诉李梅,对待B—29轰炸机,千万不能像对待其他造价较便宜的飞机一样。艾诺德认为,不管是在作战或平时飞行,只要有一架B—29遭到损失,都应举行一次特别调查。他告诉李梅,处理每架B—29损失的态度,要像海军处理一艘航空母舰或主力舰的损失一样郑重。

李梅开始展开对日本的轰炸作战。轰炸成果糟透了。问题当然不是出在日本的防空炮火上;问题是在风的切变:B—二九飞行高度的风势,和低空飞行时完全不一样。对炸弹至目标的影响时间也比低空为长,准确度因此很难控制——他们会击中任何地方,就是炸不到目标。

—李梅研究这种情形,并听取幕僚人员和实际作战机员的建议,然后自己作成决定。他下令将机上所有舱和氧气设备全部拆除,并命令将防护炮拆走,没有炮,当然也就不用带炮手。

减少了这些装备和人员以后,就可以带更多的炸弹;然后他命令他属下的B—二九飞行高度不得超过七千英尺——而不是原来的二万九千英尺。

那些专家又警告李梅做错了。他们就这样做会弄得全军覆灭。同时他们说,放着花了大笔经费制造的高空设备和防护火器不用,让机员去冒生命危险,艾诺德会撤换他的职务。

李梅要机员在七千英尺投弹的命令的确有效,对日本所造成的灾难大得难以形容。他所达成的战果远超过空军史上任何一个战役。

不要小看小成功

是什么使李梅敢作这样冒险的决定?为什么他有这么大的勇气和自信?在前不久,他才只指挥一个大队,再往前推溯不久,他所指挥的只是他自己一个人,他哪来这么大的自信心?

毫无疑问,李梅在下达这项命令以前,就知道他会成功,是什么想法使他相信自己会成功?

有句老话说:“没有比成功更能导致成功。”这句话的意思是说,成功会制造成功;成功的人会变得更成功。换句话说,你在过去成功,就会有更大的机会在未来得到成功。

但在你没成功以前,你如何达到成功呢?这就像是鸡生蛋、蛋生鸡的问题。没有蛋就不会生鸡,但没有鸡又哪来蛋?

幸运的是,你可以在一次大成功前,先得到一些小成功。不要小看小成功,对培养自信心,这些小成功和大成功同样的重要。因此,你能在做某方面的事时先赢得一些小胜利,你就会培养出一种心理:自信能完成更大的事情。

很多领袖就是这样训练出来的。他们由于领导的团体越来越大,得到成功的次数越来越多,而培养出自信和自尊。每前进一步,他们相信自己会成功的信心就增加一点。正如我们所见到的,这种认为自己会成功的信心,乃是培养自信的要件;而自信又是成功的必需条件。

一般人都会这样想:这些领导者在工作上有发展,是因为他们在每件事上累积的技术经验和生产知识。不过,在如今这种技术专门化的年代,你不可能在你的工作上样样精通。这是说,培养你的自信比专门知识更为重要。

在企业界有个很好的例子

约翰·史考利,他在百事可乐做得很成功,后来担任苹果电脑公司总裁,也干得非常出色。虽然电脑和软性饮料的产品性质完全不同,但史考利仍然在两种上都做得非常成功。

随时做好当领导者的准备

不幸的是,有很多人却没有这种领导大团体的训练机会。有的人有此能力,却因为太受上司重视,无法离开现职;有的人终生怀才不遇,直到事业生涯的末期才受到重用。因此,他们必须随时作好当领导者的准备——不管他们是否领导过较小的团体。

现在我们举一个例子,我们可以看看艾森豪威尔将军。在艾森豪威尔被选为美国总统以前,他的确已有过领导大团体的经验。但是在他成为将军以前,他却缺少某些一般人认为重要的经历。

直到1940年,艾森豪威尔还只是一名中校。在第一次世界大战期间,他虽然多次请求派到海外作战,但在整个大战中,他只是在国内训练部队,连战争是什么样子都不知道。在两次世界大战之间这段时间,他担任的是各种不同的参谋职务。他在参谋工作上极受上级的重视,使他简直对改派指挥职已完全绝望。

1941年,艾森豪威尔升上校,调到参谋本部,直接在陆军参谋长马歇尔下面服务。马歇尔接连升他两级,升到了少将。一年以后,他完成了欧洲盟军联合作战计划,马歇尔派他到伦敦担任欧洲战区司令。在他指挥联军在北非作战的一年后,他就成为进攻欧洲大陆的联军统帅,最后他升到了五星上将。

请注意:艾森豪威尔担任过这么多年的参谋工作,从来没作过战,最后却能一下子就成功的领导三百万战斗部队,而且这些部队是来自多个不同的国家。后来他更成为总统,领导这个世界上最强大的国家。

在1970年代中期就有人研究过集教授、作家、企管顾问于一身的彼得·杜拉克。

和艾森豪威尔一样,杜拉克并没受过正式的管理训练,一生都从事幕僚工作,却一下就成为 大公司的主管。他在担任资深行政副总裁时,被董事会选为这家公司的总裁。正如同艾森豪威尔一样,他首次担任一线主管的工作,领导的就是好几千人。

在做了各种幕僚工作十八年后,又回到指挥职务时,艾森豪威尔将军写了这么一段话:“在部队中服务的短短几个月中,我完全相信自己胜任指挥工作。”

艾森豪威尔当时只是个中校,但他已经有领导较大部队的自信。

领导者要如何建立自信?像杜拉克、艾森豪威尔这种首次就领导大团体的人,又要如何得到这种成功所需的自信心?

以下,我们要告诉你四种建立自信和发展领导技巧的方法。这些方法艾森豪威尔和其他很多人曾经用过。你能采用的话,你就可以借由一系列的小成功而建立起领导者所必需的自信来。每次实行以后,都会加强你成功的信心。你将成为一个强有力的领导者,就和艾森豪威尔一样,能一下就负起领导大团体的责任,因为你有能成功的自信。

这种方法是:

使自己成为一个“无冕领袖”。

做一个无我的教师并尽力协助他人。

培养专长。

永远乐观。

做一个无冕领袖

培养自信的第一种方法,就是先培养自己做一个“无冕领袖”。不要担心没机会,只要你多加注意,可以保证,每天你至少会遇到一个这种机会。事实上,在你周围,每天都会有人向你求助,要你去领导他们,你得抓住这些机会。

记住,你不必是一位经理人,同样可以成为一位领导者。我们在这里要指出,职位和领导有时是两回事。做为一位经理人,必须将事情做对;而做为一位领导者,则必须做对的事情。

的确,你并不需要正式的职位,同样也可以成为一位领导者。

寻求或接受领导工作

何谓“无冕领袖”?一位无冕领袖就是在自己正常责任外,寻求或接受对别人的领导工作。

做为一位无冕领袖,你也许可以拿到钱,也许分文都得不到;但只要你愿意寻求,就可以在这些额外的工作上培养你的领导技巧和自信。

要想成为一位成功的无冕领袖,首先就必须愉快的接受工作上的责任。你不但要肯负责,而且还应该寻求每个这样的机会。

记得有一位年轻的经理,他获得升级,乃是他在推销公司债券中做得非常好。这项推锁运动就可归于无冕领袖的工作。有机会你也可以和他一样做。这类的机会实在太多了:是否有一份特别报告要撰写呢?老板是否想找个组织公司球队的人或是教练?公司是否需要一部新电脑?谁负责去选择或是购买?办公室是否有定期舞会或周末聚会?担任康乐委员会主席怎么样?每一个发起和组织的机会,全都是成为一个无冕领袖的机会。

这类的事做得越多,你越容易成为领导人物。越来越多的人会将你看成是他们的领导者,你对自己的领导才能也就会越来越有信心。

每个人都在寻求别人的领导

无冕领袖的工作,并不一定是在正式工作上。每天到处都会发生一些需要立即解决的问题,并且需要有一位领导者来协助别人解决这些问题。

注意看看四周,你就会发现:每个人都在寻求别人的领导。每个人都似乎不知道事情该如何办。你知道该如何办吗?你愿意去试一试吗?假若如此,你将立刻自动升到无冕领袖的位置。

奇妙的是,你常常会发现:这些事并不是没有人知道该如何去做,而是没有人愿意带头做。

他们不愿做这些工作,也不愿负起这个责任,但有些工作是必须要人去完成的,在这种情形下,只要你肯带头,你会惊奇的发现,别人很容易接受你的领导。

请注意不要误解我们的意思。在某些环境下,会有似乎人人都想领导别人的情况发生。其中有些例子还竞争激烈,为了争夺领导权,互相勾心斗角,明枪暗箭。

在这种环境中,不管你能不能,别人都不会来请求你领导。我们的劝告是:在这种情况下,最好袖手旁观,隔山观虎斗。假若情况变得紧急,需要采取某些行动时,你才自己下手。尽力帮助你的团体,却不要去争夺领导地位。因为不管你多有领导才能,总不能在每个你参与的场合中都当领导者。但这并不重要,你四周充满着无冕领袖工作的机会。

艾尔·格色斯是一位美国陆战队上校,他就曾经这样说过:“我能领导,也能服从别人的领导。有关领导的事,最重要的是明白何时该担任何种角色。”

机会无穷,自助助人

由于周围无冕领袖工作远较领导者为多,所以你无论走到哪里,都会发现这类工作机会。你在你的生活范围内,就能发现太多的机会。例如在社区里,你可以发起社区委员会,做些守望相助的工作,协助地方警察,或是美化环境,选举中代为拉票或做其他种种活动。假若你住的是公寓或大厦,太多的委员会需要领导者,你可提供协助。你应专找那些没人愿意做的工作,而且是带着欢欣的心情和态度去做。等到你在领导工作上越来越成功,你的自信也就会随着增加。

做个无我的教师和助人者

我们在生活中的成功程度,全视我们帮助别人在生活中成功的程度而定。不管你是位战场上的领导者,或者是在办公室、董事会中,甚至是你在写一本有关领导学的书,这句话都用得着。

假若我们能成功的帮助你在领导上有所成就,也就等于你帮助我们达成了写这本书的目的。人生就是这样在互相帮助,互相成全。

因此,假若你想成为一位成功的领导者,有些事是你必须要做的。你必须献出部分时间、部分资源,以及部分的自我,来协助别人达到成功。

这样一来,你就可以培养自信,在无冕领袖工作上成功。不经过这些努力,你是无法在未来胜任更大的领导工作的。

“军官与绅士”的启示

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