（第一节）合作伙伴管理基础
一、供应链合作伙伴关系的定义
⑴为了降低供应链总成本、降低库存水平、增强信息共享、改善相互之间的交流、保持相互之间操作的一贯性、产生更大的竞争优势，以实现供应链节点企业的财务状况、质量、产量、交货期、用户满意度和业绩的改善和提高，供应链节点企业（卖主-供应商-买主）之间必须建立合作伙伴关系。所谓供应链合作伙伴关系，也就是卖主-供应商-买主关系、供应商关系，是指供应商与制造商之间，在一定时期内的共享信息、共担风险、共同获利的协议关系。
⑵实施供应链合作伙伴关系就意味着新产品/技术的共同开发、数据和信息的交换、市场机会共享和风险共担。在供应链合作伙伴关系环境下，制造商选择供应商不再是只考虑价格，而是更注重选择能在优质服务、技术革新、产品设计等方面进行良好合作的供应商。供应商为制造企业的生产和经营供应各种生产要素（原材料、能源、机器设备、零部件、工具、技术和劳务服务等）。供应者所提供要素的数量、价格、时间，直接影响到制造企业生产的好坏、成本的高低和产品质量的优劣。
⑶供应链合作伙伴关系的主要特征就是从以产品/物流为核心转向以集成/合作为核心。供应商和制造商把他们的相互的需求和技术集成在一起，以实现为制造商提供最有用产品的共同目标。
二、建立供应链合作伙伴关系
一个企业能从实施供应链战略合作伙伴关系获益之前，首先必须认识到这是一个复杂的过程，供应链合作伙伴关系的建立不仅是企业结构上的变化，而且在观念上也必须有相应的改变。所以，必须一丝不苟地选择供应商，以确保真正实现供应链合作伙伴关系的利益。
建立供应链合作伙伴关系可以分为以下几个方面：
⑴建立供应链战略合作伙伴关系的需求分析。
⑵确定选择供应商的标准，选择合作伙伴。
⑶正式建立合作伙伴关系。
⑷实施和加强战略合作伙伴关系。
建立战略合作伙伴关系的第一步是，必须明确战略关系对于企业的必要性，企业必须评估潜在的利益与风险。然后，确立选择供应商的标准和初步评估可选的合作伙伴。一旦供应商或合作伙伴选定后，必须让每一个合作伙伴都认识到相互参与、合作的重要性，真正建立合作伙伴关系。最后的步骤包括实施和加强合作关系，或者解除无益的合作关系。
建立良好的供应链合作伙伴关系首先必须得到最高管理层的支持和协商，并且企业之间要保持良好的沟通，建立相互信任的关系。其次在战略分析阶段需要了解相互的企业结构和文化，解决社会、文化和态度之间的障碍，并适当地改变企业的结构和文化，同时在企业之间建立一致的运作模式，解决业务流程和结构上存在的障碍。再者在服务价格选择阶段，总成本和利润的分配、文化兼容性、财务稳定性、合作伙伴的能力和定位（自然地理位置分布）、管理的兼容性等将影响合作关系的建立。必须增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（对产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性。最后在战略合作关系的实施阶段，需要进行期望和需求分析，加强信息共享，相互进行技术交流。在实施阶段，相互之间的信任最为重要，良好的愿望、柔性、解决矛盾冲突的技能、业绩评价（评估）、有效的技术方法和资源支持等都很重要。
合作伙伴的评价选择是供应链合作关系运行的基础。合作伙伴的评价、选择对于企业来说是多目标的，包含许多可见和不可见的多层次因素。
供应链合作关系的运作需要减少供应源的数量（短期成本最小化的需要，但是供应链合作关系并不意味着单一的供应源），相互的连接变得更专有（紧密合作的需要），并且制造商会在全球市场范围内寻找最杰出的合作伙伴。这样可以把合作伙伴分为两个层次：重要合作伙伴和次要合作伙伴。重要合作伙伴是少而精的、与制造商关系密切的合作伙伴，而次要合作伙伴是相对多的、与制造商关系不很密切的合作伙伴。供应链合作关系的变化主要影响重要合作伙伴，而对次要合作伙伴的影响较小。
根据合作伙伴在供应链中的增值作用和他的竞争实力（主要是设计能力、特殊工艺能力、服务水平、柔性、项目管理能力等方面的竞争力），可将合作伙伴分成战略性合作伙伴、有影响力的合作伙伴、竞争性/技术性的合作伙伴和普通合作伙伴。在实际运作中，应根据不同的目标选择不同类型的合作伙伴。对于长期需求而言，要求合作伙伴能保持较高的竞争力和增值率，因此最好选择战略性合作伙伴；对于短期或某一短暂市场需求而言，只需选择普通合作伙伴满足需求则可，以保证成本最小化；对于中期需求而言，可根据竞争力和增值率对供应链的重要程度的不同，选择不同类型的合作伙伴。
1．选择合作伙伴考虑的主要因素
为了有效的评价、选择合作伙伴，可以构建三个层次的综合评价指标体系，第一层次是目标层，包含四个主要因素;第二层是影响合作伙伴选择的具体因素；第三层是相关的细分因素。
设置综合评价指标体系的基本原则为：
⑴系统全面性原则。评价指标体系必须全面反映供应链目前的综合水平，并包括企业发展前景的各方面的指标。
⑵简明科学性原则。评价指标体系的大小也必须是适宜的，体系的设置应有一定的科学性。如果指标体系过大，指标层次过多，指标过细，势必将评价者的注意力吸引到细小的问题上;而指标体系过小，指标层次过少，指标过粗，也不能充分反映供应商的水平。
⑶稳定可比性原则。评价指标体系的设置还考虑到易与其他成熟的指标体系相比较。
⑷灵活可操作性原则。评价指标体系应具有足够的灵活性，以便企业能根据自己的特点以及实际情况，对指标灵活运用。
根据企业调查研究，影响合作伙伴选择的主要因素可以归纳为四类：企业业绩、业务结构与服务能力、质量系统和企业环境。
选择合作伙伴，是对企业输入资源的适当品质、适当期限、适当数量与适当价格的总体进行选择的起点与归宿，因此，作出合作伙伴选择的决策必须应用科学的方法。选择合作伙伴的方法较多，一般要根据供应单位的多少、对供应单位的了解程度以及对物资需要的时间是否紧迫等要求来确定。
三、选择合作伙伴的方法
1. 采购成本比较法
⑴对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。
⑵采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。
⑶采购成本比较法是通过计算、分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。
2. 直观判断法
直观判断法是根据征询和调查所得的资料并结合人的分析判断，对合作伙伴进行分析、评价的一种方法。这种方法主要是倾听和采纳有经验的采购人员意见，或者直接由采购人员凭经验作出判断。常用于选择企业非主要原材料的合作伙伴。
3. 招标法
⑴当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最有利条件的合作伙伴签订合同或协议。招标法可以是公开招标，也可以是指定竞级招标。
⑵公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂、时间长、不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货。
4. 协商选择法
⑴在供货方较多、企业难以抉择时，也可以采用协商选择的方法，即由企业先选出供应条件较为有利的几个合作伙伴，同他们分别进行协商，再确定适当的合作伙伴。
⑵与招标法相比，协商方法由于供需双方能充分协商，在物资质量、交货日期和售后服务等方面较有保证。
⑶由于选择范围有限，不一定能得到价格最合理、供应条件最有利的供应来源。
⑷当采购时间紧迫、投标单位少、竞争程度小，订购物资规格和技术条件复杂时，协商选择方法比招标法更为合适。
四、合作伙伴选择的步骤
⑴市场竞争环境分析
市场需求是企业一切活动的驱动源。建立基于信任、合作、开放性交流的供应链合作关系，必须首先分析市场竞争环境。目的在于找到针对哪些产品市场开发供应链合作关系才有效，必须知道现在的产品需求是什么，产品的类型和特征是什么，以确认用户的需求，确定建立供应链合作关系的类型，如果已建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变化的必要性，从而确认合作伙伴选择的必要性。同时分析现有合作伙伴的现状，分析、总结企业存在的问题。
⑵确定合作伙伴选择目标
企业必须确定合作伙伴评价程序如何实施、信息流程如何运作、谁负责，而且必须建立目标体系。其中降低成本是主要目标之一，合作伙伴评价与选择不仅是一个评价与选择过程，它本身也是企业自身和企业与企业之间的一次业务流程重构过程，实施得好，它本身就可带来一系列的效益。
⑶确定合作伙伴评价标准
合作伙伴综合评价的指标体系是企业对合作伙伴进行综合评价的依据和标准．是反映企业本身和环境所构成的复杂系统不同属性的指标，是按隶属关系、层次结构有序组成的集合；是根据系统全面性、简明科学性、稳定可比性、灵活可操作性的原则，建立的集成化供应链管理环境下合作伙伴评价的综合评价指标体系。虽然在不同环境下不同行业、企业或不同产品需求的合作伙伴评价是不一样的，但都涉及到合作伙伴的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等可能影响供应链合作关系的方面。
⑷组建评价小组
