（3）产品安全：有些产品容易被损坏、腐蚀，因而它们对物流各环节工作提出了更高的要求，需要投入更多物流费用。
（4）特殊要求：有些物品对储存和运输有特殊要求。如有些物品在储存时需要制冷；长大物品的搬运，需要特殊的装载工具等。
在设计新产品时，要考虑产品的这些特性对物流成本的影响，尽可能设计物流成本小的产品。
3.考虑空间因素对物流成本的影响
空间因素对物流成本的影响也是显而易见的，特别是在物流选址中。
（1）距离：在物流系统中，各物流节点的相互位置以及物流节点与供应商、目标市场的距离都会影响物流成本。在物流选址中，应充分考虑距离因素，优化布局，减少运输成本。
（2）交通运输条件：在物流选址中，企业要考虑可以利用的现有交通运输条件，以便采取适当的运输方式，优化运输路线，实现合理化运输。
4.考虑发展要求对物流成本的影响
在新项目开发设计之初，就考虑日后的发展需要，使物流选址具有扩建的空间。对其他设施、设备也应考虑扩充的可能，避免扩充时的浪费。
成本避免一般发生在战略决策层，对物流及其活动具有先导性影响。因此，企业高级管理者需要具备足够的成本避免意识。
通过供应链控制成本
一般说来，企业的生产运作过程可以包括采购、生产、配送这三个流程，每一个流程都影响着企业的成本，它们同时又影响着企业的价值增值，合起来就形成一条价值链，一个组织可以有一条价值链，也可以有多条价值链；同时，一条价值链也可以对应一个组织或多个组织。多条完整的价值链进而构成一条供应链。一条供应链的组成成员包括供应商、制造商、配送中心、零售商、最终用户等，其中，配送中心、零售商、最终用户等，其内容包括与供应链的相关成员之间的物流、信息流、资金流的同步与协作问题。
供应链管理总成本包括物料采购成本、订单管理成本、库存持有成本、与供应链相关的财务和计划成本以及供应链管理信息系统成本。订单管理成本和物料采购成本大约占整个供应链管理成本的2/3。如果企业能够控制好供应链就能够最大限度地控制物流成本。沃尔玛供应链制胜的策略就是能够比对手更好地控制成本。
供应链制胜的关键就是能够永远都要比对手更好地控制成本，沃尔玛做到了以下几个方面。
1.创建集中管理的配送中心
沃尔玛刚刚起步的时候，其商店大都在小城镇或郊区选址。由于供货商大都在中心城市，因此物料配送成为了沃尔玛的一大难题，从商店发出订单到收到货物，耗时往往要长达30天之久。这迫使沃尔玛不得不创新配送理念。最终，沃尔玛创建了集中管理的配送中心。沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分拣工作。配送中心实现高度现代化，85%的商品都采用机械处理，大大减少了人工处理商品的费用。
2.使用条形码
在配送中心里，每件货品都贴有条形码，当一件商品储存进来或者运出去时，有一台计算机专门追踪它所处的方位和变动情况。配送中心有600~800名员工，提供24小时不间断的服务。这些商品通过长约13.7千米的激光控制的传送带在库房里进进出出。激光识别出物品上的条形码，然后把它引向正待当晚完成某家商店订购任务的卡车。任务繁重的时候，这些传送带一天处理约200000件商品。
3.创建自己的运输车队
沃尔玛有着自己高效的运输车队，自己运送货物。这样的机动运输车队是其供货系统一个无可比拟的优势。
沃尔玛可以在全美范围内快速地送货，使沃尔玛各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和费用。由于这套快捷运输系统的有效运作，沃尔玛85%的商品通过自己的配送中心运输，而竞争对手凯马特只有5%。结果是沃尔玛的销售成本因此低于同行业平均销售成本2%～3%，成为沃尔玛全年低价策略的坚实基础。
通过对供应链成本的控制，进而降低企业物流成本，能够使企业有机会超越当前同类最佳的运营性能。此外，企业为了在激烈的竞争中求得生存，应该对企业的信息技术进行巨大投资。企业信息化的资金投入将构成供应链管理成本的很大一部分，因此，每个企业都应根据自己的具体情况，对供应链成本进行有效的管理。
通过物流质量管理，降低物流成本
所谓物流质量，就是企业根据物流运动规律所确定的物流工作的量化标准与根据物流经营需要而评估的物流服务的顾客期望满足程度的有机结合。
完善的物流质量管理可以提高顾客对服务的满意度，增强顾客信任感和忠诚度；可以为企业赢得市场，扩大经营规模，从而为降低成本创造良好的条件；可以减少物流过程的消耗，逐步消除各种差错事故，提高物流效率。
Lands"End是美国最有名的邮购公司之一，该公司能够在24小时内向顾客交付订货。为了实现这个目标，Lands"End公司与其供应商和承运人一起把注意力集中在物流质量上。在与供应商合作方面，Lands"End公司承担了产品出库时的质量检验，派作业队到供应商处评定其作业水平，并提出改进建议。在承运人方面，Lands"End公司控制了所有产品运输的动向。公司与关键承运人共同安排，通过统一流量和远距优化减少成本。
进行物流质量管理，可以从以下方面着手。
1.保证与改善商品质量
在物流过程中，要保证商品质量的合格，不变质，不破损。同时，通过分装、贴标签等流通加工活动改善、提高商品质量。进行商品质量控制时，可以利用包括统计方法在内的各种质量管理方法。
2.保证物流服务质量
物流服务既服务于企业的生产经营，也服务于购买企业产品和服务的顾客。所以应了解和掌握用户需求，为他们提供标准服务和差别服务。另外，还应及时根据用户需求变化，不断更新完善物流服务质量标准。
3.制定物流工作质量标准
为了保证物流作业的各个具体环节的工作质量，需要制定各环节工作质量标准，进行内部控制。可以采用的物流工作质量指标有运输工作质量指标、仓库工作质量指标、包装工作质量指标等。
4.制定物流工程质量标准
物流工程质量对物流活动有着决定性影响。它属于物流系统设计的范畴，如物流网点的规划设计等。对物流工程质量的管理需要利用系统论的观点和方法，对物流系统中的相关因素进行分析、计划和控制。可以采用的物流工程质量指标有运输工程质量指标、仓库工程质量指标、包装工程质量指标等。
物流质量管理是一个系统工程，上述四个方面的工作都是必需的，但也可以通过提高其中某一方面工作质量达到降低物流成本的目的。
采取物流一体化降低成本
物流一体化整合能够从很大程度上优化流程、削减库存。
一体化物流的形式
1.垂直一体化物流
这种一体化物流形式需要企业将提供产品或运输服务等的供货商和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容。从原材料到用户的每一个过程，企业都对物流进行管理，依据自身的条件与供货商和用户之间建立和发展合作关系，形成联合力量，赢得竞争优势。
对于物流当中很多难以解决的复杂问题，垂直一体化物流提供了方便的解决方案，雄厚的物质技术基础、先进的管理方法和通讯技术又使这一设想成为现实，并在此基础上继续发展。
2.水平一体化物流
这种一体化物流形式是通过同一行业中多个企业在物流方面的合作而获得规模经济效益和物流效率。比如，不同的企业可以用同样的装运方式进行不同类型商品的共同运输。如果几个企业的物流范围相近，而在一定时间内运输量又很少，那么这几个企业同时进行物流操作显然会浪费物流成本。实行水平一体化物流就是为解决这样的问题，一个企业在装运本企业商品的同时，也装运其他企业商品。这样一来，它不仅在经济效益上为企业降低了物流成本，而且从社会效益上来说它同时又减少了社会物流过程的重复操作。不同商品的物流过程不仅在空间上是矛盾的，而且在时间上也是有差异的。为了能够有效地解决这些矛盾与时间差，必须依靠掌握大量物流需求和物流供应能力信息的信息中心。不过，实现水平一体化物流要有大量企业参与和大量商品存在这两个前提条件，也只有这样，企业间的合作才能提高物流效益。同时，企业还应当注意到产品配送方式的集成化、系统化、标准化等不容忽视的问题。
3.物流网络
这种物流一体化形式是垂直一体化物流与水平一体化物流的综合体。企业之间的联系会在一定条件下以物流为契合点形成一种网络关系，这种网络关系就可以称为物流网络。一定条件指的是当一体化物流每个环节同时又是其他一体化物流系统的组成部分时才形成的。企业在这个物流网络中可自由加入或退出，尤其在业务最忙的季节最有可能利用到这个系统。
如果想要物流网络发挥出规模经济作用，其条件是一体化、标准化、模块化。首先要有一批优势物流企业团体先与生产企业结成共享市场的同盟，把过去那种分享利润的联合发展成优势联盟，共享市场，进而分享更大份额的利润。同时，优势物流企业要与中小型物流企业结成市场开拓的同盟，利用相对稳定和完整的营销体系，帮助生产企业开拓销售市场。这样，竞争对手就成了同盟军，物流网络就成为一个生产企业和物流企业多方位、纵横交叉、互相渗透的协作有机体。而且由于先进信息技术的应用，当加入物流网络的企业增多时，物流网络的规模效益就会显现出来，这也促使了社会分工的深化，"第三方物流"的发展也就有了动因，整个社会的物流成本会由此大幅度地下降。
进行综合式物流管理
综合式物流管理也就是常说的实体分销管理。将企业内部的运输、储存、库存控制、物料搬运和订货处理等活动集成起来，相互联系、相互协调，从而使实体分销管理取得极大成功。实体分销管理能够为企业削减成本、增加利润提供很多潜在的机会。
实体分销管理是一个以成本-服务为导向的综合实体分销网络，其要达到的目标是在特定的用户服务水平上，使分销的总成本达到最低。综合式物流管理通常包括以下几个方面的内容。
1.总成本追求最低
总成本方法的关键是在达到既定的用户服务水平的时候，要考虑到无论是显性成本还是隐性成本，所有的实体分销成本是同时发生的。由于所有的实体分销活动是相互依存的，其中一个环节发生变化，会影响到其他环节。
2.权衡各个方面的成本
有时，企业不同活动的成本呈现出来的特征会使它与其他成本发生经济冲突。随着仓库数目的增加、运输成本的降低，存货和订单处理成本会提高。可见，即使系统中的某些成本提高，但是其他成本相应地降低，最终使总分销成本降低。
3.零次优化
当企业的某一个分销职能达到最优化时，结果可能是其他分销职能的绩效受损。比如，通过降低存货水平减少存储费用，可能也会减少或者抑制了公司的采购代表进行具有竞争性的购买；减少存货，可能包含减少存货的种类（花色品种），从而减少系统准时完成订单的能力；提高交货速度可能提高用户服务，但也可能导致较高的运输成本，从而使总成本更高；要提高用户服务水平，可能要增加存货，增加存货储存费用；为了达到运输成本较低的目的，可能导致存货增加，用户服务水平降低。
4.总系统观点
它将系统观点扩展到权衡在整个营销渠道中不同职能运作的成本。比如，在通常情况下，零售层次负责商品标价的工作，这一过程需要耗费相当多的时间和人力，一些大的零售商与供应商协商，将标价的工作转移到供应商的装配线上。零售商将最新的价目表交给供应商，商品在出厂前就已经标明价格。当然，生产商会提高对零售商的售价，作为承担标价职能导致的生产过程的延长的补偿。一般零售商愿意接受这种提价，因为这比起他们节约的成本来讲要少得多。其结果是使渠道系统的总分销成本降低。
5.供应链一体化
供应链一体化也可以称之为渠道一体化，指的是建立渠道伙伴关系和战略联盟。其目的是通过重新管理分销过程使实物和信息在渠道的流动合理化，它的形成得益于信息和通讯技术的发展。
渠道一体化使得供应商和零售商能够保持最低的库存量。零售商和制造商都从渠道一体化中获益，降低了库存水平，减少了订单处理和运输的成本。
实施综合式物流管理能够从整体上使企业成本达到最低，不仅如此，它还是一个很全面的物流运输战略。
