做好计划管理，必须对计划的类型和层次有深刻的认知。划分计划类型，常依据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）与明确性（具体性相对于指导性）。这些分类方法所指出的计划类型并不相对独立，如短期与长期类型之间存在紧密的关系，类似的有战略和作业类型之间的关系。
不知道该在什么时候拟订计划
当我们碰到问题的时候，当需要拟订行动方案的时候，就是应该拟订计划的时候。至少有五个战略时间是应该拟订计划的，即：每日、每周、每月、每季、每年之末。
1．每日之末的计划
拟订一个你要在明天达到的成果和进行的主要活动的简要提纲，按重要程度顺序排列，把重要项目编上号码。
这样，当你在睡梦之中时，你的“下意识”会拟订出细节来。你认为是胡说八道吗？你不妨试一周，再看效果如何！
每日之末核查成果并把任何没有完成的工作列入明日的计划。
例如，你可能会有这样的经验：当你晚上睡觉以前把你明天准备穿的衣服拿出来放好，比你事先没有想好而在早晨起床时再想“今天我穿什么”要容易而迅速得多。
下意识具有我们觉察不到的力量。通过在每日之末计划明日你要完成的工作而学会运用下意识的力量吧！在每日之末对你要在第二天完成的工作写一个简明的提纲，或者在思想上作一个明确的想象。这将有助于你每日醒来时有一个行动计划。
2．每周之末的计划
在每周的最后一个工作日之末，花几分钟时间检查一下本周的主要活动，同计划的成果进行比较，找出可以改进之处，拟订出下周各项主要工作的提纲，拟订出下周每一天要达到的一项或多项目标。
3．每月之末的计划
总结本月的重大事件，并拟订出你在下个月要达到的一些主要目标。
（1）确定你要完成什么事。
（2）确定你决心在下个月的每一周中要完成的一件重要事情。
（3）在下个月结束以前值得完成的四件事。
（4）在你没有明确你要完成什么事以前，不要考虑怎样完成它。
4．每季之末的计划
每季对年度目标进行计划和安排。在每季之末花些时间检查一下本季的成果，并同原来的目标相比较。确定需要采取的补救措施或计划中需要改进的地方。
然后，把你的计划往后延长一个季度，以便使你的计划始终能提前四个季度制订。
确定下一个季度中每个月要完成的一些要点。要在包括四个季度的移动平均数的基础上，确定一些重要的比率和表明趋势的数字。如果这些比率和数字是在一张图上表示出来的，那就用实线表示迄今为止的实际效果，用虚线表示计划数字，这样可以表明一些重要的应特别予以注意的主要趋势。
5．每年之末的计划
在每年最后一周左右的时间内，每天花几分钟检查一下本年中的主要事件，分析一下你的成功和失败，然后按季度列出以后12个月中每月的主要指标。
在这样做的时候，要同你在今后5年或10年的全面规划相匹配。我们往往先在想象中做什么事，然后才在现实生活中做这些事：从绝大多数情况来讲，我们只有先设想，才能在现实生活中做到。
对目标在计划中的作用认识不清
目标是用来表示管理对象最终应达到什么状况，或者说管理工作应遵循哪些规定的发展轨迹的。因此，管理目标是管理部门努力前进的终点和目的地，它是一切组织利用和改造资源的方向，又是为实现管理过程的一切管理活动树立的方向标，是一切组织的管理过程的重要因素。
制订计划就是规划如何将企业的目标变成现实。简单一点说，计划就是对目标实现方式、时间和过程的一种安排。因此，目标是计划的出发点和终点。
为此，管理者在制订计划的时候，必须充分理解目标的内涵和外延，以及目标之间的关系和目标的有效性。
1．目标的多重性
每一个企业都有一个总体目标，为了保证总体目标的实现，就必须把总体目标分解为多个子目标，子目标再进行分解，就形成子子目标，直至分解到每一个组织成员的身上。这样，目标的不断分解便构成了目标的多重结构。而每一个目标都有一个相应的行动计划，因此，目标的多重性派生出计划的多重性。
下面是本·杰里公司所确定的三个不同的目标：
（1）产品目标--公司生产一流的创新产品。
（2）经济目标--管理者们以勤奋、谨慎的方法管理企业，使公司既创利润又提供就业机会。
（3）社会目标--着眼于所服务的社区，使社区作为公司主要的用户基础。
2．目标之间的关系
目标的多重性决定了各种目标之间有着千丝万缕的关系。这些目标之间往往存在一种非此即彼的矛盾关系，这使得企业管理者必须在这些目标之中作出选择。而且，每一个目标的重要程度也是不一样的，其相应的行动计划的价值也就不同。最重要的是，这些目标之间往往具有时间上和程序上的依赖关系，相应地，计划与计划之间也有时间上和程序上的依附关系。因此，计划制订者应该了解企业各种目标之间的内在关系。
3．目标的有效性
我们已知，计划是目标的具体化。但如果目标是无效的，那么根据这一目标制订的计划也是无效的。因此，计划制订者必须对目标的有效性进行追问，不能未经思考就贸然进入计划的制订工作之中。
作为中层管理者，你的部门目标必须与企业的战略目标相一致，或者说必须是战略目标的延伸。
4．计划间的关系
企业目标的多重性决定了企业计划的多重性。企业整体目标的实现依赖于企业各个子目标的实现，每一个子目标会引出一个具体的行动计划。于是，计划之间的关系有如目标之间的关系一样错综复杂。
目标之间的依赖关系决定了一个计划的实现往往取决于其他计划的实现程度。为此，计划之间的协调就显得尤为重要。
因此，你在制订计划之前，有必要清楚各种计划之间的关系，知道你的部门计划的实现需要哪些计划的支持，以及会受到哪些计划的制约和影响。理解计划之间的关系主要包括两个方面：
（1）层级关系。目标的多重性决定了计划的多重性。上级目标的计划包含了下级目标的计划。一个中层计划的有效性必须考虑到上级计划的要求和下级计划的可行性。
（2）平行关系。同样，平级计划之间也存在一种依赖关系，这种依赖关系表现在时间、程序和信息上。因此，一个计划的顺利执行还有赖于其他平行计划的支持和帮助。为此，每一个计划制订者必须能站在其他部门的角度来审视自己的计划。
其中，销售计划是其他部门计划的前提，其他部门计划都是在销售计划的基础上制订出来的。部门计划之间的依赖关系在本图中也没有得到直接的体现。例如，人员计划是根据其他所有部门的人员需要而制订的。财务计划也如此。
计划的多重性和多样性决定了计划之间冲突的不可避免性。由此可以推出计划协调的重要性。但最有效的方法是，管理者在制订计划之前，就能对计划之间的关系有所认识和理解，把冲突消灭在萌芽阶段。
制订计划的节奏及程序混乱
制订计划的过程，对计划管理的成功是非常重要的。那么，该如何有效地制订计划，制订计划要有哪些程序呢？
1．有效的计划意味着什么
计划制订过程是为产生体现企业和部门真正期望的文件而设计的。计划体现了部门和管理者所承担的责任，表明了组织成员的主人翁位置，还提出了实现可能性很高的时间框架和预算。
一个有效的计划大致有以下7项要求：
（1）参数：建立整个任务的质量、时间、资源分配和成本费用参数，确保这些参数的实际可行。
（2）计划：制订一个包括有关参数的计划。
（3）简明性：任务的计划、步骤和报告应保持直接、清晰和简明扼要。
（4）批准手续：保障任务的各种计划得到正式和非正式的批准。
（5）准确性：肯定你所传播的一切都准确无误。
（6）职权和职责：把职权和责任与你对执行者的期望结合起来。
（7）组织成员：记住人的因素是最重要的。
常会出现这类情况：一些企业已制订了正确的计划文件，但却有相当大百分比的任务没有照计划实施。发生这种情况是因为产生这些计划的过程有缺陷，所以这些计划不能实现。制定的计划文件没有反映组织成员所期待发生的事，所以也就不能体现被动员起来去实现期望结果的那些人的赞同。
2．沟通和参与
计划的编制并不是计划制订者一个人的事，不论计划的大小，都是如此。因为，只有让每一个与计划有关的人和部门都知道计划与他们的利害关系，才能使计划的执行变得顺畅。而且，最重要的是，计划本身的编制也需要从他们那里获取必要的信息，只有这样才能制订出切实可行的计划。
获取这些信息的最佳方法就是设法让每一个与计划有关的人和部门都参与到计划的制订工作之中。其中，计划交流会议是最有效的方法。
计划交流会议的次数和长短主要根据任务的规模和复杂程度而定。但是，按照一般的标准，计划交流会议应该包括以下内容：
（1）给会议成员定向和定位。
（2）制定会议的目标、范围和工作任务表。
（3）建立最后的工作任务分析表及任务结构图。
（4）确定各任务的依赖关系及持续时间。
（5）制定进度表和预算。
（6）任务落实和动员大会。
与相关人员进行积极的互动和让他们参与到计划的制订中来是至关重要的，这些工作对计划的制订和执行都会产生非常积极和有益的影响。这一点也是许多缺乏计划经验的人所忽略的。
对计划的类型及层次一无所知
做好计划管理，必须对计划的类型和层次有深刻的认知。划分计划类型，常依据计划的广度（战略性相对于作业性）、时间框架（短期相对于长期）与明确性（具体性相对于指导性）。这些分类方法所指出的计划类型并不相对独立，如短期与长期类型之间存在紧密的关系，类似的有战略和作业类型之间的关系。
1．战略计划与作业计划
运用于整体组织的为组织建立总体目标和寻找在环境中的地位的计划称为战略计划。
规定总目标怎样实现的细节的计划称为作业计划。
战略计划和作业计划在时间框架上、在范围上和在是否包含已知的一套组织目标方面是不同的。
作业计划趋向于覆盖较短的时间间隔，如月度计划、周计划、日计划都属于作业计划；战略计划则是较宽的领域而不规定具体的细节。
战略计划的重要任务是设立目标；作业计划则是假定目标已经存在，只是提供实现目标的方法。一项调查发现，69%的企业所有者制订战略计划，且其中89%的人认为该计划有效--使他们有了具体的目标，并使其职员取得了一致认识。今天，工商企业、政府机构、医院、教育组织等，都在制订战略计划。
2．长期计划和短期计划
长期计划是确定和预测影响组织未来前途的进程的一种动态企图。其目的在于帮助高层管理人员确定、指挥和协调有关的重要活动。管理人员的层次愈高，愈要关心全面的目标、政策及要取得的成果，而非关心日常活动和技术问题。经常地同其他企业中对长期成果负责的各种领导人分享我们对未来事物的观点和预测以及长期计划的基本原则，是有好处的。请那些在其他领域中具有广泛经验的人，能够完全客观地看待我们的预测和估计、作出坦率的评价的人来检查我们的长期计划也是有好处的。
短期计划就是对在最近一段期内，达到符合于长期目标的短期成果的具体活动方案、日程、预算等。这种程序比较简单，把将全面的计划具体化为利润和时间表。为了达到预期的成果，短期计划必须有具体的方案、规划和明确的绩效控制。
3．具体性计划与指导性计划
直观来看，具体性计划比指导性计划或者宽松的计划更可靠。具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可、容易引起误解的问题。不过，具体性计划要求的明确性和可预见性条件不一定都能够满足。
当不确定性高时要求管理者保持灵活性以防止意外变化，这种情况下指导性计划显得更可取。指导性计划只规定一些一般的方针，它指出重点，可是不把管理者限定在具体的目标或特定的行动方案上。
另外，对于计划的四大层次也要有明确的认识。
层次一，决策人员的战略计划。决策人员的战略计划的主要内容涉及公司要达到的整体性成果：
（1）长期目标和政策。
（2）组织向何方向发展，为什么。
（3）什么样的预算需要批准，需要什么资源。
（4）由什么人控制什么事--什么人应该对什么事负责。
（5）所期望的成果是什么，何时、何地要达到这些成果。
层次二，高级管理人员的策略计划。高级管理人员的策略计划主要是为了实现全面指挥：
（1）如何实现已确定的目标。
（2）需要什么样的一般的资源和设备。
（3）什么时候实行已经过批准的方案。
（4）应该在什么地方对一些重要活动加以协调。
（5）什么人对哪些业务进行监督。
层次三，中基层管理人员的工作计划。中基层管理人员的工作计划常常要规定部门的业务重点：
（1）中基层管理人员个人工作安排、工作布置。
（2）要求有一些什么样的具体日程--什么时候，什么地方，为什么。
（3）要求有一些什么样的部门设备--什么时候，什么地方。
（4）如何对员工工作进行指示和激励。
（5）进度报告和必要的改正措施。
（6）为了完成所分配的任务而需要进行的协调。
层次四，各个岗位的工作计划。前三个层次计划的执行最终都有赖于各个岗位的计划支持和落实，因此各个岗位的工作计划应包括以下内容：
（1）岗位任职者的每日工作计划、时间安排。
（2）需要什么人、什么时间的什么支持。
（3）遇到了何种困难，是否需要请示汇报，或自己的解决办法。
（4）进度报告和必要的改正措施。
（5）完成任务的优先次序。
（6）对被打乱了计划进行调整。
制订计划前不作任何调查
企业的调查预测是制订计划的前提条件，计划是否可行，在很大程度上取决于企业调查预测的准确性与可能性如何。调查是对企业环境的了解，对各种资料的分析。预测是对未来的估计。调查和预测是企业计划管理的第一步。
其实，计划的调查、分析和预测的目的是为了明确计划的前提条件和基本假设。这些工作的质量直接关系到计划的效果。需要指出的是，你在使用这些资料和报告时，一定要注意它们的局限性，并学会充分发挥自己的判断力和直觉，也就是使自己具有远见和洞察力，以克服调查和预测的局限性。
1．计划与调查
