80／20法则无时无刻不在影响着我们的生活，然而人们对它知之甚少。约瑟夫·福特说过：“上帝和整个宇宙玩骰子，但是这些骰子是被动了手脚的。我们的主要目的，是要了解它是怎样被动的手脚，我们又应如何使用这些手法，以达到自己的目的。”
80／20法则对于管理者而言意味着什么？
我们已经明白，用20％的付出，就能获取80％的回报。下面的问题是，那20％的努力和工作是什么？管理者应该怎样去做？
在公司管理中，要运用80／20法则来调整管理的策略，首先就要看清楚公司在哪些方面是赢利的，哪些方面是亏损的。只有对局势有了全面的了解，才能对症下药，制定出有利于公司发展的策略。如果不了解公司在什么地方赚钱，在什么地方亏损，脑袋里是一笔“糊涂账”，也就无从谈起80／20法则的运用，而那些琐碎、无用的事情将继续占据你的时间和精力。
所以，一个经营者的首要任务是，对公司做一次全面的分析，细心审视公司里的每个细微环节，理出那些能够带来利润的部分，把精力放在关键问题上，从而制定出一套有利于公司成长的策略。
杉杉服装集团总裁郑永刚经常出国，几乎每年都有1／3的时间在国外。而在一次由网络组织的嘉宾访谈中，郑永刚则更坦言，他每天的工作时间差不多只在6小时左右，其他时间都是在看一些专业的书籍，另外就是打高尔夫球、游泳、与朋友聊天。郑永刚说，他之所以这样“闲”，是因为他的“不管”。杉杉所有的公司都是独立法人，郑永刚放手让他们去干。他自己基本上是个“甩手掌柜”。一年很难得下几回车间，因此也搞不清一些很重要的细节，比如，说不出杉杉集团控股的中科英华公司到底是在深市还是沪市上市；比如，还一度总是错将杉杉拥有的13个服装品牌说成是11个。
郑永刚说，下车间，那是车间主任的事，在哪儿上市，那是中科英华的事，而他所要干的，是投资战略家的事：引进专家、决策用人、创新机制、控制资本、整合企业的文化、进行企业的战略定位、说明企业的发展方向。郑永刚绝不参与经营。用他的话说：“你只能作为投资者，不但不能参与，甚至于还不能去看。”
对于管理者而言，认识80／20法则，不只是要你树立几个重要的观念，更重要的是要把这些重要观念转化成习惯，进而用80／20法则来思考，用80／20法则来指导自己的行为。
有所为，有所不为。简而言之，在经营管理上，80／20法则所提倡的指导思想就是抓关键问题。
将80／20作为确定比值，本身就说明企业在管理工作中不应该事无巨细，而要抓住管理中的重点，包括关键的人、关键的环节、关键的岗位、关键的项目等等。
那些胸怀大志的企业家，就应该把企业管理的注意力集中到20％的重点经营项目上来，采取倾斜性措施，确保重点突破，进而以重点带全面，取得企业整体经营的进步。
这一企业管理法则之所以得到国际企业界的普遍认可，就在于它向企业家们揭示了这样一个真理：要想创建优良的管理模式，为企业带来效益，就要使自己的经营管理突出重点，就必须弄清楚企业中20％的经营骨干力量、20％的重点产品、20％的重点客户、20％的重点信息以及20％的重点项目到底是哪些，然后将自己经营管理的注意力集中到这20％上来，采取有效的措施。
美国、日本的一些国际知名企业，经营管理层都很注重运用80／20法则指导企业经营管理运作，随时调整和确定企业阶段性20％的重点经营要务，力求采用最高效的方法，使下属企业的经营重点也能间接地抓上手、抓到位、抓出成效。这也就是为什么美国和日本的企业虽然很大，但管理得有条不紊、效益优良。
80／20管理法则的精髓就在于使那些重点经营要务得到突出管理，并有效带动企业的全面发展。
树立铁腕领导的权威与魅力
作为狼群体的领导者，狼王总是能够根据狼族群的本性来施展自己的影响力。这种顺应“狼心”的领导方法，使它总是能树起不倒的权威。直正的领导者是能影响别人，使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干，他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给了他们成功的力量。
身为管理者，必须在自己管辖的范围内“说了算”，为避免下属揽功推过，应坚持责、权、利相统一。一旦运用了强制手段就必须毫无怜悯心地继续下去，下级开始软弱、妥协时也不放松。要借奖励展示权力，通过工作指派、权力授予、责任创造给下级“授”权，要防止下属“越”权行事。领导就是要及时拿出领导的权威，对于下属的缺点和不良倾向不能视而不见，举措不力，姑息迁就，而且这从根本上讲也是害了你的下属本人，不利于他本人的成长进步。同时，如果任其自行自便发展下去形成了气候，企业内部的不良风气就会滋生蔓延，长此以往势必会损害你的威信。
湖南圣达集团公司的工会主席牛耀武是一个自以为是、争强好胜的人，他凭着自己的资历老，又是总经理的亲戚，经常把部门经理呼来唤去，尤其是圣达集团大楼服务部的李书贤经理，他根本就没放在眼里，主要是因为李经理年轻，阅历浅。
一次，牛耀武曾借用公司的车去参加一个会议。他在开会的时候，停在会场外面的车因为阻碍交通被警察扣留，这位平日里牛气哄哄的工会主席吓坏了，因为他知道车第二天还要用，而有权签发取回车子所需罚款的人就是大楼服务部的李书贤经理。
李经理原本只要立即签一张小小的现金收据就可以了事。但李经理想借此机会树起自己的权威，杀一杀工会主席的嚣张气焰。他在接到电话后，让秘书告诉对方他正在开一个重要会议，不便受到打扰。工会主席别无选择，只得等待。“会议”结束了，李经理并没有去马上办理，而是质问了工会主席半天，详细了解了车开出去的原因、罚款的经过，最后，才同意签字。
这次权威的使用，使李经理管辖的下级的态度发生了微妙的变化。工会主席不再那么牛气哄哄了——至少对李书贤经理来说是这样的。
从这个典型事例，我们可以体会到对于一个领导者来说，当下级或者同级需要你的时候，他们已别无选择。任何你有权说“不”或“是”的事情都是你展示权力、树立权威的机会，但却常常被错过了。像“行，我会签字的”和“看看我能做些什么”之类的答复等于把支票簿扔进火里。如果这样说就有力多了：“我将授权付款。”“我有权在例外的情况下变动计划。”
“我将负责付款。”
“我将签字。”
“如果你能相信有那么回事的话……”
“我有权否定。”
“我的战略是在两年之内稳住市场。”
“我”这个字是个非常重要的字眼，作为管人者，应尽可能多用，因为这表明你一个人可以管理，可以单独解决问题。
在一些国营企业，上班时间为9时10分左右，但办公室的职员一上班并不着手工作，而是泡一杯茶，浏览一番报纸，或者谈些少盐没醋的闲话，然后再慢腾腾地开始工作。在这种单位，无形中就养成不成文的气氛，争分夺秒大可不必。
还有的工厂，如果领导提出：“本月份的指标是十成”，大家私下就会嚼咕：“嘴上说要达到十成，实际上做到七成就行了。”彼此之间有这种默契的单位，会形成对任何工作都打折扣的惯例。
对待这样的单位和下级，领导的最后一张“王牌”就是运用指挥权，采取“更换计划、调离职员、使用强制手段”措施，树立自己的权威，使自己的决策、规章制度得以畅顺的贯彻并加以执行。
发现关键的人力资本
实践表明，一个组织的生产效率和未来发展，往往取决于少数（比如20％）关键性的人才，这些人可以帮助企业获取大部分的利润。
我们传统的观念是，多数人才为企业的发展做出了主要贡献。实际上，这些人看起来也很忙碌，但并没有为公司创造什么价值。为企业或公司做出主要贡献的其实是少部分人，是这20％的人创造了大部分利润。
按照80／20法则进行人力资源开发，首先就是要找到这20％的关键人力资本。为了找出他们，企业需要做一次全面的80／20分析，其中包括：
产品或产品群分析；
顾客和顾客群分析；
部门及员工分析；
地区或分销渠道分析；
财务及员工收入分析；
与企业员工相关的资料分析。
通过种种分析，我们会发现哪些人是重要的，而哪些人是微乎其微的。
运用80／20法则管理人力资本，有可能使人力资本的使用效率提升1倍。如果管理者无权或无力构建新制度，那么在现行制度下局部使用了80／20法则，也会有助于组织目标的实现。
发现“关键少数”成员，实际上就是要发现对公司贡献最大的人。人力资本不像管理成本和营销成本，是看不见、摸不着的，这就需要管理者有“伯乐”般的眼睛，找出那些真正能为公司出谋献策的人。
华为成功的后盾在于高素质的人才，目前，华为员工总数约8000多人，85％拥有大学本科以上的学历，博士有500多人，专门从事技术研发的员工高达3200多人，约占全体员工人数的40％，而这些研发人员中70％以上具有硕士、博士学历，华为公司可说是大陆博士的流动工作站。也许，没有哪一家民营企业能吸引这么多的高科技、高学历人才，而这种吸引力的背后正是任正非对人才高度重视并有效管理的理念。
在吸引人才的具体政策上，任正非表现了其高超的管理技巧。另外，他坚持“知识资本化”，员工可以分得自己的股份。在华为的股本结构中：30％的优秀员工集体控股，40％的骨干员工有比例地持股，10％至20％的低级员工和新员工适当参股，而且员工持有的股份根据其“才能、责任、贡献、工作态度和风险承诺”作出动态调整。
正是采用这种先进的人力资源管理方法，任正非培养了一批批有敏锐的市场嗅觉和不屈不挠的进取精神并群体奋斗的华为“狼”，在竞争激烈的国际市场上奋勇拼杀。
找到“关键少数”成员是必要的，但建立有效的收益分配机制，防止人员流失更为重要。
对组织中的“关键少数”成员和由“关键少数”成员构成的团队，要实行动态管理，即实行优胜劣汰制度，勇于启用优秀人才，淘汰不合格员工，建立具有魄力的管理制度。这是维持组织活力，保持组织核心竞争力的必要条件。
选贤任能，统驭有术
当一群狼无力对抗强大的对手时，它们就会通知其他狼群前来相助。两个或几个狼群组合到一起形成一个庞大的体系，就会出现“群狼无首”的局面，由谁领导群狼成了问题。
在这种情况下，狼不会为了争当头领而勾心斗角，无情地对同伴发动进攻，而是根据每只狼在平时的表现进行分析，最后选出一位公认的实力较强的作为头领。
狼群中存在着“家族统治”现象，但在一个不由家族统治的群体中，选举头狼的方式是很公正、很合理的。它们会把每只狼平时的表现当作评选依据，不管地位与出身如何，一只狼只要具备领导群狼的才能，就有资格成为头狼的候选者。在选举过程中，群狼运用了“选贤任能，惟才是举”的选拔原则。企业管理就应该学习狼群的管理方式，选贤任能，唯才是举，只有如此，企业才会有不竭的发展动力。
当年美菱集团的前身刚转产冰箱的时候，缺乏设计人才，这时，一个外粗内秀的普通员工范贤龙带着自己画的图纸，闯进了美菱老总张巨声的办公室：
“厂长，我会画图，会设计，我可以干给你们看。”“你小范能搞我支持你，给你3套模具设计任务，9天完成。”
张巨声当场表态。
结果第8天上午10点，范贤龙就把全套设计图纸交给美菱集团的总工程师审定，一次通过。
张巨声二话没说，立即把小范从工人岗位提升到技术处。
张巨声有意识地培养小范，鼓励他上夜大，派他去出国，一次次给他下任务，压担子。“厂长，既然你让我干，干了我就不会退下来！”小范说。
厂里引进意大利梅洛尼公司的全自动冰箱生产线时，范贤龙负责组装，包括对老生产线进行全面规划改造。
那些盘根错节的地下涵道、供水管道、微机电缆、地沟和排气管等尽管非常复杂，范贤龙却完成得十分出色。
地面的部分，他也巧设计巧安排。
现在，工人出身的范贤龙从施工现场总指挥，提拔为工程师，晋升两级工资，还破格提升为科研所副所长。
连他自己都承认：“张总只认才，不认人。但是，像我这身份、这学历受到这样的重用，整个合肥市也就这么一个。”其实，在美菱集团，经张巨声提拔起来的领导骨干有很多，张巨声从不搞什么按资排辈，只要是人才，他就提拔。正因为他的这一举动，美菱集团积聚了一大批贤才良将。
在高科技产业里，没有学历的人能被提拔上来的很少，很不容易，但还是有。
华为也是如此，被提拔的多是高学历人才，但也有高中生读函大，经多年工作积累成为工程师的。
因为华为不考理论，而着重实际作业能力，干什么，考什么，因此，有学历、有知识这是优势，没有学历，也不用自卑，这种考核机制逼着所有人都得奋力划船，争取进步。
在华为，还有19岁的高级工程师，有工作后第7天就提升高级工程师的记录，这都是“公平竞争，不推学历，注重实际才干”原则在华为的真实体现。
富而不越礼是仁，显而不露是义，肩负重任而尽力是忠，办事诚实不倭过是信，险而不惧并能取胜是勇，随机应变掌握主动是谋。这六条是领导识别人才，唯才是举的重要方法。成就霸业，必用贤才。作为现代管理者，要勇于鼓励冒尖人才，大胆使用冒尖天才。世界上资源有成千上万种，但是人才称得上是最宝贵的资源。学会任何一种学问，只能利用一种资源，而学会用人才能够去征服、利用万物。
