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在日本，有一种服饰的品牌，叫做UNIQLO，用中文来表达就是“优衣库”。UNIQLO的全名是UNIQUE CLOTHING WAREHOUSE，翻译过来的大致意思是：“独一无二的服装仓库。”它的内在含义是指通过摒弃不必要装潢装饰的仓库型店铺，采用超市型的自助购物方式，以合理可信的价格提供顾客所希望的商品。在日本本土，这家以“便宜有好货”为噱头的卖场，几乎占据了其国内服装市场的半壁江山。低价格自然是一个诱人的好卖点，但对于大众消费者来说，一件衣服是什么品牌，很大程度上体现着这个人的品位如何。欧美流行的ZARA、H&；M已经成为一种文化的象征，然而优衣库却在日本这个岛国中做到了和这两家商业巨头平起平坐的地步。
当下，优衣库的服饰品牌，已经占据到了世界排名的前几位。早在21世纪之初的时候，优衣库凭借着“摇粒绒”的风潮迅速成为占领国内市场的国民品牌，并且成为日本平价服饰的代表。短短10年的时间，优衣库由一个岛国的自有品牌，成长为国际服装巨头。在国际舞台上，优衣库的脚步遍布世界各地。2009年，优衣库的年度营业额达到了6850亿日元，高居世界第五位。而优衣库的发言人在2010年11月22日宣布，包括日本国内801家直营店铺和网上商店在内，优衣库的单日销售额首次突破100亿日元，刷新了历史最高纪录。
并且，优衣库的当家人柳井正已经豪迈地说出了自己的愿景，他们要在2020年的时候，把优衣库打造成全球最大的成衣王国。
优衣库的前身，是一家传统的西装店。缘何这么一间不起眼的家族西装店能够在“二战”后迅速转变战略目标，从而成为当今世界首屈一指的服装品牌呢？这一切，都要从优衣库的当家人柳井正讲起。
优衣库可以说是柳井正一手抚养大的孩子。柳井正早年毕业于早稻田大学经济学专业，1972年8月，柳井正进入了家族的迅销公司。公司名称是FASTRETAILING，这其中包含了很多特别的含义。“FAST（迅速）+RETAILING（零售）”体现了如何将顾客的要求迅速商品化、如何迅速提供商品这一企业根本精神，也表达出他们期望成为拥有快餐文化这一世界通用理念的服装零售界的代表。自1984年就任迅销公司的董事长兼总经理之后，柳井正就面临着一个具有变革性的任务。
此前两年，当时的柳井正已经是迅销公司的专务董事。1982年，他正在美国考察，当他看到美国大学中盛行的用仓储型自助购物的方式来售卖服装之后，大受启发的他决定把这种销售方式引入到日本。20世纪80年代，“二战”后的日本经济早已复苏，并且正在快速走上腾飞之路，人们的生活节奏开始加快，如此自助的购物方式恰好和人们日渐改变的购物需求相适应，也正好符合了公司“迅销”的名称。于是，通过一系列商品策划、开发和销售体系的运营，柳井正改良后的大卖场式的服装销售方式得以在日本初露端倪。
1984年6月份，第一家优衣库的仓储型服装专卖店在广岛开业了。顾不上天气的炎热，人们每天一大早就在优衣库门前排着队等待进店购物。为了应对这一意想不到的盛况，同时也是为了给优衣库聚拢更多的人气，柳井正临时决定给所有排队购物的顾客们派送早餐。面包加牛奶，成了优衣库开门红的一记奇招。
优衣库成功的销售模式，正是源于柳井正开阔双眼看世界所学来的结果。广岛的成功，不论是对柳井正还是对优衣库来说，都是全新的开始。家族传统经营的西装店已经没有太多的发展前景，想要找条活路，就必须时刻学习。而优衣库的发展壮大历程，也正是柳井正本人的创业史。
其实，优衣库的第一次成功，源于柳井正巧妙地在其中偷换了一个概念。“公司只有一个上司，即顾客。”这句沃尔玛的格言成了优衣库的信条，柳井正看到了顾客在进店选购衣服的时候，要么是满脸茫然任由导购员牵着鼻子走，要么就是对导购员的耐心讲解呈现出一副厌烦的态势。因此，真正让顾客去自由选择其喜欢的衣服，才是王道。
顾客至上的理念促进了优衣库的成功，柳井正凭借着一双慧眼抓住了顾客的这一需求，同时这也正是迅销公司的需求。在他把这一新理念变成实际的时候，优衣库已然在悄悄地改变日本的服装销售模式。通过一个微不足道的小点，柳井正和他的优衣库找到了改变世界的大门。
无国界的SPA经营哲学
“把好的衣服，卖给各式各样的人。”这句最简单的经营理念，成就了优衣库的王国。在经济危机的阴云笼罩下，优衣库的当家人柳井正却接连荣获了日本首富的称号。甚至在各大世界富豪身家都大幅度缩水的情形下，柳井正仍能够扶摇直上。这背后，隐藏的是优衣库的另一撒手锏——无国界的SPA经营哲学。
“SPA模式”（Special Retailerof PrivateLabel Apprael，自有品牌服饰专营商店）是一种企业全程参与商品企划（设计）、生产、物流、销售等产业环节的一体化商业模式。SPA的概念是在1986年由美国服装巨头GAP最先提出的，是一种从商品策划、制造到零售都整合起来的垂直整合型销售形式。从20世纪90年代开始，实力强劲的SPA企业相继登场，使这一经营理念作为服装领域最强的商业模式在世界范围内普及开来。
单从运营模式来看，“SPA模式”的思路和方式和“纵向一体化”有着最为相似的一面。但其实，真正的“SPA模式”不但有“纵向一体化”的特征，还兼具了“横向一体化”的内容。
在“纵向一体化”模式中，企业几乎拥有了产业链中的每个环节，但是随着产业分工越来越细，这一模式的弊端也日渐显露。而“横向一体化”重在强调合理利用企业本身的资源来降低经营成本，从而形成了从产品的供应商到制造商再到分销商相互关联的产业链。也就是说，处于核心地位的企业负有整合产业链中各个环节的责任。
优衣库在不断发展壮大的过程中，也先后经历了“纵向一体化”和“横向一体化”的时代。然而，不论是哪一种模式，都有着其不可避免的弊端。因此，只有把两种不同的模式相结合，采取取长补短的态势，才能真正做出一条更加完美的产业链。“SPA模式”也就应运而生。
日本是一个纺织服装行业十分发达的国家。临近日本的中国，成为其主要的原材料供应商和加工制作商。优衣库处于服装零售业的终端，通常意义下人们认为，优衣库一直充当着零售商的角色。而这一角色的定位，对“SPA模式”的产生有着至关重要的影响。只有零售商，才能快速且熟练地掌握消费者的各种需求。因此，不论是在“纵向一体化”还是在“横向一体化”模式中，零售商始终都是最根本的信息来源。掌握什么样的信息，决定着企业今后应该向哪一个方向前进。也就是说，零售商其实起着主导作用，零售商的灵敏度和反应度如何，决定着整个产业链能否跟得上日渐改变的消费需求。
优衣库向SPA经营模式的转变始于1986年。这一年，柳井正在香港认识了黎智英——“佐丹奴”的创始人。黎智英正是通过“SPA模式”白手起家，成功地把“佐丹奴”打入了世界服装市场的。看到这一极为成功的经营模式，当时急于寻求突破的柳井正像是找到了救命稻草一般，“SPA模式”也因此而成为优衣库的一剂强心针，从而开创了一个全新的优衣库时代。
不服输的柳井正说：“我和黎智英是同年出生，他能够做到的事情，我当然也能够做到。”此后，柳井正开始大张旗鼓地对优衣库的产业链进行“SPA模式”的改造。在已有模式的基础上，柳井正又加进去了一些自己的思想。他说：“做生意没有国界之分，制造和销售更不应该分界。”因此，当柳井正决定向“佐丹奴”学习的时候，优衣库便有了另一个名号——日版“佐丹奴”。
当优衣库把自身产业链的触角伸向生产环节时，降低经营成本便是随之而来的事情。正是因为其零售商的角色，才在很大程度上避免了因为误读市场而带来的风险和损失。优衣库的做法可以简单地概括为以下几条：
（1）对新潮服装采用垂直一体化的生产，但只局限在小批量之内。由此可以避免因为对潮流的把控不准而造成的决策失误。
（2）把最能够引领潮流或者是符合潮流的部分外包给最接近市场的供应商，从而可以保证产品符合大众的审美，而不是一些服装设计师的孤芳自赏。
（3）如果不是新潮款式，那么就在价格上做到最底线。优衣库把这一类的服装交给了亚洲邻国生产，近些年优衣库更是在中国内地遍寻廉价的生产厂商。此举是在毫无风险的前提下，做到最大程度的节流。
（4）而优衣库本身所拥有的工厂则实行高度的自动化和专业化，尽量走资本密集型和技术密集型的道路，避免和亚洲邻国的劳动密集型产业相重合，从而避免资本的浪费。
柳井正在不断带领优衣库发展壮大的过程中，也正是沿着这条道路一直走下去。从自己尝试着生产服装，到把生产环节交给中国内地的厂家生产，以及之后从国内挑选出一些老技师到中国来进行技术指导，这一过程始终都是在践行着“SPA模式”的正确性。
可以说，“SPA模式”是在传统“横向一体化”和“纵向一体化”的基础上创新而成的一种新商业模式。对消费者需求的分析，从根本上决定了整个产业链的整合力度，之后再通过处于关键位置的迅销公司的掌控，从设计、生产、物流到销售，各个方面都提高了运营效率。因此，在一定程度上可以把“SPA模式”理解成为：不是让公司拥有了更多的利润，而是让整个环节有了更多的预算。
经过反复摸索之后，柳井正也找到了真正属于优衣库的“SPA模式”。他摒弃了代理商、经销商等多个中间环节，优衣库决定大刀阔斧地开始实行低成本经营。
“ABC改革”掀起新高潮
直至1994年上市之前，优衣库所有的改革方式都是成功的。然而，在1995年之后，传统的“SPA模式”和优衣库的业务流程之间的矛盾开始凸显。优衣库的业绩出现下滑，柳井正于是开始对这一经营模式进行了再一次的升级改造。
在新一轮的改革过程中，柳井正创造性地提出了“ABC改革”，即“ALL、BETTER、CHANGE”。从而，在优衣库中，店铺的位置变得至关重要。
优衣库开始推进“ABC改革”，将店铺运营模式转变成为“重视单店应对、积极主动”的店铺运营新模式。在这一模式下，各个终端销售店铺被赋予了充分的自主权，只要能够产生收益，就是迅销公司该年度最耀眼的明星。
这次改革，不同于把优衣库从传统的经营模式中解放出来，进而变成“SPA模式”。“ABC改革”着重于优衣库自身效率的提高和利润的增加，虽然和第一次改革有着同样的目的，但是这一次，却更加具有颠覆性。柳井正具体从以下四个方面对优衣库的经营方式进行了改革：
（1）在产品库存上，充分保证经营期中畅销产品的供应。并且保证，在每一个营业期间，不进行减价，不处理存货。这看似是一种价格垄断的行为，实则切实避免了消费者对优衣库产品的价格产生不信任感。
同时，柳井正还提出，尽量将商品可选择的数量维持到200种左右，并且还要不断增加同款商品的不同颜色和不同尺码，以满足消费者的不同需求。
这一条措施，首先是要让消费者对优衣库产生信赖感，其次还要让消费者觉得优衣库能够充分满足自己的需求，进一步加强之前因为价格措施而坚定下来的对优衣库的忠诚度。
（2）在经营者上，柳井正更加注重店长的作用。所谓店长，本是一店之长，但他更是直接和形形色色的消费者相接触的信息源头。培养起一个明星店长，对优衣库的发展至关重要。店长不仅要会打理店面，更要能够分析POS信息，并且懂得如何把各种数据用电脑软件进行剖析，进而形成比较直观的图形图像以供决策者作为参考依据。
这条措施证明了柳井正真正明白谁才是优衣库中最重要的人。不是高层管理者，也不是他自己，而是无数个工作在最基层的店长们。优衣库这座“高楼”，也正是由这样的一砖一瓦盖起来的。
柳井正在店长之中实行“SUPERSTAR”制度，一方面体现出了优衣库对基层人才的重视；另一方面也强化了店长和优衣库长期合作的信息，尤其是对于加盟店来说，这一决策有着不可估量的鼓励作用。
（3）在管理上，柳井正充分调动了优衣库在“SPA模式”中的核心地位。每个月，迅销公司的总部都会把下个月要上架的衣服的款式用图表软件发给各个店长。每一季度的服装一般情况下会有200款左右，分为5种不同的尺寸，10种不一样的颜色。总共有10000条信息需要店长在每月（甚至是每周）根据自己对市场和消费者的判断做出修改，然后再把意见反馈给总部。
根据这些反馈回来的信息，总部再进行相应的计划调整，最后确立整个的生产、配送和销售计划。
这一个过程，几乎把优衣库新品上市的所有流程都囊括在内了。由此可以确保优衣库每一款新品上市都不是设计师的闭门造车，只有符合顾客需求的产品，才是真正有价值的商品。
（4）在所有流程的最后，柳井正还建立起了一套评价体系。根据各个分店的毛利额、毛利率、库存率、利润率等一系列指标，算出每个店应该得到的奖金额度。
不同店长之间的年收入差可以有两倍之大。而且，有时候店长的收入还要比高层管理者的收入高出很多。虽然这样的方法是反传统的，但它却是全面调动起店长积极性的最有效方法，这一制度的实行促进了优衣库的快速腾飞。
“ABC计划”改革的成效远远比预想的效果要好。到1999年8月，优衣库店铺的数量上升到了368家。“ABC计划”实行两年之后，柳井正又稍稍调整了一下计划的细节，从而避免了一些易犯的错误。例如，在给店长充分自主权的时候，难免会有一些店长不知道该怎么做。但市场是检验人才的唯一试金石，能够从这一过程中走出来的人，日后也必定会成为优衣库的顶梁柱。
低价格=高质量，传奇并非神话
从优衣库的第一家店开张的那天起，柳井正就坚定了一个信念：将低价进行到底。众所周知，低价位只能说明产品生产所消耗的成本低，也就等于说不论是原料、缝制、染色，还是设计、裁剪、款式，可能方方面面都比不上高价位产品的质量。便宜没好货，成为人们心中早已经习惯的概念。
