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第6章 用情管人,营造有“人情味”的大家庭(5)

常言道,要想公道,打个颠倒。这就要求思想政治工作者要善于“换位思考”,学会设身处地站到对方的立场上考虑问题,甚至犯错误,往往也都是有自己“正当”的想法和理由的。善于换位思考,指出对方想法合乎情理的一面,并做同情的理解,既体现出对他人观点的尊重,又可避免两种观点的正面冲突和尖锐对立。当然,设身处地和换位思考,并不等于迁就错误,而是为了体察事情的发生、发展,找准问题的原因和对方动机,以利于更有针对性地分析、引导,使对方较为容易地接受自己的观点。如果不试图理解对方,而是一开始就拿出一些大原则和大道理,直截了当地对号入座批评对方,便很难达到比较满意的效果。

(2)留有余地

人们大都很爱面子,有时尽管明知是自己错了,为了维护自己面子的自尊心,往往也会使有的人强词夺理,甚至无理纠缠。遇到此情况,除了需要掌握恰当的方式、方法外,还要注意留有余地,给人一个下台的阶梯,以保全对方的面子。因此,管理者切忌把话说满、说绝、说死,不讲任何情面、不留一点回旋余地。不然,不仅谈话会充满“火药味”,还会招致对管理者个人敌意,形成难以化解的思想隔阂。留有余地并不等于放弃原则和无条件退让。遇到一些重大的原则问题,当对方观点分歧较大,情绪都比较激动或僵持不下时,一句“要不等我再了解一下情况后再谈”、“请你回去再考虑一下,等有机会我们再谈”,不仅可以缓解一下紧张气氛,给自己留下更多的准备或研究余地。

留有情面,是企业管理者对员工的一份小小的感情投资,所带来的经济效益必是没有穷尽的。

吴起是战国时期着名的军事家,他在担任魏军统帅时,与士卒同甘共苦,深受下层士兵的拥戴。当然,吴起这样做的目的是要让士兵在战场上为他卖命,多打胜仗。他的战功大了,爵禄自然也就高了。“一将成名万骨枯”嘛!

有一次,一个士兵身上长了脓疮,作为一军统帅的吴起,竟然亲自用嘴为士兵吸脓血,全军上下无不感动,而这个士兵的母亲得知这个消息时却哭了。有人奇怪地问道:‘你的儿子不过是小小的兵卒,将军亲自为他吸脓疮,你为什么倒哭呢?你儿子能得到将军的厚爱,这是你家的福分哪!”这位母亲哭诉道:“这哪里是爱我的儿子呀,分明是让我儿子为他卖命。想当初吴将军也曾为孩子的父亲吸脓血,结果打仗时,他父亲格外卖力,冲锋在前,终于战死沙场;现在他又这样对待我的儿子,看来这孩子也活不长了!”

人非草木,孰能无情,有了这样‘爱兵如子”的统帅,部下能不尽心目力,效命疆场吗?

吴起绝不是一个重感情的人,他为了谋取功名,背井离乡。母亲死了,他也不还乡安葬;他本来娶了齐国的女子为妻,为了能当上鲁国统帅,竟杀死了自己的妻子,以消除鲁国国君的怀疑。所以史书说他是个残忍之人。可就是这么一个人,对士兵却关怀备至,像吸脓吮血的事,父子之间都很难做到,他却一而再,再而三地去干,难道他真的是钟情于士兵,视兵如子吗?自然不是,他这么做的唯一目的是要让士兵在战场上为他卖命。

俗话说:“将心比心”,你想要别人怎样对待自己,那么自己就要先那样对待别人,只有先付出爱和真情,才能收到一呼百应的效果。

10.营造一个良好的“家庭式”氛围

孙子说:“上下同欲者胜”。“团结就是力量”这句话,被现代中国人说得多了,有人便认为此话俗了,其实它包含着颠扑不破的真理。为什么“人和”具有如此之大的功效呢?道理很简单:四个人拉一辆车,要是朝一个方向用力,就会顺利地启动车轮,到达目的地。如果四人各朝一个方向用力,就难以使车轮转动。由此说明“和谐”的重要性。小到家庭、团体组织,大到一个国家,无不需要一种和谐的氛围,正所谓“家和万事兴”。

一家企业若想在激烈的市场竞争中有长久的立足之地,首先就要营造和谐相容的“家庭式”氛围。

松下公司的电器产品在世界市场上早就闻名遐迩,被企业界誉为“经营之神”的公司创始人松下幸之助,也因畅销书《松下的秘密》而名扬全球,倍受崇拜。现在,松下电器公司已被列入世界50家最大公司的排名之中。1990年由日本1500多名专家组织评选的该年度日本“综合经营管理最佳”的15个公司,其中松下电器公司名列榜首。

松下电器公司获得成功的一个重要因素是“精神价值观”在起作用。松下幸之助规定公司的活动原则是:“认清实业家的责任,鼓励进步,促进全社会的福利.致力于世界文化的繁荣发展。”松下先生给全体员工规定的经营信条是;“进步和发展只能通过公司每个人的共同努力和协力合作才能实现。”进而,松下幸之助还提出了“产业报国、光明正大,友善一致,奋斗向上、礼节谦让、顺应同化、感激报恩”等七方而内容构成的“松下精神”。

在日常管理活动中,公司非常重视对广大员工进行“松下精神”的宣传教育。每天上午八时,松下公司遍布各地的87000多名职工都在背诵企业的信条,放声高唱《松下之歌》松下电器公司是日本第一家有精神价值观和公司之歌的企业。在解释“松下精神”时,松下幸之助有一句名言,如果你犯了一个诚实的错误,公司是会宽恕你的,把它作为一笔学费;而你背离了公司的价值规范,就会受到严厉的批评,直至解雇,正是这种精神价值观的作用,使得松下公司这样一十机构繁杂、人员众多的企业产生了强劲的内聚力和向心力。

与此同时,松下电器公司建立的“提案奖金制度”也是很有特色的。公司不仅积极鼓励职工随时向公司提建议,而由职工选举成立了一个推动提供建议的委员会。在公司职员中广为号召.收到了良好的效果。仅1985年1月到10月,公司下属的技术茨厂虽只有1500名职工,提案却多达7万5千多个,平均每人50多个。1986年,全公司职工一共提出了663475个提案建议,其中被采纳的多达61299个,约占全部提案的10%。公司对每一项提案都予以认真的对待,及时、全面、公正地组织专家进行评审,观其价值大小,可行性与否,给予不同形式的奖励。即使有些提案不被采纳,公司仍然要给以适当的奖赏。仅1986年一个,松下电器公司用于奖励职员提案的奖金就高达30多万美元。正如松下电器公司劳工关系处处长阿苏津所说:“即使我们不公开提倡,各类提案仍会源源而来,我们的职工随时随地在家里、在火车上,甚至在厕所里都在思索提案。”

松下幸之肋经过常年观察研究后发现:按时计酬的职员仅能发挥工作效能的20%~30%,而如果受到充分激励则可发挥80~90%。于是松下先生十分强调“人情味”管理,学会合理的“感情投资”和“感情激励”,即拍肩膀、送红包、请吃饭。

值得一提的是他们的“送红包”。当你完成一项重大技术革新,当你的一条建议为企业带来重大效益的时候,老板会不惜代价地重赏你。他们习惯于用信封装上钱款,个别而不是当众送给你。对员工来说,这样做可以避免别人,尤其是一些“多事之徒”不必要的斤斤计较,减少因奖金多寡而滋事的可能。

至于逢年过节,或是厂庆,或是职工婚嫁,厂长经理们都会慷慨解囊,请员工赴宴或上门贺喜、慰问。在餐桌上,上级和下属可尽情唠家常,谈时事,提建议,气氛和睦融洽,它的效果远比站在讲台上向员工发号施令好得多。

为了消除内耗,减轻员工的精神压力,松下公司公共关系部还专门开辟了一间“出气室”。里面摆着公司大大小小行政人员与管理人员的橡皮塑像,旁边还放上几根木棒,铁棍。假如哪位职工对自己某位主管不满,心有怨气,你可以随时来到这里,对着他的塑像拳脚相加棒打一顿,以解心中积郁的闷气。过后,有关人员还会找你谈心聊天,沟通思想,给你解惑指南。久而久之,在松下公司就形成下上下一心、和谐相容的“家庭式”氛围。

一个组织在生存发展的过程中,必然要协调两种关系:一是组织与外部环境的关系(即如何适应环境);二是组织内部的关系。协调内部关系是协调组织与外部关系的基础。组织内部关系不外乎两类,即人与人的关系和人与物的关系。其中人与人的关系占据主导地位,这一关系处理得好,对处理好人与物的关系有着保证作用。所谓“人和”。有两层含义:其一,团结一心,感情融洽;其二,配合默契,协调动作。这也是组织内人与人关系协调的两个重要标志。也可以说,人和就是人与人关系的协调。

在中国女排与世界明星队的比赛中,论实力,中国女排不过三、四个叫座的球星,而明星队则颗颗耀眼。但整体并不等于个体的简单相加,一个球队在具备了一定实力后,取胜的关键在于团结一心,密切配合,这正是中国女排的优势所在。明星队就不同了,她们临时拼凑在一起,相互间缺乏足够的了解,加上球星们都有较强的个性,已习惯于全队围绕自己所发挥的那种作用。一旦群星荟萃,多个核心集于一体,难以形成合力,甚至能量互耗,败给中国女排就势所必然。体育比赛也好,企业经营也好,都是团队作战、集体行动,都应该创设一个“人和”的内部环境。

亲睦和谐的小气候的形成,受制于多种因素,其中,居于组织核心地位的管理者的主观努力,起着关键的决定性的作用。

(1)使组织成员要有明确的、相同的价值观念

共同的理想和追求,是组织成员团结协作的思想基础。如果忽视了这一点,只寻求性格一致、脾气相投,这样的和谐是低层次的、不可靠的。只有具备明确的、相同的价值观念,人们才能在较高层次上求同存异,这样的和谐才有价值。

自20世纪80年代初开始,企业文化热风靡了世界管理舞台,特别是在发达国家,许多企业纷纷将自己的追求用简练概括的语句表述出来,冠以“企业哲学”、“企业精神”的名目,并力求在员工中达成共识。如松下公司追求“专一、迅速、集体观念和社会责任”:比利时莫尔汽车集团坚持“专业化、质量、灵活和满足需要”。实践证明,这种明确化了的价值观念,在凝聚力量、统一思想和行动方面都起到了重要作用。

(2)广布爱心于组织之中

在组织内部上下左右广泛地沟通感情,互相爱护、互相帮助,彼此成为知己,这样做的效果在于能够一呼百应,形成凝聚力。

日本索尼公司很注重用亲情感化职工,公司内的领班、工长每天早晨用五分钟时间开个短会,与当班工人会面。发现谁的脸色不好或情绪低落,总要问清原因,职工若存在某些困难,公司都设法帮助解决,这种作法极大地调动了员工为公司努力工作的积极性。广州中国大酒店围绕解决3000名职工最困难、最苦恼、最实在的问题,使职工从衣食住行等无所不包的事实中,看到了酒店无微不至的关怀,切身体验到了集体的温暖,从而激发出巨大的热情和能量。每个人都以集体为重,出色地履行自己的职责,以优良服务赢得了顾客的好评。只用七年时间,就还清了38亿元贷款,上缴了近亿元税金。用酒店职工的话说,这是产生了“爱心效应”。

(3)善于化解组织成员间的矛盾

组织成员愈多,愈容易产生矛盾,大家在一个锅里轮马勺,难免磕磕碰碰。作为管理者,要做好疏导工作,使组织成员经常保持团结。

(4)注意抑制统一组织内部派系组织的消极作用

现代社会组织内部,普遍存在着非正式的派别关系,如同学、同乡、师生、亲戚等,管理者也应从刘备身上吸取经验教训,注重对派别行为进行引导,使之发挥积极作用,抑制消极作用,以维护统一组织的亲睦和谐与团结一致。

(5)注重个体间的协调与配合

如同一个人的肌体,只有身首四肢各安其位,才能行卧自如。一个组织,在所有成员团结一致的基础上,也应当进行科学的分工,使组织成员各就其位,各展所长,从事各自能够胜任并有兴趣的工作。互相协作,彼此配合,组织才会充分地发挥其功能。

当然,创造亲睦和谐的小气候绝不是说在组织内只求一团和气而不讲原则,不要规章制度。如此,则组织内个体的行为就失去了约束,人们便会随心所欲、为所欲为而成为一盘散沙,失去了为实现组织目标的统一意志和战斗力。组织内部团结一致,左右亲和,有益于员工的身心健康,便于工作积极性的发挥,产生高昂士气。否则,上下异心,左右矛盾,内耗增大,组织士气低落,员工的积极性无法发挥。

要实现上下同欲,从根本上讲,就是上下的利益必须一致,没有共同的利益,仅仅依靠空洞的说教,充其量只能是貌合神离。在西班牙的巴利阿里群岛上,法国人曾开办了一个多国服务公司,经营多年,却囊空如洗,不得不撤离该岛。其后,那些饭馆、饭店、酒吧间的工作人员自己组织了一个合作社,合作社的主任既是管理者,又是端盘上菜的堂倌。按规定,管理者最高工资不得超过清扫工的一倍半,大家利益一致,工作十分卖力,生意非常兴隆,一年中赚取了7000比塞塔。合作社上交的税金是西班牙同行的两倍,每个职员除了领取工资以外,年终还得到了巨额奖金。

受中国传统文化影响很深的日本,更注意发挥中国传统的“和为贵”的管理经验的作用。日本许多公司把“和睦精神”当作公司的宗旨。为了加强员工对企业的归宿感,许多日本企业实行“终身雇佣”制,使职工与所在企业的命运紧密相连,工人怕企业倒闭使自己失业而拼命地干。与“终身制”相似的是“年功序列工资制”,工资一半取决于工龄,另一半取决于技能和对企业的贡献,从而强化了员工对企业的认同感。

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