1任何时候都要“用人不疑、疑人不用”，是吗
“用人不疑，疑人不用”是指对感觉不错的可用之人，要放心使用、大胆使用，在使用过程中不必有疑虑；对感觉靠不住、没把握、不放心或认为有问题的人，不能使用。“用人不疑、疑人不用”千百年来被奉为用人要则，几乎是用人之道的金科玉律，成了一个千古不易的信条，至今被一些单位和领导者当成了管理的最高境界。一些领导在各种场合反复强调，一些媒体和书籍也都几乎异口同声地提倡和鼓励“用人不疑，疑人不用”。但是，“用人不疑，疑人不用”在实践中真的能行得通吗？
“用人不疑，疑人不用”虽然有其积极的一面，但总的来说，是一种中国传统人治思想的反映，在我们的领导和管理实践中并不适用。由于人性、物性之不同，人的品格善恶与智慧高低的不同，人的道德水准也良莠不齐，如果把“用人不疑、疑人不用”作为用人的最高境界，的确是一种误导，极易造成用人的片面性。多年来，屡屡看到某某干部成为阶下囚，除其主观原因外，还有一点就是主管部门和领导对所用之人信任有余而所疑不够。
要弄清“疑人不用、用人不疑”的内涵首先要明白用人的含义。“用人”不是指用所有的人，而是有三层含义，第一，用人指的是用人的能力、智力，而不是体力；第二，用人是指用能人、用有才干有专长的人，而不是用一般的人、用庸才；第三，用人主要指用骨干、用干部，用一切有用之才。这里的“疑”，是不分明，不确定，不相信，有疑心。所谓疑人有两种，一种是这个人在自己的判断和认识中存在疑问，另一种是此人本来就有问题。因此，我们应该把“疑人不用，用人不疑”当做选人的原则，而不是当做管理人的原则。领导者在选人的时候，应该用一种谨慎、怀疑的态度去寻找适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就一定不能用，不要以为自己一定能驾驭这样的人。这样理解“疑人不用，用人不疑”，就不是在冒险，而是在降低风险。因此，“疑人不用，用人不疑”只是一种境界，不必要刻意追求。应该是疑人要用，用人也要疑，“用”是目的，“疑”是手段。“只用不疑”，早晚会出问题，“只疑不用”，必将无人可用。量变才会质变，真正的‘大疑’之人，就一定不能用。
深究其因，“用人不疑”的误区就在于忽略了“人性无常”这一道理。人性是复杂的，任何一个人都是优点和缺点、正确思想和错误思维的综合体。这些方面在一个人身上有时会表现得变化无常。此事清醒，彼事糊涂的现象是存在的。而且人才和庸才、君子和小人不是通过一时一事就能够了解清楚的。因此，如果采取完全放任的管理方式，没有严密的制度和规范去约束人们日常的行为，就有可能出现意想不到的问题。片面强调“用人不疑”，只会造成难以收拾的用人后果。另外，“疑人不用”强调的是领导者要有知人善任的能力，但在实际中，要完全做到“疑人不用”几乎是不可能的，一方面，“疑人”是一个非常模糊、非常主观的概念，潜台词就是只要领导者怀疑谁、不信任谁，就可以不用谁。另一方面，绝对意义上的“疑人”是根本不存在的，把缺点和不足当成疑点，进而不放心、不放手、不放权，最终会无人可用。
因此，有人提出了“用人当疑、疑人当用，边用边疑、边疑边用，疑人可用、用人可疑，用人需疑、疑人需用”的观点，他们与“用人不疑，疑人不用”一样，都不是完全正确或错误的用人之术，也不能单纯地说哪种观点更为科学有效，关键在于如何理解每句话的含义。什么叫“用人可疑”？“疑”并非是怀疑和不信任，而应该是“约束和监督机制”。什么叫“疑人可用”？“用”并非是提拔和犒赏，而是人尽其才，将人才安排到适合他的位置。所以，“用”也好，“疑”也好，都要根据领导者的水平、组织的自身环境和所用之人来综合确定，不能一概而论。但相比起来，“疑人要用、用人要疑”似乎更确切一些。
（1）用人要疑
事物的变化是绝对的，不变是相对的。人的自身及其表现以及对人的认识都处在矛盾和运动之中。人的品性、素质、能力不是静止的，而是变动不已的。历史和现实无数的例子证明：高低易位、好坏转换是人才成长中的普遍现象。在一定时期、一定条件下，某人确有某种好的品性，是好人，但一换条件，环境变了，他也可能变成另一种样子，变成坏人，所以对人有所怀疑是应当的。“用人要疑”就是在用一个还不是很了解或者还不是很成熟的人的时候，要本着对组织、对这个人负责的态度，不妨疑问在先，这样才能把可能产生的风险降到最低。当然这种“疑”是发现问题及时的帮助和提醒，“疑”要用“法”去疑，用制度去疑，即对干部进行不断的、全方位的教育和监督。
如果一味强调用人不疑，往往会使权力失去监督，为滥用权力提供机会，为腐败提供滋长的温床。近年来频频发生的腐败现象，除了当事人的主观因素外，一个很重要的原因就在于领导者对所用之人信任有加，存疑不够，约束不力。而这些人往往握有实权、大权，上级不去监督，同级不愿监督，下级不敢监督，社会难以监督，往往使他们有恃无恐、恣意妄为，最后走上违法犯罪的道路。
（2）疑人要用
美国著名管理学家杜拉克曾说：“才干越高的人，其缺点也往往越多。有高峰必有深谷。”事实上每个人都有可“疑”之处，都有自己的短处，往往短处与工作能力、工作水平、工作成绩是成正比的，不干工作的人自然就没有缺点和不足了。“疑人要用”就是在其品格、能力不确定的情况下，疑人该用也要用，有时不想用也不得不用。就是要本着保护人才、爱惜人才的目的，在大脑中多打几个问号，耐心细致地去了解他的过去，全面客观地分析其优缺点，只要其缺点不妨碍任用，该用还是要用。因此任用干部要看主流，看本质，看实绩，看潜力，高下相成。疑人要用并不是所有的人都能用，对那些不务正业、不干实事、弄虚作假、少廉寡耻的人，不仅不能用，而且还要作出处理，为用人工作营造正气。
（3）疑人善用
疑人善用，体现为三个方面：一是大胆起用年轻人。年轻干部阅历短、经验少、办事急，人们往往对他们的素质和能力产生怀疑。其实，年轻干部精力充沛，工作敢闯、敢干，发展潜力大。“器必试而后知其利钝，马必驾而后知其良驽。”因此，在可能的情况下要给他们压担子、增压力，让他们经风雨、见世面、长知识、增才干。二是正确对待有“非议”的干部。在一些单位中，那些原则性强、敢抓敢管、不怕得罪人的干部，常常因“损害”了某些个别团体或个人的利益而招来“非议”乃至攻击。对这些人，不能人云亦云，而要出于公心，慧眼识才，既要听看法，又要看依据，弄清事情的来龙去脉，从而对“非议”作出正确的评价，把有“非议”的德才兼备的干部放在一个合适的位置上使用。三是善用有“过失”的干部。“允许人犯错误，也允许人改正错误。”领导者要依据其“失误”的性质、度和量进行综合分析，因人而用。根据不同的情况分别给予重用、慎用和不用。
（4）善于用“疑”
一般来讲，一个人看谁好，就怎么瞅怎么顺眼。如果看谁不好，就连长处也都瞅着别扭。就如李林甫这些奸臣，如果皇帝一看他们是奸臣，他们不但难施其奸，脑袋恐怕都难保。就因为在皇帝眼里认定他们不是奸臣，别人再说什么都不顶用。“用人不疑、疑人不用”与被用者应该说关系不大，主要看用人者。一方面看他的胸怀，另一方面看他的性格，看他的眼光。遇到胸怀开阔、性格爽朗的人，被用者被疑的机会就少些，反之就很难说了。作为领导者，必须善于“用疑”，善于“疑人”。要驱除多疑的心理，不为俗议所左右。做到胸怀宽广，有自己的主见，对所任用的人坦诚相待，委以职务，充分信任。一是摸清下属的能力大小。先确定下属有没有能力完成你授权的工作内容，再考虑授权给他。二是大力充分地支持。充分地信任、支持被授权者的决策和结果，允许他有一定自由裁量权。三是保持信任与监控的和谐，建立科学的监控方法，并不断完善监控机制。四是有容忍错误的雅量。如果你有授权的决心，就必须让下属知道你有容忍错误的雅量，并接受他们尝试失败的风险。五是适当的时候要保护下属。当外界攻击自己的下属时，领导者要以保护者的身份出现。即使下属犯了错误，也不轻易抛弃下属，有时甚至要代下属承担责任。六是善待失意者。失败有各种各样的原因，领导应对事不对人，不以一时的成败论英雄。最重要的是：规范制度，给予空间，总体信任，运作制约。
（5）因人而疑
“疑人不用，用人不疑”也好，“用人当疑、疑人当用，边用边疑、边疑边用，疑人可用、用人可疑”也好，其实都一样，只是理解的角度问题。既然用人不疑，那为什么几乎每个单位都会有那么多的规章制度？既然疑人不用，那为什么要加强日常的检查和监督？所以任何事情都不是绝对的。关键是要区别不同情况，因人因时因事而异。对有德有才者，要用而不疑，对有德无才者要用而可疑，对有才无德者要用而必疑，对无德无才者不用无疑。另外，权力越大的人，他承担的责任就越重，也越容易出现问题，对组织的影响也就越大。所以，对他们不能过于信任，授权要设置一些前提，在前提满足的情况下可以充分授权，否则还是适当授权，不然往往会出现“一抓就死，一松就乱”的现象。对组织中的关键岗位上的人、拥有财权物权人事权和项目审批权的人、担负大事要事的人，更要加强监管，不能完全信任，而要保持适当的监督、约束。
（6）因时而疑
企业处于不同的发展期，领导者用人策略的使用则有所不同。比如，在企业初创期，规格小、用人少，对有多少员工，老板一目了然，对于员工的工作能力等各方面的情况都了如指掌。这个时期，当然要采用“用人不疑，疑人不用”的人才策略。因为对于小范围、小团体来说，老板依靠此策略可以笼络人心，用领袖魅力吸引下属的忠诚与奉献。然而，当企业已有千军万马，这个策略就不符合客观规律了。老板不可能看到所有员工的业绩表现、了解每个下属的能力、性格和忠诚度。所以，随着企业的不断发展，人员的逐渐增加、业务规模的逐渐扩大，对人才就需要靠制度来进行管理，用人也需要制度体系来配合。
（7）区别“疑人”
用人不疑可以换来下属的忠诚与效命，如燕昭王之用乐毅，刘备之用诸葛亮，但用人不疑也会使一些心术不正之人钻空子。所以，用人不疑要看用什么人。应该是用忠诚的人不疑、用能人不疑。倘若用坏人也不疑，用庸人也不疑，最后领导者都要跟着倒霉。所以，对看不准的人，还是要存点疑心，勤考察着点，防备着点好。另外，对下属中的“疑人”要学会区别对待。“疑人”一般有四种：一是本质上有严重问题、值得怀疑和担心的人，对于这种人，领导者要十分警惕，传统意义上的“疑人不用”指的就是这种人。领导者要么弃而不用，要么限制使用。如投机者不可重用。投机型的人善于察言观色，在工作上专好讨价还价。再如谄媚者不可重用。谄媚型的人深信，如果能迎合领导，就能步步高升。这种人往往毫无才干，品质恶劣，道德观念差，意志薄弱。还如自命不凡者不可重用。有些人根本无法容忍别人的一切举止、想法，对谁都看不起，觉得世上唯有自己最有能耐。还如权力欲强者不可重用。这种人时刻不忘在人面前显示自己的能力，这种人往往没有爱好，只有野心，任何事或人阻碍了他们的野心和计划，都会使他们暴跳如雷。这种人的本性是极其自私的。二是敢闯、敢试、敢为天下先而一时不被群众理解的人。对于这种人，领导者要敢于力排众议，果断任用。三是虽然有些毛病和问题，但也有许多优点和长处。对于这种人，领导者要宽容大度，用其所长，不要求全责备。四是虽然有争论，但暂时还不能轻易下结论，需要进一步考察的人。对于这种人，领导者要边用边看，在以后的实践中逐步“释疑”，而不能一律挂起来。
（8）制度减疑
在我们生活的现实世界里，我们要用到各种各样的人。要做到“用人不疑，疑人不用”有一个前提，那就是首先要“知人”。怎样才能做到知人呢？很难！不知人但还得用人，这就是问题所在。另外，单凭信任、好感，单凭恩宠、重赏下属，他就跟你肝胆相照了么，一定没那么简单。一个人被信任，一般会出现两种结果，一是知恩图报，二是自我膨胀。然而，大多数情况是，辜负了领导的人，却是领导最信任的人。因此，任何信任都应该是建立在制度约束的基础上的，没有制度的约束就没有真正的信任。一旦靠制度成为工作的习惯之后，就没有什么“疑人”、“信人”的区别了，只有“有用的人”、“无用的人”之间的区别了。
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应该把“疑人不用，用人不疑”当做选人的原则，而不是当做管理人的原则。领导者在选人的时候，应该用一种谨慎、怀疑的态度去寻找适合自己的人，尤其是对一个人道德上的评判，如果有疑问，就一定不能用，不要以为自己一定能驾驭这样的人。这样理解“疑人不用，用人不疑”，就不是在冒险，而是在降低风险。因此，“疑人不用，用人不疑”只是一种境界，不必要刻意追求。
2用人只能任人唯贤而不能亲疏有别，是吗
作为管理者，对人才的使用至关重要。从某种程度上说，领导之术就是用人之术。对于人才的任用，自古以来有两条截然不同的标准：“任人唯贤”和“任人唯亲”。任人唯贤是指任用才德兼备的人，而不管他跟自己的关系是否密切。“用人唯贤”听起来是正道，“任人唯亲”则多受到非议。是应该任人唯亲还是任人唯贤，任何人可能都会不假思索地选择任人唯贤，好像“任人唯亲”就是不公平、搞小团体、愚昧落后的代名词。但从客观上来说，这两种做法都不过是用人的不同方式，无所谓好坏之分，应该是各有利弊。笔者认为，只有将其有机地融合起来，寻找最佳结合点，才是人才任用的正途！一味地把两者对立起来，非此即彼，非黑即白未必是正确的。
在管理学中可能没有那一个概念像“领导”这样在理解上如此不统一。笔者以为，不论从那一种出发点去理解领导，最为关键的问题还是在于领导对人的理解与把握。德鲁克说，领导的本质就是“用人成事”的艺术。“领导”这个概念之所以存在，主要是在于人的个体能力存在局限性，许多事情必须依靠众人的力量方可完成，众人之中必然要有领导。所以，“领导”是一个相对于众人的概念，对人的理解、使用是领导存在的基础价值。领导力说到底就是对众人的影响力，在这个过程中存在着目标、资源、控制、组织等一系列管理要素。但无论存在多少管理要素，对人的理解和把握才是最关键的。
实际上，“任人唯贤”和“任人唯亲”都有其局限性。
