０３６好钢用在刀刃上，大材大用小材小用
人与人的能力千差万别，有的人适合做领导，有的人适合做员工。针对这种情况，管理者就应该有一双慧眼，既要看出人才的能力大小，还要把他们放到合适的位置上，这样公司才能更好地发展。反之，不分能力高低随意任用，势必会出现大材小用或庸才占据高位的情况，这对公司的发展是极为不利的。
俗话说：“千里马常有，而伯乐不常有。”如何当好一个慧眼识才的好伯乐，是每个企业管理者都需要面对的难题。如果拿捏不准，大材小用，很可能会造成不必要的人才流失。要想做到物尽其用，就应该让那些能力相当的人去做适合自己的工作，这样他们才有安全感和归属感，才愿意在企业里长期发展。
加拿大的民意调查显示：有将近一半加拿大人感觉被大材小用。在这项民意调查中，有４４％的加拿大人认为，自己绝对是大材小用，其职位低于自己的工作能力或工作经历；还有２０％的加拿大受访者认为自己是小材大用，这也就是说，他们认为自己并没有足够的资格担任现有职位。从全球范围来讲，加拿大的这项调查数据大致接近平均数。
该调查是由加拿大兰德斯塔德公司倡议发起的，在全球３２个国家同时进行，主要是通过网上问卷调查的形式展开，受访者的年龄普遍在１８～６５岁之间，他们每个礼拜至少要工作２４小时。从样本容量来看，这次调查在每个国家的受访人数均不少于４００人，这也充分证明了该数据的可靠性。
调查结果显示，中国以高达８４％的比例成为大材小用情况最严重的国家，排名第二、第三位的分别是土耳其以及希腊，为７８％和６９％；觉得自己是大材小用的比例较小的三个国家则分别是——卢森堡２３％、丹麦２５％以及比利时的２８％。全世界感到自己小材大用比例最低的三个国家分别是匈牙利４％、捷克共和国７％与希腊９％，小材大用的比例最高的三个国家则分别是意大利４７％，日本４２％与智利４１％。
兰德斯塔德公司之所以做这项调查，就是想告诫那些想留住人才的公司应该作出改变。不管是大材小用还是小材大用，都会在某种程度上影响员工的工作情绪，从而降低管理效率。所以管理者在人才的使用上一定要大材大用，小材小用，从而尽量避免人才浪费与赶鸭子上架所造成的公司发展动力不足。
有好钢就要用在刀刃上，如果用错了地方，不仅人才的优势很难体现出来，还会阻碍员工个人价值的实现。对于有才能的员工，管理者不妨为他们安排一些有挑战性的工作，并为其创造一定的发展空间，只有这样才能充分调动他们的工作积极性。当然，在安排各项工作时，首先要清楚其个人能力，按照能力安排岗位，才能避免小材大用或大材小用等情况的发生。
０３７不淘汰平庸的员工是对奋斗者的不负责任
不想当将军的士兵不是好士兵，同理，不想当领导的员工也注定永远平庸。好的下属是具有可塑性的，但要想将这些员工培养成卓越人才却并不容易。企业要想做大做强，必须培养一批精兵强将，因此，管理者在培养员工的过程中，必须毫不留情地淘汰平庸者，这既是对企业的未来负责，更是对奋斗者的肯定。
不少管理者经常面临这样一个问题：如何解雇那些“鸡肋人物”？一般来说，这些人工作还算努力，懂礼貌，善解人意，甚至在公司里面还有着不错的口碑，然而他们在工作中却经常犯错，哪怕是多次提醒依然不见什么起色。对于这样的人，解雇起来需要很大的勇气，但为了企业的发展却不得不淘汰。
阿丽是某科贸公司的经理，最近公司新来了一位女员工，人长得漂亮，性格活泼，但却令她头疼不已。
该员工工作十分努力，但业绩却十分平庸，每次都是打着最低考核标准的擦边球。起初，阿丽认为该员工可能是由于还未融入企业的环境，所以才会业绩平平，毫无起色。
为了帮助她提高业绩水平，作为经理的阿丽专门给她安排了一位经验丰富的老员工，但转眼３个月过去了，该员工的工作状态丝毫没有改变，更令阿丽头疼的是，她毫无工作积极性，又怎能把工作做好呢？为了帮助这位员工提升业绩，阿丽专门找她谈话，并给予其精神上的支持与鼓励，并许诺，只要她能够超额完成工作任务，一定会给予其丰厚的物质奖励。
然而，阿丽的办法似乎没起一点作用，该员工还是老样子，甚至工作业绩还有下滑的趋势。这样通融一个平庸者，难免会让那些业绩优秀的员工感到不公，出于这样的考虑，阿丽毫不留情地开除了这名能力平庸的员工。
实际上，每个企业都有工作能力平庸者，他们整天不思进取，上班就是“磨洋工”，拿工资混日子，如果不淘汰这类员工，那些优秀员工就会觉得：不干活也这样，干这么多活也这样，那我为什么非要这样拼命努力呢？一旦员工们有了这种想法，那么企业的整体工作效率必然会降低。
通常来说，企业都会有一套完整的人事体系，对于什么情形下可以与员工解除雇佣合同都有着比较明确的要求，作为公司的管理者，要善于借助这些制度来清除那些平庸的员工。此外，在人员招聘时，要尽量避开那些没有培养价值的人，只有这样才能从根源上减少平庸者的数量。
０３８左手“严惩重罚”，右手“法外施恩”
谈到领导与管理艺术，日本管理大师松下幸之助曾经说过：“要建立起威严，才能让员工谨慎做事。当然，平常还应以温和、商讨的方式引导员工自动自发地做事。”要想管好一家大公司，既要有“严惩重罚”的强硬措施，还要有“法外施恩”的人性关怀，一打一拉，拉打结合，这样才能管好员工，并在他们中间树立起威信。
恩威并施才能驾驭和利用好员工，发挥他们的才能。有功就赏，有罪就罚，下级的行为才会得到控制。赏罚机制在这中间起着至关重要的作用。毫不夸张地说，赏罚机制不仅决定着整个集体工作效能的高低，更是领导人能否把优秀人才纳入麾下的关键。
俗话说，重赏之下必有勇夫。聪明的管理者往往能够借助“重赏”取得自己所期望的效果。早在１９８６年，李嘉诚的长和系四大公司发起了轰动一时的１００亿元集资行动。具体负责这一行动的是花旗银行唯高达香港有限公司，袁天凡就是其中的关键人物。李嘉诚看中了袁天凡，因此决心把他收归门下。
１９９１年１０月，李嘉诚等香港富豪收购恒昌行，李嘉诚劝说袁天凡出任恒昌行的行政总裁。袁天凡马上就辞去联交所的要职，正式走马上任，年薪６００万港元。到了第二年，荣智健回购恒昌行的股份，袁天凡愤然辞职，决定自己独立创业，与朋友一起创办天丰投资公司。
得到消息，李嘉诚义无反顾地认购了天丰投资的９６％的股份。看到李嘉诚的举动，其他投资者也纷纷投资，使天丰投资股价大涨。袁天凡当然明白李嘉诚的良苦用心，于是于１９９６年投到了李嘉诚旗下。
袁天凡曾经在公开场合表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团工作……他们真的比较重视人才。”一直以来，李嘉诚旗下的长和系盛产“打工皇帝”，这正是“重赏”制度下的产物。
对于那些优秀的人才，企业管理者要敢于重赏，只有这样才能留住优秀人才，给企业的长远发展注入强劲的动力。但光有重赏没有重罚是不行的，没有严惩重罚的约束，即便再优秀的人才也会在畸形制度下流于平庸。
作为企业管理者，过严或过松的管理方式都存在不少弊端，那么，怎样才能达到统御下属的最高境界呢？一方面要心怀雅量，另一方面要严厉果断，左手“严惩重罚”，右手“法外施恩”，赏罚结合，才能让下属在预定的轨道内不断前进。
０３９递进式处罚比一棒子打死更有效
作为企业负责人，训斥员工在所难免，但并不是所有员工都需要批评，有时候委婉地提醒比“一棒子打死”更能让员工意识到自己的错误。不少管理者一看到下属犯错，便不分青红皂白地一顿批评，殊不知这种“快刀斩乱麻”的做法对员工而言并不适用。
批评或处罚员工的目的，在于督促其改正错误。管理者在处罚员工时，一定要考虑到员工能接受多少。你在下属面前义愤填膺，但并不见得能说到他们心里去，盲目地批评和处罚，只会把员工推向你的对立面，所以不妨试着把“处罚单”改成“改进单”。
人非圣贤，孰能无过？即便是管理者自己也会犯错。既然损失已经造成，火发得再大，批评再严厉，又有什么用呢？
后滕清一算得上是松下的左膀右臂，他曾经担任过一家工厂的厂长，在他任职期间，工厂不幸失火烧掉了。面对如此重大的事故，后滕清一非常惶恐，以为自己不被革职也要降级。谁知松下接到报告后并没有对他作出严厉处罚，只是淡淡地对他说了４个字：“好好干吧！”
松下之所以这样做，并不是姑息部下犯错，换作以往，即使是打电话的方式不当，松下也会对其严厉斥责，严格要求下属是松下的一贯作风。然而这次火灾发生后，松下却法外开恩地没有做任何处罚，对此，后滕心里充满了愧疚，所以对松下越发忠心，并以自己加倍的工作来回报上司的信任与宽容。
递进式惩罚远远比一棒子打死更有效，事实上，越是有过错的人，越需要一个重新证明自己的机会。这时，如果管理者的处罚过重，只会令他们沮丧，反之，如果能给他们一个改正错误的机会，他们一定会比以往更加努力。
下属如果捅了篓子，先不要忙着训斥，不妨给他一个“戴罪立功”的机会。事实证明，这种步步推后的处罚方式，比疾风暴雨式的批评更能激发员工们的心情。更重要的是，管理者对待下属的宽容态度反而能令他们心生感激，从而更加衷心地为企业工作。
０４０及时肯定员工的价值，不以成败论英雄
其实每个员工都希望得到上司的肯定。从本质上讲，领导将鼓励给予部下，就像将食物给予饥民。如果能随时随地体察部下最需要什么、最关切什么，而且可以毫不吝啬地予以满足，必然能轻而易举地赢得他们的忠诚与拥戴。所以，管理者切忌以成败论英雄，及时肯定员工价值才是收服人心的法宝。
肯定员工价值的方式是多种多样的，既可以在日常工作中向那些工作杰出的员工表示感谢，也可以深入基层去倾听那些下属的心声，还可以鼓励那些员工提出自己的想法与见解。此外，对优秀员工进行表扬、奖励以及升职，也是现代企业管理中较为常用的方式。
洛克菲勒的创业老臣、高级行政副总裁贝特·福特，曾因为不慎导致在南美的投资失败。面对下属的严重失误，作为最高管理者，洛克菲勒并没有问他到底是怎么回事，却充满鼓励地说：“贝特，我们刚刚知道你在南美的事情。”
这种肯定下属价值的态度令贝特十分惊讶，贝特完全没想到自己的上司会这样说，他以为洛克菲勒一定会责难自己，并且已经准备好了诸如“这实在是一次极大的损失，我想尽办法才保存了６０％的投资”等说辞。
但上司根本没给他辩解的机会，而是直接拍着他的肩膀说：“这已经非常不错了。要不是你处置有方，哪里能保全这么多呢？你干得竟然是如此出色，早已经在我们意料之外了。”在本该责备的时候，洛克菲勒却一反常态，给予了员工正面的鼓励，这是一种非常高明的做法。
试想，如果洛克菲勒言辞处理不当，因一次失误就对贝特大加指责，那么对方很可能会一怒之下辞职，甚至是另起炉灶与之争雄，这样一来，洛克菲勒不但会有失臂之痛，还会平白无故地多出一个劲敌。短短几句肯定对方价值的鼓励，就轻而易举地化解了一次潜在的危机，这种明智的做法十分值得我们学习和借鉴。
要知道，只有肯定员工的价值才能赢得他们的好感，对于企业管理者来说，这是一种博得下属好感与维系好感的有效方法，但其具有的深远意义还远不止于此。领导给下属以肯定与信任，对方自然会报以感激，从而以更加积极的状态投入到工作中，这对于提高企业的整体效率是有好处的。
