审时度势，相机而动。度势之要在于正确的判断。正确的判断取决于对两个方面的把握：一是权衡利弊；二是掌握时效。
导语
欲成大事，度势为先。
所谓度势，就是对事物要积极、敏锐、全面地观察和预测，估计“势”运动变化的趋向和力度，使自己的行为跟上形势，适应形势。
度势的关键在于正确的判断。
《武侯兵法》中认为将帅有八恶，而以“谋不能料是非”列为首端，并且在分析对敌作战时的“机势”时，主张要审视和掌握“事机”、“势机”、“情机”，以免“事机作而不能应”、“势机动而不能制”、“情机发而不能行”，从而丧失“立胜”的机会。所以，度势要具备正确的判断能力，才能够“伺机而动”、“随机应变”、“因机而取胜”。
正确的判断能力来自对两个方面的把握：
一是权衡利弊。《孙子兵法·九变篇》云：“智者之虑，必杂于利害。杂于利，而务可信也。杂于害，而患可解也。”因此要善于趋利避害，“两利相权取其重，两害相比趋其轻。”
二是掌握时效。《武侯兵法》曰：“计谋欲密，攻敌欲疾。”度势运作中应重视争取时效。“对敌而发”，“悬权而动”，争取先机。度势要以深思为准，速决为主，当断不断，反受其乱。
高瞻远瞩居安思危
“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”好事情往往已经孕育了坏的种子，今日的成功可能就是明天的失败。看待事情目光要放长远一些。
范蠡辛勤劳苦，尽心尽力，为越王勾践深谋远虑二十多年，最终灭了吴国，洗刷了会稽耻辱，率兵向北渡过淮水，兵临齐国、晋国，号令中原各国，勾践因此而称霸，范蠡号称上将军。
返回越国后，范蠡认为盛名之下，难以长居久安，而且勾践的为人是可以跟他同患难，很难与之同安乐，于是写信告别勾践说：“我听说君主有忧，臣子就应劳苦分忧，君主受辱，臣子就应死难。从前君王在会稽山遭受耻辱，我之所以不死，是为了复仇的大业。现在已经洗刷了耻辱，我请求惩罚我在会稽山使君王受辱，判我死罪。”勾践说：“我将和你分享并拥有越国。要不然，我就要惩罚你。”范蠡说：“君王根据法令行事，臣子依从志趣行事。”就装上他的轻便珍宝珠玉，私自和他的家仆随从乘船飘海而去，再也没有返回越国。
范蠡来到齐国，改名换姓，在海边耕作，辛勤劳苦，努力生产。父子治理产业，住了没多久，财产达到几千金。齐国人听说他很贤能，请他做丞相。范蠡慨叹道：“做平民百姓就积聚千金，当官就达到卿相的地位，这是平民百姓所能达到的顶点了。长久地享受尊名，不吉祥。”于是归还相印，散发所有的家财给朋友和乡亲，携带贵重的珍宝悄悄离去，到陶地定居。
他认为这里是天下的中心，贸易交换的道路畅通，做生意可以致富。于是就囤聚物品、贱买贵卖，等待时机转卖货物，追求十分之一的利润。住了没多久，就积聚财产累计达到万金。天下人都称他为陶朱公。
范蠡离开越国后，从齐国给大夫文种送去书信说：“飞鸟尽，良弓藏；狡兔死，走狗烹。越王的长相脖子很长，嘴尖得像鸟嘴一样，可以跟他共患难，但不可以共欢乐。你为什么不离去呢？”文种看了书信，托病不再上朝。有人进谗言说文种将要作乱，越王于是赐给文种宝剑，说：“你教给我七种讨伐吴国的计谋，我用了其中三样就打败了吴国，还有四种在你那里，你为我到先王那里试用这些计谋吧。”
文种被迫自杀。
所有事情在一定条件下都会向自己的反面转化，所以，要用变化的观点分析态势。在安逸的时候要想到将会到来的危险。
预测将来稳操胜券
无论做什么事情，只要对将来的趋势进行预测，再做出应对的准备，必然能增加成功的机会，得以胜券在握。
在古代诸多成功的商业经营者中，有一位是以善预测而闻名的大商人，他就是孔子的得意门生“七十二贤”之一的子贡。他在春秋时期是风云一时的大商人。子贡的成功取决于他“亿则屡中”的商业经营观念，即对市场形势的判断（亿）相当准确（屡中），后人推子贡为商业经营预测的祖师爷。其实，不止子贡善于预测，大凡成功的经营者，都善于预测。
春秋末年，著名商人计然对商业经营管理作过精辟的论述，特别强调买卖商品要有预见性。计然主张“旱则资舟，水则资车”。天旱以后会发大水，故在天旱时不必再买进车子，而要买进船只；天旱时船只没人要而价贱，发大水后船只将因求过于供而涨价，所以“旱则资舟”会获得大利。大水过后又会天旱，同样道理，发大水时要买进车子，“水则资车”才有大利可图。“旱则资舟，水则资车”说的是一个商品经营原则，也就是说，要预见到物价的变动趋势：商品价格过贵，供给就会增多，供大于求后价格就要下跌，贵又复为贱；价格过低，供给减少，供不应求后价格上涨，贱又复为贵。
计然的学生范蠡（陶朱公）之所以能在19年之中“三致千金”，很重要的因素是他善于预测市场行情。范蠡的预测是建立在“五行”变化基础上的。他所做的生意主要是农产品，所以，他的预测也就是用金木水火土五行变化来推算丰歉，再用农业的丰歉来决定他的经营策略。这样，范蠡就可以在丰年时购进粮食，等到灾年时抛售出去，从中获取高利。
继范蠡之后，被今人推为商业鼻祖的白圭，运用他自己的预测方法经营，同样取得了巨大成功。白圭用天干地支中的地支周期来预测农业的丰歉规律。他认为，12个地支周期中，只有两个丰收年，其余年份都是歉收年，要么因为水灾，要么因为旱灾。
古代商人们的预测是建立在经验总结基础之上的。应当说，这种经验是长期积累的结晶，有一定的可靠性。但作为一种预测方法，毕竟是较原始的。难得的是，在那个时代，他们已懂得运用这种经验预测农业生产的趋势，这无疑比一般商人高出一筹。正是这样，他们才得以从中赚取高额利润。
市场经济条件下，必须能够准确把握影响市场变化的多种因素，并运用现代科技手段进行分析、判断，才能在复杂的市场变化中，“亿则屡中”，百战百胜。
当断不断反受其乱
“将在外，君命有所不受”和“快刀斩乱麻”都是讲度势的决策命题。重大局势面前，决策须慎重，情况危急时之际应有当机立断的魄力。
秦朝末年，刘邦攻打关中，占领了咸阳。但是刘邦没想到项羽很快就出现在关中，当他听说项羽准备攻来时，十分惊讶，心想，目前的状态怎么也打不赢项羽。于是就请项羽的叔父项伯居中调解，约好亲自去向项羽道歉。
鸿门宴上，范增屡次使眼色示意项羽杀沛公，又举所佩带的玉示意项羽，连作三次，但项羽始终默然，毫无反应。范增看情形不对，便起身来到外面对项庄说：“项王心肠太软，不忍亲自下手。你进帐去，上前向沛公敬酒，敬完酒便请求在座前舞剑，然后就趁机在沛公的座上杀他。如果失败的话，你们这些人都将会被他杀尽九族。”
项庄于是入帐，向刘邦敬酒。敬完酒向项羽说：“大王和沛公饮酒，军中没有什么可供娱乐，请准许我表演剑舞来助兴。”
项羽说：“好！”项庄于是起而舞剑，项伯看出项庄的用意，也拔剑起舞，在二人同时舞剑的时候，项伯不断用身体掩护沛公，项庄才没有机会刺杀沛公。
力拔山兮气盖世的项羽有勇无谋，鸿门宴上坐失良机，让刘邦逃脱。结果，使刘邦有机会壮大自己的力量，最后逼得项羽乌江自刎，从而顺利地建立了西汉政权。
与项羽的优柔寡断相比，班超就显得高明多了。
公元73年，东汉班超出使西域到了鄯善，鄯善王起初十分礼遇班超，但不久态度就发生了变化。
班超对属下的官员说：“觉不觉得鄯善王招待我们的态度，变得不够周到了呢？这一定是匈奴使者到来的缘故，所以鄯善王犹豫不决。明眼人在事情尚未发生时就看得很清楚，何况事态已很明显了呢？如果让鄯善俘虏我们，送给匈奴，我们可能就会葬身在豺狼的口腹之中了。现在拯救我们自己的唯一办法，就是借着夜色，火攻匈奴的使者，让他们不知道我们有多少人，一定会很惊慌，我们就可以将他们歼灭。匈奴一旦被灭，鄯善王自然吓破胆，大功也就告成了。”
班超于是率领属下，奔向匈奴的营地，当天恰好是刮大风的天气，班超下令十个人带鼓，藏身在匈奴房舍的后头，约定看到火然后击鼓、叫喊。一切照计划进行，果然匈奴大乱，班超杀了三人，属下则杀了匈奴使者及其手下三十余人，其他大约一百人都被火烧死。
第二天，班超面见鄯善王，拿匈奴使者的首级给他看，鄯善全国上下都非常惊恐，态度又变得毕恭毕敬起来。
情势危急之际，应果敢决断。优柔寡断，决心难下，只能痛失良机，遗憾终生。
权衡利弊随机应变
事态的发展尚未明朗之时，不要轻易做出决断。考虑可能出现的各种情况，准备有针对性的多种对策。静观其变，从容不乱。
刘邦晚年，西汉中央政权内部潜伏着一股暗流，外戚吕氏倚靠皇后吕雉，力图取代开国老臣，控制军政大权。泼辣又精明的吕后内靠颇有心计的宠臣审食其参与谋划，赞襄政务；外则与骁将樊哙等人结成裙带关系，又把吕氏兄弟子侄安插到各个要害部位。在此情况下，有心人首先要考虑如何在盘根错节的关系网中存在下来，然后才能施加自己的政治影响，力挽时局。
内忧未除，外患又起。汉高祖十二年（公元前195年），燕王卢绾谋反。二月，刘邦命樊哙率兵前去平叛。出师不久，有人就在刘邦面前说樊哙的坏话。刘邦大怒，决意临阵换将，可又担心樊哙手操军权，引发动乱。最后，还是采用陈平的计策：以陈平名义前往樊哙军中传诏，车中暗载大将周勃，待驰至军中，宣旨立斩樊哙，使周勃夺印代将。
陈平、周勃遵命而发，途中边行边细心合计。自然是陈平智高一筹，他对周勃建议说：“樊哙是皇帝故交，功多劳重，况且又是吕后之妹的丈夫，可谓既亲且贵。皇帝因一时愤怒，便要杀他；一旦气消，或许后悔。加上吕后从旁掇弄，难免归罪于你我二人。你我不如拿住樊哙，绑赴朝廷，或杀或免，听凭皇上自己处置。”周勃忠厚老成，依议而行。
樊哙果然中计，被周勃当场拿下，钉入囚车。周勃立即赶到中军大帐，宣旨代将，另由陈平押解囚车，返回京师长安。陈平行至中途，突然获悉刘邦病故。
陈平料定朝中必由吕后主持政事，使局势变得更加险恶。唯一可凭借的是，幸亏先前未斩樊哙，还可向吕氏曲意交待。即使如此，他也怕夜长梦多，务必在朝中忙于治丧的时候，将自己剖白干净，否则，恐遭吕氏暗算。想到这里，他让囚车照常行驶，自己则抢先策马驰往长安。
还未到长安，就遇见使者传诏，命他与灌婴一同屯戍荥阳。陈平想到前事未及说明，再远离朝堂，怎不忧谗畏讥！于是，他心生一计，立刻跌跌撞撞地跑入宫中，跪倒在汉高祖灵前，放声悲号，且哭且诉，大意是说：先帝命我就地斩决樊哙，我未敢轻处大臣，现已将樊哙解押回京。这分明是说给活人听的，向吕后表功。吕后得知樊哙未死，立即放下心来。又见陈平涕泪横流，忠君情义溢于言表，顿生哀怜之心。最后任命他为郎中令，并负责教诲、辅佐新即位的汉惠帝。
不久，樊哙解至长安，立即赦免，官爵如旧。
细心体察事物的方方面面，观察可能出现的各种态势，思考相应的对策。要进可攻，退可守，攻守兼备，进退自如。
择木而栖择主而事
与人合作可以成功，在人手下做事也可以成功，关键要找准人。这个人一定是个有成功潜质的人，能给你的前途带来希望。
邓禹早年在京师游学时，看出也在京师游学的刘秀不是凡夫俗子，便主动和他交往，两人关系十分密切。数年后，邓禹离京回家。王莽地皇四年（公元23年），农民起义军新市、平林诸将立西汉宗室刘玄为帝，又扯出汉朝旗号，年号“更始”，定都洛阳。豪杰听说邓禹才气横溢，多次把他推荐给刘玄。邓禹敏锐地觉察出更始政权内部的矛盾，知道刘玄难成大事，就婉言谢绝了举荐者的好意。
这年冬天，刘玄派刘秀以大司马的名义带领少数人马到河北去安抚郡县。邓禹听到刘秀安抚河北的消息，就去追赶刘秀，一直追到邺城才追上。到了晚上，刘秀留邓禹在一间房里睡，避开闲杂人员，两人开怀畅谈。邓禹分析了天下形势，向刘秀进献中兴汉室之策：“眼下更始政权虽然定都关西，然而关东尚未安宁。赤眉、青犊等起义军成千上万，各占地盘；三辅地区民众群起，假号称雄。更始帝刘玄庸碌无为，自己没有主见。如今四方分崩离析，形势显而易见。您即使帮助更始政权建下藩辅之功，恐怕也难建立像高祖那样的事业，拯救万民的生命。凭明公的德才图谋天下，一定可以平定。”
邓禹对政治、军事形势的正确分析和推心置腹的建议，坚定了刘秀创立帝王大业的信心。第二天，刘秀便令左右称邓禹为邓将军。刘秀经常把邓禹留在身边，跟他住在一起，有事就同他商量。后来刘秀受到王郎的攻击，感到自己势单力薄，难以成大事。在与邓禹交谈中话中流露出几分畏难情绪。邓禹就安慰他：“现在海内混乱不安，人们思念明君，就像赤子盼望慈母一样。自古以来，兴建帝王之业，在于德行深厚，不在一时势力的大小。”
在当时豪杰四起、纷乱动荡的形势下，谁能赢得民心，谁就能取得天下。尤其在面临危局、士气不振的时候，邓禹能高瞻远瞩、放眼大局，提出收揽民心以摆脱困境的谋略，的确非常人所及。在邓禹等人的扶持下，刘秀终于复兴汉室，成就帝业，邓禹也得拜相封侯。汉明帝图画二十八位功臣像于云台，邓禹位列第一。
在一个单位组织中工作，不能只埋头于具体业务，对领导班子的状况、决策者的素质、本单位的发展方向和战略也要有所了解，以便择善而从。
权衡态势把握时机
打铁铸剑，讲究火候的把握。做事情要恰到好处，该出手时就出手。什么时候该出手，需要权衡态势而定。
唐朝初年，薛仁杲割据一方称王称霸，并不把李氏父子的唐军看在眼里。李世民刚刚打了败仗，领着队伍来到高邮，薛仁杲就派他的一员大将宗罗日侯领兵来打李世民的队伍。
李世民的部下经过一场败仗本来窝了一肚子的火，现在看到薛仁杲也敢来欺负，火更大了，纷纷要求出兵迎战。可是，李世民坚决不同意。他对部下说：“咱们刚打了败仗，士气不高，不宜迎战，应当坚守堡垒，等待战机。”
有的部下认为，当前群情激昂，同仇敌忾，可在这种有利的气势下一举击败薛仁杲，于是坚持出兵作战。李世民看一时说服不了，就下死命令：“谁再敢提出要打，就斩首示众。”这一下压住了部下，李世民就命令加固城防，筹集粮草，加强练兵。这样过了60天，对于城下薛军的辱骂挑战硬是置之不理。
这时，不断有薛仁杲的士兵悄悄跑来投降，李世民一打听，原来薛军粮食快吃光了，士兵饿得受不了。李世民觉得战机到了，就派梁实领一支人马到浅水原那个地方安营扎寨，目的是引诱宗罗日侯来应战。
果然不出所料，宗罗日侯领兵来攻打。但久攻不下，薛军疲惫了。这时，李世民又派庞王领一支人马到浅水原的南边布阵，引诱宗罗日侯再战。当宗罗日侯猛烈攻击，快取得胜利时，李世民却带领大军从浅水原的北边猛击宗罗日侯的队伍。这完全出乎宗罗日侯的意外，宗罗日侯的士兵一下子被打得晕头转向，四处溃退。于是，李世民身先士卒，率领部队乘胜追击，如秋风扫落叶，打得薛仁杲只好屈膝投降，李世民一下子便收编了一万多人马。
为将之道，当守则守，当战则战，既不受部下的短见所鼓噪，也不为自己的情绪所左右，一切从敌我双方的态势去权衡而决定，李世民之所以打胜仗得天下，有赖于此。
权衡态势，把握时机十分重要。坚忍沉着，随时保持主动，打确有把握之仗，才是赢家。
雪中送炭冷灶热烧
做事不能拘于眼前，要看到将来。别人在困难的时候若能雪中送炭、慷慨解囊，看似平时的一步闲棋，关键时候也许会起到意想不到的作用。
著名红顶商人胡雪岩的阜康钱庄开业不久，就遇到了这样一件事：浙江藩司麟桂捎了个信来，想找阜康钱庄暂借两万两银子，胡雪岩对麟桂也只是听说而已，平时没有交往，更何况胡雪岩听官府里的知情人士说，麟桂马上就要调离浙江，这次借钱很可能是用于填补他在财政的空缺。而此时的阜康钱庄才刚刚开业，包括同业庆贺来的“堆花”也不过只有四万两现银。
胡雪岩很为难。借了，人家一走，岂不是拿钱往水里扔，连声音都听不到？即使人家不赖账，像胡雪岩这样的人，也不可能天天跑到官府去逼债。两万两银子，对阜康钱庄来说也是一个不少的损失。
按通常情况看，根据“人在人情在，人去人情坏”的原则办事，一般钱庄的普通老板大多会打马虎眼，阳奉阴违一番，四两拨千斤，几句空话应付过去。不是“小号本小利薄，无力担此大任”，就是“创业未久，根基浮动，委实调动不开。”或者，就算肯出钱救麟桂之急，也是利上加利，活生生把那麟桂剥掉几层皮。
但是胡雪岩考虑到，一旦在人家困难的时候，帮着解了围，人家自然不会忘记，到时遇上自己需要帮忙时行个方便，何愁两万两银子拿不回来？据知情人讲，麟桂这个人也不是那种欠债不还、死皮赖脸的人，现在他要调任，他不想把财政“空缺”的把柄授之于人，影响了他仕途的发展，所以急需一笔钱来解决问题。
想到这一点，胡雪岩决定冒一次险。他不惜动用钱庄的“堆花”款项以超低利率，悉数把钱贷给麟桂。胡雪岩这一赌注倒是押对了。尽管麟桂就要调走，但他临走前，还是送了“阜康”钱庄三样礼物：
找到名目，请朝廷户部明令褒扬“阜康”，这等于是浙江省政府请中央财政部发个正字标记给“阜康”，不但在浙江提高“阜康”名声，将来京里户部和浙江省之间的公款往来，也委托“阜康”办理汇兑；浙江省额外增收，支援江苏省围剿太平天国的“协饷”，也委由“阜康”办理汇兑；将来江苏省与浙江省公款往来，也归“阜康”经手。
这样的一招“烧冷灶”，使得胡雪岩的阜康钱庄不仅不愁没有生意做，还将生意做到了上海和江苏去。“烧冷灶”的利益回报，一下就显出来。
现代商人投资也讲利益回报。雪中送炭、冷灶热烧的回报，不仅是经济利益，更多的可能是社会效益与企业形象的塑造。但一定要做到光明正大，遵守法律的尺度。
洞若观火因势应变
顺着情势改变自己的态度和立场，是度势高手一贯的做法。当然，度势要有非凡的眼力，才能因势应变，游刃有余。
蔡志勇1931年出生于上海，1947年到美国读书。他的兴趣很广，尤其对金融学下的功夫最多，因而走出校门没有多久，就加入一家股票行，担任证券分析员，对买进卖出股票做起了“评判”工作。也许正是这种不起眼的工作，为他在华尔街的金融巨头之战中敢冒风险、大获成功打下了扎实的金融实践基础。
蔡志勇起初可以说是个没有多少本钱的学生，他凭着国际金融知识投资，先后在3个公司供职，取得不俗的业绩。但他仍然难以发挥潜在的能量，于是辞职自立门户，1965年他办起了“蔡氏公司”，出资200多万美元。3年以后，根据市场的变化，他突然把“蔡氏公司”卖掉了，个人财富增至3000万美元。这种“点石成金”的技术令人咋舌。他是靠什么来获得高额赢利的呢？
1978年，蔡志勇根据金融形势变化，投入220万美金收购了“联合麦迪逊公司”。这是一家财务公司，很适合他的口味，他认为只要财务管理得法，发展不成问题，于是招兵买马，扩展证券业务，一下就影响到华尔街的一些有声望的金融机构，这时蔡志勇注意到美国制罐公司主动向他接近，他认为是个机会。经过一番谈判，居然以14亿美元将“联合麦迪逊公司”卖给了美国制罐公司。这一招被美国人称为“点石成金”之术。
卖公司并不是目的，蔡志勇瞄准的是更大的目标。过了不长时间，他反过来又收购美国制罐公司近67万股的股票，价格是1800万美元，占该公司全部股权的35%，这个比例表面上看起来不大，其实美国上市公司的股份是很分散的，他占有的份额已使他登上这家公司的副总裁位置。蔡志勇上任后，就像一个将兵多多益善的“将军”，接连收购了另两家公司的部分股票，3年内增值10亿美元。制罐公司原来在财务处于被动的地位，让他这么变戏法式地一翻手，也就变成大赢家。
利用金融手段低进高出的融资手法，争取持股者增强投资信心，使一家公司的经营业绩一年比一年高，这是许多有限公司的经营者惯走的路子。蔡志勇同样是利用这种手段，但他却敢于收购亏损企业，敢于卖掉业绩不俗的盈利公司，在买与卖的交替中“点石成金”。当然这种做法同样伴随着巨大的风险，一着不慎全盘皆输。从蔡志勇买卖企业股份的眼光，足可看出他对金融市场风云变幻的过人眼光，这是他战胜竞争对手的重要法宝。
“点石成金”的关键，一是能够在石头堆中发现可以“成金”之石，二是具备有“成金”的技能。这要求操作人既要有扎实的专业知识，又要有敏锐的洞察力，还要有敢于冒险、敢于取舍的魄力。
大胆假设小心求证
敢想敢做，马上行动。既要有第一个敢吃螃蟹的胆量，又要有谨慎务实的作风。凡事须大胆假设，小心求证。
如今，在广东有一家著名的服装企业，人人赞不绝口。这个企业的创始人，用了将近10年的时间，积累财富2亿元，不仅成为亿万富翁，还被评为“全国优秀青年企业家”，可谓事业有成，人生辉煌。他是通过什么途径走上这条宽敞大道的呢？
1984年末，他异想天开，自己设计、自己剪裁、自己缝制出有生以来的第一件连衣裙。这个处女作一上市，立即得到靓女们的青睐。他在创业史上树起了第一个里程碑。
1985年，他以第一个敢吃螃蟹的胆量，在广州友谊剧场成功地举办了“青年时装展”。时装展在这五羊城下爆棚，产生了轰动效应，他一下子出了名，紧接着就创办了“时装设计公司”。他认为事业要从基础做起，一步一个脚印地走下去。时装展成功了，招牌也挂出去了，生意开始红火了，可谓旗开得胜。
就在他胜利前进的时候，传来了全国第六届运动会筹备召开的信息。机会难得，千载难逢，于是，他眼尖手快，一举买下了六运会会徽和文化衫的使用权以及六运会入场式向导员的服装设计和生产任务。就在这个时候，他又得到省政府为解决六运会资金不足而发行奖券的信息。
于是，服装、奖券这两个互不搭界的信息在他的脑海里展开碰撞！两者杂交的结果是：争取同步进行，即服装照常干，奖券照常发行。他认为，机遇具有稍纵即逝、一晃而过的特点，谁能抓住它，谁就能取得胜利。为此，他立即组织手下的员工，对市场进行调查和分析，用最短的时间，写出了可行性报告：决定将原奖券2元一张降为5毛一张；每月8日开奖，绝对说话算数；设大奖5万，激发购买愿望；在奖券上印有“感谢您为全运会做贡献”的文字；最后是以600万元作风险担保，若砸锅宁肯倾家荡产乃至坐牢。他分析道，发奖券也要遵循“薄利多销”的原则，这是做生意的关键问题。
果然不出所料，他的方案很快得到有关部门的批准！员工们激动了，都为他的神机妙算竖起了大拇指。
兵贵神速。他立即组织员工和有关人力，奔向全省各地。东西南北，马不停蹄，整整两年，深入到每一城镇、村寨，将5毛钱的奖券一举售空！不仅赚了大钱，还出了大名。这是他看透了“大”和“小”的辩证关系，将2元降为5毛的胜利，是对当时广大市民心理分析的结晶！是正确运用市场价格机制的胜利，是他神机妙算的结晶！是信息碰撞、巧妙运筹的硕果！
敢想敢做能抓住机遇；谨慎务实能解决具体经营中的道道难题，这两点确为成功之道。
坐等时机有的放矢
办一件事要先考虑到它可以实现的可能性，然后再找准时机迅速出击。要学会耐心等待，有的放矢。
亨利·基辛格是美国历史上第一个犹太人出身的国务卿，也是“二战”后第一个由学者而非将军、政客或律师出任这个要职的国务卿。作为局势动荡多变的20世纪70年代的美国头号外交家，无论是谋划战略、运用策略和行使权力，还是处理与总统、国会、内阁和国务院的关系，基辛格都有独到之处，而“机会外交”就是其中之一。
尽管基辛格善于出谋划策，喜欢在国际外交舞台上进行“特技表演”，但是没有十分把握他是不会轻易登场的。他之所以在中美关系、越南问题、美苏关系等问题上积极奔走、穿梭跑动，是因为他觉得有施展自己谋略的“可能性”。相反，中东问题当时还不具备和平解决的可能性，所以基辛格没有贸然行事。
中东危机初期，由于以色列依仗英、法的支持，大规模侵略埃及，激起了阿拉伯世界的不满。在这种情况下，任何一国出面调停都不可能成功。由于没有任何把握，所以基辛格没有出击，而是坐等时机。
等到埃及军队渡过苏伊士运河，突破以军防线，打破不战不和局面，形势发生了重大转机，埃及军队即将获得反侵略战争的胜利。此时，基辛格认为时机已经成熟，形势已变得适于停火。于是他立即出击，频频进行“穿梭外交”，往返于中东各国，利用各种矛盾，促进各种政治斡旋的“可能性”。由于基辛格的努力，中东问题暂时缓和下来，也使他由此在阿拉伯世界赢得了声誉。
“见可成则就之，见不可成则避之”，决不无的放矢，这就是基辛格的精明和诀窍。这对人们从事现代政治、军事、经济、社交活动是一个十分重要的度势原则。
认清形势广种博收
与时俱进，认清形势，适应形势，及时调整自己的发展战略，抓住有利时机，扩大自己的势力范围。
1859年，美国人在宾夕法尼亚州首次打成了一口油井，不久各地就出现了许多小型炼油厂。商人约翰·戴维斯·洛克菲勒见石油有利可图，就在1863年与人合资开设了一家炼油厂。两年后，这家厂成为当地最大的炼油厂。
1870年，洛克菲勒将企业改组为股份有限公司，即俄亥俄美孚石油公司。到1879年，美孚石油公司已控制了美国炼油生产能力的80%，另外还控制着与铁路相连接的输油管，操纵着铁路运价。从此确立了美孚石油公司在美国石油工业中的垄断地位。
19世纪末，洛克菲勒感到金融业的重要性，首先在纽约花旗银行进行投资，把它变成了美孚系统的金融调度中心。20世纪20年代，洛克菲勒石油事业的进一步发展要求有更强大的金融支柱。1929年，洛克菲勒财团取得大通国民银行的控制权。20世纪30年代，洛克菲勒又夺得了都会、公平两家人寿保险公司的控制权。1934年，波士顿第一国民银行和大通银行所属的投资银行实现了合并，成立了独立的投资银行——大通国民银行，其实权操纵在洛克菲勒手里。这样，就形成了以大通国民银行为核心的洛克菲勒金融网，使洛克菲勒的石油业和其他企业获得了强有力的金融后台。
洛克菲勒财团在大力扩张石油势力的同时，还把它的触角伸向国民经济各个部门，加紧向其他财团、其他行业渗透，以进一步扩张势力范围，获取更多的利润。在军事工业方面，它控制了麦道公司、兰德公司等著名军工企业；在橡胶工业和化学工业方面，它控制了美国四大橡胶公司，垄断了美国的橡胶生产，它还与第一花旗银行财团共同控制联合化学公司，与摩根财团共同控制塞拉尼斯公司和美国氰氨公司等；在摩根财团的传统控制部门公用事业方面，洛克菲勒在争夺美国电话电报公司的控制权上也取得了胜利。
二战前，由于摩根财团实力雄厚，许多财团如梅隆、杜邦、芝加哥和波士顿等都依附于它。战后，洛克菲勒财团随着自身实力急剧增长，不断把它的势力伸向其他财团，与摩根财团进行激烈的争夺。经过几十年的争夺，美国东部财团进行了重新组合，原来依附摩根财团的一些财团，纷纷转向洛克菲勒。洛克菲勒财团的影响力空前提高。美国《前卫》杂志曾说：“如果在美国历史上只有一个名字能够象征最有力和最富有进取性的美国精神的话，那么这个名字就是洛克菲勒。”
紧跟时代潮流，与之同步，才能保持先进性；在保住根本的前提下，多方面渗透，拓展自己的势力，才能更加巩固和壮大。所以，既要明白什么是大势所趋，又要知道怎样才能因势应对。
危机预势化险为夷
世界变化太快的一个表现就是，危机接连不断地出现。我们要时刻保持危机意识，早作打算，化险为夷。
英特尔的首席执行官格罗夫说过：“只要事关企业管理，我就相信偏执万岁。”正是这种近乎偏执狂的严格与执著使得英特尔在格罗夫领导下一步步走向辉煌。
格罗夫总有一种危机感，这种感觉使他能够预见到危险并先危险一步采取行动，带领英特尔成功地完成三次战略转移。
英特尔的第一次战略转移发生在1985年。70年代初，英特尔的存储器几乎享有90%的市场占有率；而到了1985年前后，英特尔产品的市场占有率很快下降至两成以下。而且公司出现了一个有趣的现象：公司40%的营业额与100%的利润都来自微处理器，但80%以上的研发费用却花在存储器上。毋庸置疑，英特尔出现了严重的策略失调。格罗夫力排众议，坚决地砍掉了存储器生产而把微处理器作为新的生产重点。到了1992年，微处理器的巨大成功使英特尔成为世界上最大的半导体企业，超过了当年曾在存储器业务中打败自己的日本半导体公司。
英特尔公司的第二次战略转移是在1991年。这时全球通信产业正悄悄地发起一场革命，各种线上服务业务如雨后春笋般出现，个人电脑的多媒体风潮也正方兴未艾。在第二次转型过程中，格罗夫就在1991年的公司股东大会上，以个人电脑表演影像沟通，当场与散居世界各地的人进行视信会议，让所有员工体验个人电脑在通讯与图形影像处理能力上的进步，以了解公司转型的必要性。
英特尔公司的第三次战略转移发生于1997年。计算机制造商和软件公司（尤其是微软）开发的新功能和程序，要求更加强大的计算机功能，英特尔就不断生产出新的芯片满足需求。英特尔用其利润再投资开发生产新的芯片，为进入下一个周期做好准备。看上去这个循环完美无缺，可一旦这个趋势停止，人们不去买拥有更多功能的芯片，就没有资金开发下一轮的新产品。忧心忡忡的格罗夫意识到把生产建立在别人为其创造的需求上无异于自杀。于是在1997年前后格罗夫又迈出了激进的一步，他要把英特尔由产品的供应商转变为世界领袖和主导潮流的公司。为了向新世纪生死攸关的战略转移，格罗夫实行了看似与制造芯片无关的一系列计划。他投资于与微处理器没有多少关联的项目，却促进了市场的发展。
格罗夫的“惟有偏执才能生存”，韦尔奇的“变在变化之前”，张瑞敏的“战战兢兢如履薄冰”，都包含了深深的危机意识。人无远虑，必有近忧，做事要有危机感和前瞻性。
壮士断腕敢于取舍
大而全不如小而精。与其什么都做，倒不如抓住一个朝阳产业把它做透做大。这就要善于审时度势，当机立断，壮士断腕，敢于取舍。
1984年，33岁已经是3个孩子父亲的约尔马·奥利拉决定辞去花旗银行的优越职位，接受祖国的诺基亚公司的邀请，举家迁回芬兰。
当时的诺基亚公司是一家名不见经传的传统制造业公司，其业务涉及造纸、化工、橡胶、电缆等10多个领域，当然也涉足计算机、电子消费品和电信产品等高科技业务范围，只是规模很小。而且诺基亚的产品包括高新技术产品缺乏市场竞争力，受到美国与日本的强大竞争对手的夹击，真可谓是内忧外患，情况很不乐观。可以说，诺基亚当时确是处于风雨飘摇之中，已经到了决定其命运的关键时刻。
约尔马·奥利拉的加盟给诺基亚带来了转机。他升任公司总裁后，以壮士断腕的气概，果断地调整了公司的发展战略，突出重点产业，并以优秀的产品赢得了众多消费者。
奥利拉接手诺基亚后，便抓住时机，进行了大刀阔斧的改革。当时数字电话标准开始在欧洲流行，奥利拉认定数字化通讯设备将在未来市场上大有作为，因此他果断地将公司长期发展重心转移到电信设备的生产上，合并、卖掉一些公司，将造纸、轮胎、家用电子等业务压缩到最低限度，甚至忍痛砍掉了拥有欧洲最大电视机生产厂之一的电视生产业务，集中精力与资源加强移动通讯器材和多媒体技术的开发和探索。
诺基亚在电信方面的资源集中优势，使它在蓬勃发展的电信市场上如鱼得水。现在移动电话和通讯基地设施两项业务已成为诺基亚的左膀右臂，其销售额之和占公司总收入的百分比超过80%，远高于爱立信的65%和摩托罗拉的40%。这给诺基亚带来了极大的资源优势，它对电信业的集中投入使股东的投资热情空前高涨。1998年爱立信公司的收益增长远低于诺基亚公司，这一消息的披露使其股票下跌了13%。与之相反，诺基亚公司却是投资的热点，其股票当年已上涨了130%。这一悬殊差异体现了奥利拉实行的产业单一化战略的优势，那就是集中优势资源发展主导产业，将主导产业做强，增强市场竞争力。芬兰国民银行所属蒙哥马利证券公司的马克·麦克彻尼称：“他们的经营几乎无懈可击。”这就是诺基亚从一个不知名的厂家迅速成长为国际三大电信巨头之一的首要秘诀。
根据数据调查公司的保守统计，2001年，电信市场的迅猛发展使全球移动电话的用户总数增长一倍左右，达到55亿人。目前，此类市场均等地分布在欧洲、亚洲及南北美洲地区。世界电信业的三大巨头——摩托罗拉公司、爱立信公司、诺基亚公司将从这一用户数量激增中受益。电信市场的容量扩大为它们的发展提供了绝佳的契机。
制定发展战略要结合自身的实际情况而制定，有所为，有所不为。在根本尚未坚固之时不要存在贪大求全的心理。
