第四章 推销人员管理 (5)
定额通常依据销售金额而定。然而，这会使推销人员忽视获利，只重视多销、完成高销售额。因此，许多企业都依生产能力确定定额，对每一种产品都在获利的基础上设立销售定额。一些企业依总利润确定定额，而不依据销售量，这就确保了推销人员能向获利最大的方向努力。对于主要从事市场开拓业务的推销人员，销售利润定额要考虑到安排展示、建立合作关系及销售点人员培训等成本费用支出。
定额是激励推销人员的很有力的方法，但如果处理不当，也会起相反的作用。定额的确立应当合理，应在能完成的范围之内。如果定额太高，推销人员无法完成，就会造成士气低下，销售减少，成本上升。
为了确立适当的定额，企业应对各业务区域内的销售潜力有所了解，并据此确立定额。可以从多种来源获得这方面的信息，其中包括政府文件，如“人口普查表”、“生产调查表”、“商业调查表”等；另一个很好的来源是销售和市场经营类杂志的个人购买力调查及组织购买力调查等栏目。
5员工持股激励法
最有效的激励是让推销人员感到是在为自己工作，员工持股计划让推销人员持有公司的部分股份，从而使推销人员成为企业的所有者，参与企业的经营。
由推销人员持有企业内部股份更有利于调动推销人员工作的积极性，增强推销人员的归属感，增强企业的凝聚力，吸引人才，降低人员流动性，提高工作绩效。员工持股激励能够促使其更加忘我地投入营销工作，不断开发营销客户，提高销售额。美国密执安大学的迈克尔·康特等人通过对美国98家实行员工持股的企业进行调查，发现这些企业比同行业其他企业的利润率要高出20％。
6人性激励法
越来越多的激励专家赞同“单靠金钱一项，并不足以引发工作动机”这一观点，并且深信金钱倘能和引发“人性”的因素结合在一起使用，必可达到最佳的激励效果。
要调动推销人员的积极性，重要的是使推销人员发现自己所从事工作的乐趣和价值，能从工作的完成中享受到一种满足感。这样，推销人员个人的目标和欲望达到了，整个企业的目标也就达到了，作用于人性两个方面就得到了统一。
7反馈激励法
此法是把一定阶段各项销售指标的完成情况、考核成绩，及时反馈给推销人员，以此增强他们的工作信心和成就感，激励他们的进取心。
人们都渴望知道自己的行为所产生的结果，正如学生考试完后希望知道自己的成绩一样。营销主管应及时将推销人员取得的绩效及团队、企业的绩效反馈给推销人员，并告诉他们的努力与最终目标尚存的差距。这是对推销人员的尊重和信赖，同样也可以起到激励作用：推销人员一方面可以从已经取得的成绩中受到鼓舞，另一方面知道自己的工作进度，知道该通过多大程度的努力才能完成目标。
阅读材料
不是每个优秀销售员都能当领导者
某公司有位小孔同志，做销售出身，跟随老总多年，是位得力战将。他有一个本事是别人学不来的，就是特别会传达领导的意思。比如说公司发生变化，像销售制度发生变化、销售产品发生变化，或者奖励发生变化，薪酬体系发生变化，特别是变坏的时候，让别人去宣讲，下面的人都会大唱反调。但让他去的话，随便你好的坏的，只要他去讲话以后，下面都齐声喝彩：“老总英明。”
此外，小孔同志亲和力好，特别深得那些大妈级、大姐级员工的心，她们早上经常给他带鸡蛋、牛奶当早餐。大家经常开玩笑说他在公司里是老少通吃。老总看他挺招大家喜欢的，而且在一个岗位上做了很多年，又能干，也该给提拔一下！于是就把提他为销售经理。
新官胜任两个月，孔经理直接到老总说：“老总，我已经不知道自己究竟还能做什么了。”老总问：“为什么？”他说：“原来大家都觉得我不错，现在一下子都觉得我不对，他们现在都联合起来跟我作对，老跟我唱反调，领导也说我不好，所以现在我一时间觉得自己不知道究竟还能做什么？”看他的脸色，果然过得不容易，两个月下来，消瘦了不少，脸色都煞白煞白的。
在企业中，一个销售人员职业发展道路大致都是这样的：由销售新手到销售高手，由销售高手提拔为销售经理。这个发展路子基本已被广大老板和管理者认可，我们的许多销售管理者也是从销售员一步步走过来的。但是并不是每个销售员都适合走这样的职业之路，优秀的销售人员也不能和优秀的销售管理者画等号。许多由基层提拔上来的销售经理经常会深陷管理泥沼，这其中有一个很耐人寻味的原因：这些优秀销售人才真的适合做领导者吗？
孔经理还算是一个具有优秀职业操守的人，他知道从自己身上找毛病，他最后发现他根本就不是那个料。结果没办法，老总又把他退回去，继续在以前岗位上发展，现在又容光焕发，这才是最适合他的岗位。所以销售管理者的岗位不是每一个优秀的销售员都适合的。
活动3 推销人员激励模拟
假设你是一名销售主管，你会怎样激励你的下属呢？设想情境并进行模拟练习。
第四节 推销人员的绩效评估
引导案例
T公司的绩效评估系统
T公司以开发和销售ERP软件为主要业务。在1998年年底以前，该公司没有系统的绩效评估制度。到了年底，人力资源部让员工回顾一下本年度的工作，每人写一个书面总结，然后由部门主管就绩效总评签个意见（尽管有优良中差劣五等，但几乎所有的主管给的都是“良”），最后交给人力资源部算是完事。至于红包的多少，全凭主管所定的考评等级，也就是吃大锅饭。老板要求部门主管与员工做一对一的沟通，很多主管采用非正式的谈话方式，将沟通的地方安排在饭桌上或打牌时进行！
这种方法实行了两年，员工完全不把它当回事了！于是公司老板给人事经理下了一道手谕：“产品要创新，管理也要创新。n天之内，你必须拿着一套先进的绩效评估体系来见我！”
经过艰苦的工作，在规定的时间内，人事经理终于将新的绩效评估系统交到了老板的手中。
这个系统主要包括三个表格：业绩评估表、能力和态度评价表、未来发展建议表。
a业绩评估表列出了员工的年度工作项目、每项工作所占的权重、完成该项工作所需要的资源和前提条件、完成时间、关键保证措施。在年初，根据SMART原则（即明确的、可衡量的、可达到的、与总目标相关的以及有时间限制的）设计个人目标，在考核期内，主管对下属的目标完成情况进行打分。年底通过加权平均，计算出总的得分，然后归入相应的总评档次（分为五档：优秀、良好、可接受、需改进、不可接受）。业绩评估结果与调薪比例相挂钩。
b能力和态度评价表不仅列出了公司所要求的核心价值观（所有职位均需具备的核心能力），还列出了具体职位所要求的能力和态度。而且，公司对这些能力和态度给出了明确的定义，并列举出了具体的能力行为指标作为评估标准和例子。员工对照自己和职位要求，先进行自我评价。同时，还需要上级、同级同事、服务客户、被评估人的下属提供相应的评价。公司将这些评价结果汇总分析，最后给员工一个关于优点和缺点的评价报告。此评价结果只与晋升、换岗、培训挂钩，不与薪酬和奖励挂钩。
c未来发展建议表列出了为改善工作绩效员工所应采取的措施建议，以及未来的一些行动计划，包括员工的近期发展目标、工作兴趣和职业发展设想。此表和上个表结合使用，为制定新一年的培训计划、换岗计划和绩效评估方案提供了依据。
新的体系把日常绩效管理列为保证年度目标达成的重要管理和控制步骤。在目标执行过程中，主管与下属经常就目标执行情况进行沟通回馈并主动对下属的工作给予支持或辅导。根据目标执行过程中环境的变化，在保证公司总体目标达成的情况下，主管与下属可以对工作目标进行调整。普通员工的工作目标每半年回顾一次，销售人员每季度甚至每月回顾一次。
对业绩评为优秀的员工，公司除予以特别加薪外，还给予海外旅游的特别奖励。对不能胜任工作的员工，纳入“绩效改进程序”，具体方法是：在30-60天的改进计划期内为员工设立绩效改进目标，制定详细的行动计划，并由经理向员工提供经常性的反馈和指导。改进计划期结束如果评估合格，则继续聘用，否则予以解聘。
思考题：
aT公司原有的绩效评估制度存在哪些缺陷？
b请你评价一下该公司新的评价系统。
一、 绩效评估的作用
企业的营销目标要通过自己的推销人员来实施。因此，对推销人员的评估就是看他们完成任务的状况，以及分析他们完成或完不成任务的原因。其主要内容包括推销人员的绩效；推销人员的需要满足与积极性；推销人员的能力与报酬；推销人员的培训情况；推销人员的年龄结构、知识结构及素质对实现各自目标的影响。
问题12 对推销人员的绩效评估能起到怎样的作用？
绩效评估是对销售管理计划的有效性及执行的质量进行评价，以便销售经理能够及时采取必要的行动，使管理更富有效率，保证企业销售目标的完成。推销人员的绩效评估应该从客观和主观两个方面进行，客观评估是对销售工作进行评估，即职务评估；而主观的评估是对推销人员的职能条件进行评估。推销人员绩效评估在销售管理过程中的作用，具体来说表现在以下几个方面：
1绩效评估是完成销售目标的有力保障
销售目标对销售组织、销售区域设计及销售定额的制定起着指导作用。这些工作完成之后，销售经理开始招聘、配置、培训和激励推销人员，促使他们朝着销售目标方向努力。同时，销售经理还应当定期收集和整理有关计划执行情况的信息。这样做一方面有利于对计划的不合理处进行修改，另一方面则有利于发现实际情况与计划的差异，以便找出原因并寻求对策。可见，有效的绩效评估方案如同指南针，它能有效地保证销售队伍为实现企业的销售目标而努力。
2绩效评估是给予公平报酬的依据
科学考核并给予公平的报酬，对激励推销人员有着重要的影响。有效的绩效评估方案可以对推销人员的销售绩效进行恰如其分的评价，并在评价的基础上给予推销人员相应的报酬或待遇，避免产生不公平，激励推销人员继续努力。
3绩效评估是发掘销售人才的有效手段
通过绩效评估能够查明推销人员的实际销售技能及运用效果。如果发现他们缺乏某一方面的能力，可以对之进行培训以补充和加强这方面的能力；如果发现他们在某方面的能力没有得到充分的发挥，可以给予其更具有挑战性的任务，为他们提供展示才华的机会。一个具有敏锐判断力的营销经理，通过绩效评估往往能够发现具有某方面潜能的销售人才，从而采取措施发掘和培养他们。
4绩效评估提供了辞退不合格推销人员的依据
在销售业绩不佳的时候，销售经理往往将责任归咎于那些不合格的推销人员。很多销售经理认为，辞退不合格的推销人员，招募新的优秀推销人员，进而实现销售队伍的重组是改变销售业绩不佳的有效方法。要采用这一方法，销售经理首先需要找出那些不合格的推销人员，而绩效评估恰好提供了这样做的依据。
二、 收集考评资料
收集考评资料是对推销人员进行绩效评估的首要前提，事关绩效评估的有效性以及公正与否，因此在进行绩效评估时对推销人员的资料收集务必全面、充分。
问题13 考评资料来源主要有哪些？
考评资料的来源主要有以下四种，其中最重要的是推销人员的销售报告。
1推销人员的销售报告
销售报告可分为销售活动计划报告和销售活动业绩报告两类。销售活动计划报告包括地区年度市场营销计划和日常工作计划等。许多企业现在已经开始要求推销人员制定销售区域的年度市场营销计划，在计划中提出发展潜在顾客和增加与现有顾客交易的方案。各企业的要求也不尽相同。有些企业要求推销人员对销售区域的发展提出一般性意见；另一些企业则要求列出详细的预计销售量和利润估计。营销经理将对计划进行研究，提出建议，并以此作为制定销售定额的依据。
日常工作计划由推销人员提前一周或一月提交，说明计划进行的访问和巡回路线。管理部门接到推销人员的行动计划后，有时会与他们接触，提出改进意见。行动计划可指导销售人员合理安排活动日程，为管理部门评估其制定和执行计划的能力提供依据。
销售活动业绩报告主要提供已完成的工作业绩，如销售情况报告、费用开支报告、新业务的报告、失去业务的报告、当地市场状况的报告等。
2企业销售记录
