管理没有天才，人人都可学会
没有一个有效管理者是天生的，他们之所以有效只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
——彼得·杜拉克
假如有效性像音乐天赋和艺术天赋一样，也是人类的一种天赋，那可能就很少有成功的管理者。有效性是一种后天的习惯，是一种实务的综合。既然是一种习惯，就是可以养成的，而且必须靠学习才能获得。我们不能否认人与人之间的差别，但每个正常人之间并没有太多的不同。天才是极少的，也就是说有效管理是大多数人可以学会的。
彼得·杜拉克曾认识许多有效的管理者，并一直关注他们。那么他们和常人的习惯有哪些异同呢？结果发现他们能力不同、脾气不同、性格不同；所做的事不同，做事的方法、原则不同；他们的个性、志趣和知识深度也不尽相同。但他们都有一个共同点：人人都具有做“对的事情”的能力，都有能发挥有效性的共同习惯。反之，一个人如果没有这种习惯，则无论他有多大的智慧、付出多大的努力、拥有多出色的想像力和多丰富的知识，他必是一位缺乏有效性的管理者。
管理没有天才，在现代管理之父杜拉克的工作中也有过问题。他不断地从问题中总结经验以警示后人。
在1944年到1945年间，杜拉克接到第一个大型咨询项目——研究通用汽车公司的最高管理层。二战之后，通用汽车的变革已迫在眉睫，杜拉克的任务就是向公司提出变革方案。于是他经过大量调查后，写下了题为《公司的概念》的咨询报告，这部作品阐述了通用汽车公司在组织管理上的独到之处，也毫不客气地总结了通用汽车公司管理上存在的四大问题。结果整个通用汽车公司的管理层对杜拉克都相当不满意：一会儿劳动关系部门的人说他们不喜欢这一条，他就把这一条删掉了；一会儿是通用所属雪佛兰公司的人说他们不喜欢那一条，他又放弃了那个建议……后来，又有设计部门的人员明确告诉他，他们坚持对汽车采取统一的设计，使人们一看就知道这车是来自“通用汽车大家庭”的。虽然在市场调查中杜拉克发现：美国公众对统一的设计风格并不欢迎，但最后他还是把这一条建议改得模棱两可。
所有的人都看出来杜拉克是在玩文字游戏。他没能说服劳动关系部门的人、雪佛兰公司的人……以及设计部门的人改变想法，而他们当中也没有人支持杜拉克，甚至连通用公司老总斯隆先生更是在任何场合都不提及这本与他的命运息息相关的报告，从而导致了这次变革的彻底失败。最终杜拉克的咨询报告，也没有起到预期的效果。
杜拉克在通用汽车公司的失败案例告诉我们，尽管他的管理思想先进，但却仍然存在着是否适合企业内部的实际情况，以及企业是否愿意接纳这些思想的问题。事实上，在这些先进的思想中，不论是真正实现“自我管理”，还是有效实施“目标管理”，其中有一个最重要的前提——就是公司员工应该是“知识工人”，而真正意义的“知识工人”，追求“自我实现”是其必然的追求目标。
从那以后，杜拉克在做决策的时候，再也不会被那些“谁会不同意这个方案”或者“这个方案谁会满意”之类的问题所困扰，他首先会想好什么是正确的决策。
杜拉克被誉为现代管理之父，它在管理方面具有相当高的水平，但他的管理思想在通用汽车公司也经历了失败。这更进一步证实了他自己的思想：管理没有天才，他们之所以有效，只是由于在实践中学会了一些有效的管理习惯。
杜拉克的思想不仅影响着企业界，也影响着学术界，甚至是所有人。不仅在企业管理上没有天才，扩及到人的一生当中，不论是学习还是搞文学创作，也不论搞科研还是进行经营管理，或者从事其他的任何职业，任何领域里都没有天才。
杜拉克被称为大师中的大师，不仅因为他是现代管理学的奠基人，更重要的是：他使企业家们从中受益，走向成功。杜拉克系统思想管理的有效性已经被世界各国企业领导人的实践所验证。甚至人们所推崇的杰克·韦尔奇、比尔·盖茨、李嘉诚和张瑞敏等等，他们都深受杜拉克思想的影响。太多企业家都将他们企业管理的成功决策归功于学习杜拉克的思想。
“天才”与“庸才”的关系是双向的，它们可以互相转换。换而言之，“庸才”通过正确的方法不断地练习，最终会成为“天才”；而那些“天才”如果沾沾自喜，不知进取的话，也一定会变成“庸才”。
每一位成功的管理者都在不停地学习管理。由此可见，即使人与人之间有某些不同，也只是努力的多与少的区别，少有天才存在；同时也说明，只要不断地努力学习，就一定会成为有效的管理者。
管理实践：
管理是可以学会的，但是管理没有固定的模式。随着时间的变化、环境的变化以及人员的变更，理论也并非放之四海而皆准。“昨天的失败不等于今天的失败，昨天的成功也不等于今天的成功。”所以既要学习管理，又不可照搬，这是大师的忠告。
不要侵入他人“领地”
高层管理不等于高高在上。
——张瑞敏
人最基本的领土意识就是对家庭的保护。谁若未经同意闯入他人家里，轻者遭责骂，重者恐怕要遭一顿追打。不过会犯这种错误的人不多，倒是很多人在办公室内忽略了这点。
在办公室里侵犯别人“领土范围”的方式有：未经同意就坐在同事的椅子上，坐在管理者的办公室里，以及到其他的部门聊天等等。
你不要以为这没什么，事实上，你的举动已经侵犯到了别人的“领土”，使对方感到不快。所以，别人工作的地方，不到必要时，请不要随便靠近。
不要有事没事就到别的部门去聊天，因为这会对那个部门的管理者造成一种“侵犯领土”的不安全感，就算你是纯属聊天也不行，因为在那个部门里，他是惟一的权力象征，你无缘无故地出现，就好像要与他争夺权力似的。当然，谈公事时例外，但应只限于管理者和管理者之间的接触，不要随意去接触他的下属。
如果你下面有几个部门，你也要尊重这些部门中的小管理者，不要以为你是大管理者，就可以没事时到其他部门去聊天，偶尔为之无妨，长期如此，那么小管理者心里就会不舒服了，进而为今后工作的顺利进行埋下种种隐患。这样一种“越俎代庖”的管理方式，干预了正常的上下级关系，插手别人的工作流程，影响别人的工作方式，实际上就是一种“越权”。
擅长“越权”的管理者，总是过分欣赏自己的才干，并为“越权”的结果备感欣慰。认为虽然自己辛苦一些，但事情办得快，办得好，不耽误事。然而，他没有看到“越权”的危害。“越权”的危害集中表现在以下几个方面：
（1）有害于工作的正常秩序。
每一个工作程序都有自己合理的流程和安排，它们有规律地运行，这是一种系统工程。如果管理者对下级“越权”，对工作横加干预，或有意无意地过问、插手、表态，这就打乱了下级的正常工作秩序，使下属无所适从。
（2）有害于调动下属的积极性。
“越权”行为，从另一方面显示了你作为领导对下属的不信任，使员工形成惰性思维，认为什么事情都有你出头，由你的意愿去指挥工作的进度和规律。这样，下属就没有什么积极性、主动性、创造性可言了。影响下属积极性，同时也就影响了人才的锻炼和成长。
（3）有害于团结。
对下“越权”，使下属有职无权，下级会产生“上级领导对自己不信任，不重用”的疑虑，伤害了下属的自尊心，使其加深了与上级的隔阂；群众也会产生反感的抱怨情绪，不服从管理。如果是下级对上级“越权”，也会有目无尊长、不自量力之嫌，这是影响工作和团结的因素。所以说，“越权”行为是令人反感同时又破坏团结的。
那么，管理者如何防止“越权”呢？
（1）明确职责范围。
权力是适应职务、责任而来的。职务，是管理者一定的职位和由此产生的职能；责任，是行使权力所需要承担的后果。有多么大的职务，就有多么大的权力，就承担多么大的责任。职、权、责一致是领导工作的一个重要原则。“有职无权”，是被人“越权”；“有权无职”，是侵越了别人的权力。“越权”是“有权无责”，被“越权”是“有责无权”。因此，只有职、权、责相统一，真正克服上述现象，才能防止“越权”现象。这就必须明确职责范围。
（2）进行一级抓一级的教育。
除了对下属明确职、权、责的范围外，还要对下属进行分级领导原则的教育。在一般的管理阶层中，分级领导就是分层领导。任何事物都作为一个系统而存在，都有层次结构，它的发展变化都是有规律的，系统之间能否有效地运转，是由层次性决定的，同一层次的诸系统的联系，须由各级系统之间自主地进行。只有在发生障碍，产生矛盾，出现不协调时，才提交上一层次的系统解决。这是分级领导的理论依据。
下属根据这一原则，要认真地做好本层次的工作，对上级领导负责，执行上级的指示，接受上级的指导和监督，经常主动地请示汇报工作，积极完成上级领导交给的一切任务。
对下属的“越权”，尤其是对有意的“越权”，应提高到目无组织、目无领导，闹分散主义、本位主义和闹独立性的一种表现的高度来认识。这样，下属对自己的“越权”才会引起警觉。
（3）上级为下属排忧解难。
管理者在决策的基础上，在给下级部署任务、提出要求的同时，要深入基层，为下属完成任务创造必要的条件。上级要为下属服务，支持、鼓励、指导、帮助下属，关心、爱护下属，为下属排忧解难，及时解决他们工作中难以解决及不协调的问题。这样，也可以防止或减少下属由于来不及请示而出现的“越权”现象。如果不深入下属，不接近群众，高高在上，门难进、脸难看、事难商量，就会助长下属“先斩后奏”、“干了再说”的“越权”行为。
管理者要掌握纠正“越权”的方法与艺术。一经发生下属有“越权”现象，要积极慎重地根据不同情况，采取不同方法加以纠正。
（1）功过分开谈论。
对下属“越权”，不能一概而言，笼统而又不分青红皂白。有的下级“越权”，是为了响应上级的号召。这是和他有较强的事业心、责任感，工作有积极性、主动性等优点相联系的。和他越权的行为相比，这种“越权”的精神反而显得是难能可贵的。现代企业中的很多员工，抱着“息事宁人”的处世哲学，得过且过，分内的事都不去干，有何劲头去“越权”？对于出于有利动机的“越权”的下级，应该先表扬后批评，肯定其有利的一面，同时指出“越权”的危害，以“越权”的具体行为，指出不“越权”而又把事情完成好的办法。这样，下属才能为领导者的公正、体贴、实事求是所感动，才能在以后的工作中扬长避短。
（2）维持现状，因势利导。
管理者对下属“越权”产生的影响以及可能带来的影响，也要作具体研究。有时，下属“越权”的行为以及带来的影响，可能和主管领导的思路、决策大相径庭，有的地方可能做得更漂亮，影响甚至超出了自己的决策。这样自然要维持下去。有时下属的“越权”行为与管理者的正确决策有一定差距，在一定程度上，有某些损失，但仍是正面效应，无损大局。这样的情况也要维持现状，继续下去。在进行过程中，要尊重下属的思想，循循善诱，晓之以理，动之以情。使其向好的方向发展。
（3）纠正错误，亡羊补牢。
下级“越权”，有时本身可能从酝酿的那一刻起，就是错误的思想，以致将要产生或产生了不好的效应。这时，管理者就要根据情况予以补救，“亡羊补牢”，力争把损失减少到最低限度，并教育下属这其中的利害冲突，避免下次情况的发生。
管理实践：
管理者不要超越自己的权限。这主要指两个方面的权限：第一，不要对不是自己的下属下命令。每个员工都有自己的直接上级，你如果不是他的直接上级，就不应该直接给他下命令。如果你确实需要该员工做一些工作，可以去找他的直接上级，通过直接上级来给他下命令。第二，不要对部门职责以外的事情下命令。每个部门都有自己的工作职责，你不应该命令自己的下属去做其他部门职责中的事情。逾越了这个界限，会给公司的整个管理造成混乱，甚至会出现部门与部门之间、下属和上级之间的矛盾冲突。
不该管的事让别人去管
管理越少，公司越好。
——杰克·韦尔奇
古往今来，许多出色的管理者都是大权独揽，小权分散。用一句通俗的话说就是：“该管的管，不该管的就让别人去管。”
有些公司，管理者在时，大家就很努力，管理者不在时，这些人立刻精神懒散，什么工作都停滞不前。在这种环境下，团体的力量就无法发挥。
一个管理者即使再能干，也只能做有限的工作。所以，聪明的管理者应该尽量将工作做适当的分配，这样一来，即使他不在公司，工作也能顺利进行。
此外，要先让每个人都了解自己的工作。如果故意将事情复杂化，就会出现很多问题。这种管理者或许是不放心把事情交给别人做，害怕这么一来，无形中自我存在的价值就变小了。
