这在中国乳业中是史无前例的。做什么？这是关键一步，如果实施得不好，就会造成浪费。几经讨论，最终方案定位于液体奶，同时，在“千吨工厂”思路的基础上又明确了一条：我们要建的是“全球样板工厂”。
到了1999年年底，蒙牛总部的“一期工程”竣工投入使用；2000年年底，“二期工程”投入使用；2002年年底，“三期工程”投入使用。全部工程均定位于“国内顶尖、国际领先”。其中“三期工程”，是目前全球放置生产线数量最多、日处理鲜奶能力最大、智能化程度最高的单体车间，引进世界上最先进的设备和技术，拥有全国乳品行业容量最大、自动化程度最高的立体智能仓库，被国际著名牛奶设备制造商利乐公司称为“全球样板工厂”。
蒙牛乳业股份有限公司的三期建设项目工程总投资9.6亿元，占地面积16万平方米。整体车间完全按照国际GMP和HACCP的标准进行设计和安装，共放置20多条液体奶生产线，日处理鲜奶1000余吨。该生产线采用的是目前世界上最先进的ALFAST标准化闪蒸系统，可以将牛奶脂肪含量精确到0.1以下，提高牛奶的乳固体含量，保证牛奶口感的均匀、稳定，不受季节影响。
“三期工程”中还包括拥有18000个货位和可储存14400吨牛奶的自动化立体智能仓库。仓库完全采用电脑自动化管理，所有货物的入库、调配与出库均通过人机对话操控，实现无人化管理，只要入库货物的资料输入准确无误，所有出库货物绝对遵循“先进先出”原则，准确到达指定位置。
在气魄宏伟的大型智能化仓库前，牛根生自豪地告诉利乐首席执行官耐克·谢雷伯尔：“这个仓库有18000多个仓位，可容纳14000吨牛奶，24小时智能化操控，不用人工。像这样的仓库，中国目前有五个，前四个都是放导弹的！”客人们闻言大笑。
“三期工程”的收奶系统也是目前国内智能化程度最高、设计最科学的，所有罐体上均设有液位传感、温度传感等监控装置，所产生的数据直接反馈到中控系统，由电脑自动识别进行操控。
吴邦国委员长对蒙牛的全球样板工厂给予高度评价；认为它代表了中国乳业智能化、信息化的新水平。
蒙牛的迅速崛起带动了内蒙古乳业的发展。虽然全国乳业生产普遍呈持续增长态势，但内蒙古的增长速度却比全国平均增速高出近6倍，鲜奶增长量已超过全国增量的1／10，这样的速度在中国乳业史上闻所未闻。
很显然，如果没有当初的气概和几乎不可能实现的目标，蒙牛几年来的资源配置结构就不可能那样“大派”，那样富有“吞吐性”——会不会盖全球样板工厂，会不会建国际示范牧场，会不会放眼华尔街携手摩根，会不会开拓香港市场并最终上市——所有这一切，虽然不好作一般性的评述，但有一点可以肯定：“有准备的仗”和“没准备的仗”，一定会是两种完全不同的打法。
因此，有句话常常被蒙牛人挂在嘴上：“有信心不一定赢，但没有信心一定会输；有行动不一定赢，但没有行动一定会输。”而今天，蒙牛有理由再补上一句：有目标不一定赢，但没有目标一定会输。
蒙牛远大的发展战略可以从蒙牛的一些营销策略中看出来，蒙牛的广告定位从1999年就很清晰，所有的广告，哪怕是5秒的广告，后面结尾的时候都是“蒙牛乳业”。这样做主要是向消费者传递的信息是蒙牛就是专业做乳制品的一个企业，反映了蒙牛要做成百年乳品老店的战略目标。
归根到底，企业发展的战略胆识对于企业未来的成长至关重要。
当你的企业确定了一个遥远的目标并为之努力的时候，这时你的企业已经具有了一种无坚不摧的力量。但同时，若心中的目标很小，则收获的希望也很小；若心中的目标很大，则收获的希望会更大，不要顾忌专家们口中的“不可能”，放手去干就是了，成功永远属于那些胸怀大志的人的。只要有信心，只要不断进取，即使表面看起来不可能的事情，也会变得轻而易举。
【准确定位领导角色】
领导角色，就是指领导者在领导活动中，按照所处的领导地位、身份相一致的权利规范和行为模式要求，扮演着的特定的人物角色。这就是说，领导角色要求领导者应该成为一个什么样的人。
它包括三层含义：一是领导角色是领导者社会地位、身份的外在表现。领导者所处的地位、身份不同，他们所扮演的领导角色是不同的。这是一个职位要求。二是领导角色是领导者权利、义务的规范和行为模式。不论处于哪一层次的领导者，组织都对他的权利、义务和行为规范有着特殊的规定。这是一种组织要求。三是领导角色是人们对处于特定地位的领导者的期待。就是说，人们期待领导者应该成为一个什么样的人。这是一种社会要求。
领导者要注意认清自己的角色性质，做到准确定位，避免角色错位，从而实施正确的领导方法，提高领导艺术和工作成效。
（1）由“运动员”向“教练员”转变。
领导职责的变化，要求领导者由“运动员”向“教练员”转变。因为，领导的责任主要是出主意、用人。但是，我们有许多企业领导往往是事必躬亲，什么事情都是自己亲自干，对谁都不放心，这是典型的“运动员”式的领导方式。现代领导观认为，领导应该是一名“教练员”，需要退居边缘，实施具体指导，让下属自己去行动。
运动员与教练员的区别在于：运动员是靠自己成事；教练员是靠用人成事。所以，高明的领导者都懂得，领导是一门用人成事的艺术，即善于通过组织指导好下属来实施领导。美国管理学家彼得·圣吉在《第五项修炼》一书中提出，21世纪领导的新角色是教师。基辛格就说过：“一个伟大的领导人必须是一个教育家，使远见与人们熟悉的现实之间得到沟通。”
教师和教练员的职能是相通的。那么，领导者要扮演好教师或教练员的角色，应该教会下属什么呢？一要培养下属的责任心；二要教会下属行动；三要鼓励下属创新。作为领导者，我们不要忘记自己是一个教育者，要学会由“运动员”的角色方式向“教练员”的角色方式的转变。
（2）由“领头羊”向“牧羊人”转变。
领导拉动方式的变化，要求领导者由“领头羊”向“牧羊人”转变。因为，领导拉动的方式有两种：个人拉动和组织拉动。个人拉动，主要是靠领导者的个人业绩或精神来带动他人前进，我们把这种领导者比喻为“领头羊”。组织拉动，主要是靠组织形成的合力或惯力来带动他人前进，我们将这种领导者比喻为“牧羊人”。
“领头羊”与“牧羊人”的区别在于：领头羊只能在前面起带头作用，至于后面的羊愿意不愿意跟它走，它也无能为力；如果领导者只充当“领头羊”的角色，充其量当一个劳动模范，只能发挥榜样的作用，其力量是有限的。而“牧羊人”，身处羊群之外，能有效地控制整个队伍的行动，能担当起领导的重任，其作用是巨大的。
领导者是领导活动的主体，并不意味着总要位居行动中心，更不意味着领导者应大权独揽，事必躬亲。领导不是“领头羊”——体力劳动者。领导者要大踏步往后退，退至后面的视野开阔的高地，去指明方向。因此，高明的领导者是组织者，他们懂得通过经营一个组织来实现领导，而不是靠个人的单打独斗。
（3）由“船长”向“设计师”转变。
领导者控制方式的变化，要求领导者由“船长”向“设计师”转变。因为，领导控制的方式一般有两种：一种是直接控制，一种是间接控制。船长是一船之长，他只能在船上就事论事解决问题，所实施的控制方式是直接控制，其影响力是有限的；而设计师是在陆地上设计好可能出现的问题的解决方案，所实施的控制方式是间接控制，其影响力是巨大的。船长与设计师的根本区别就在于：船长是解决问题；设计师是避免问题。直接控制解决问题与间接控制避免问题，在领导效果上是完全不一样的。
邓小平之所以被世人称颂为“总设计师”，就是因为他科学地设计了中国特色社会主义的宏伟蓝图，清晰地勾画了中国“三步走”战略，为中国的现代化建设及和平崛起铺平了道路。21世纪的领导者首先应该是组织系统的设计师，其道理也正在这里。
领导者如何才能成为一个高明的“设计师”呢？这就需要树立避免问题的领导理念。领导者的主要任务是指引方向、规划未来、掌控全局。作为一名领导者，能够在事后解决问题固然可喜，但能够在事前避免问题出现，才是领导者追求的最高境界。
