第四，坚持不懈，效果明显。李晶杰的以身作则并不是一时一事，而是长此以往成为习惯，由此形成的影响力表现在时时刻刻、方方面面。随着时间的推移，出现了他想到的事，员工们也想到了；他准备干的事，员工们先干了。这是领导者在实施自身影响的过程中追求的最佳效果。
5.班组控制管理的内容和步骤
控制是监督、检查各项活动是否按既定的计划、标准和方法进行，发现各种偏差，分析原因，予以纠正，以保证组织目标实现的过程。控制与计划密不可分，计划为控制提供衡量的标准和依据，控制是实现计划的保证。
早在古希腊时期，柏拉图就在他的著作《高尔吉亚》篇中，使用过“控制”这个概念，特指驾船术、操舵术或掌舵人，有时还用来表示对人的管理艺术。20世纪40年代，美国数学家罗伯特·维纳出版了《控制论》一书，创立了现代控制论学说。随着人类社会的进步，科学技术的发展，控制论逐步在管理领域，特别是在企业管理中得到了广泛的应用。
控制论认为，任何组织行为都是某种系统，控制就是为调节和制约一个系统的行为，使系统在动态环境中保持一定稳定性，或促使系统由一种状态向另一种状态转换的活动。因此，控制也是管理系统中的一项重要职能，所有管理职能的履行，都要通过有效的控制来保证。
从功能角度看，控制在整个管理过程中的作用表现在两个方面：一方面是检验作用。检验各项工作是否按预定的计划进行，同时也检验计划方案的正确性和合理性；另一方面是调整作用。任何一个系统的运行与计划相比，总是有偏差的。如果计划方案合理时出现偏差，需采取措施消除各种干扰因素带来的影响，使工作回到正轨。如果是由于计划方案不合理造成的偏差，则应调整计划，使之与实际情况相适应。
班组控制管理的内容
在企业管理过程中，控制的具体内容非常广泛，主要包括五个方面：
（1）对人员的控制，是指对企业运行系统的主体，即人的思想和行为的控制。
（2）对经济的控制，是指对企业运行系统行为价值效果的控制。
（3）对作业的控制，是指对作业行为过程的控制。
（4）对信息的控制，是指对企业信息回路及其使用的控制。
（5）对企业绩效的控制，是指对企业运行系统运作成果的控制。
班组同样被看成是一种管理系统。在班组管理中，按照控制对象或范围可分为生产作业控制、质量控制、成本控制和资金控制等。按照控制主体来划分，有专业系统控制和员工自我控制。前者指企业中的各职能部门实施的专业控制，后者指具体工作岗位上的员工个体对自身作业行为实施的控制。班组是专业系统控制和员工自我控制的结合点。按照控制措施的作用环节来划分，则有：反馈控制，又称事后控制，即输出信息返回输入端的控制，也是对结果的控制；同期控制，又称现场控制，即与管理过程同步进行的控制，也是对过程的控制；前馈控制，又称预先控制，即在班组系统输入阶段就进行的控制，也是对原因的控制。
班组控制管理的步骤
管理控制过程一般包括四个基本步骤：
（1）确定控制标准，即控制行为实施的依据。通常并非计划实施过程中的每一步都要制定控制标准，而是选择一些关键点作为主要控制对象。
（2）衡量实际成效，即衡量系统运作的成效。主要是将实际工作成绩和控制标准比较，对工作做出客观评价，从中发现二者的偏差及其程度。
（3）分析偏差原因，即分析产生偏差的原因。大致分为三类：实际操作者自身原因产生的偏差；外部环境发生重大变化而产生的偏差；计划目标本身不合理而产生的偏差。
（4）采取纠正措施，即原过程的终结新过程的开始。根据偏差的程度及产生的原因，采取有针对性的纠正措施。
中国北汽集团齐齐哈尔车辆厂机加车间孙恒玉小组始建于1952年，当时担负着铁路货车的轴瓦加工任务。在老组长孙恒玉带领下，几经改造生产设备，建成了我国第一条铁路货车轴瓦加工联动线，使日产轴瓦由20块提高到160块。由于业绩突出，被国家有关部门命名为孙恒玉小组。从此，小组名声享誉全国。
刚上任时吕国民的想法很简单，以为只要自己以身作则干好本职工作，大家也跟随着干好自己的工作就行了。
员工们出于对新任班组长的尊重，起初还各自埋头干好自己的工作。时间长了，由于吕国民疏忽班组管理控制，问题便不断出现，不是生产赶不上进度，就是质量出现问题。不到一年就丢了红旗班的牌子。
失去多年的班组荣誉，大家心里都不好受。吕国民与大家一起结合班组管理工作的实际和将来的发展，确定了加强班组管理控制，三年重新迈入全国红旗班组行列的奋斗目标。痛定思痛，吕国民与员工共同分析问题总结经验。
首先，重新组建由班长、党小组长、工会小组长和班组工管员组成的班委会，全面修订了班组的各项管理制度，在作业过程中，由工管员分工负责进行严格控制和考核。
其次，在班组经济核算方面，实行班组经济活动分析制度，由经济核算员定期核算、定期公布小组成员的出勤率、劳动生产率、材料消耗等项指标的完成情况。总之，吕国民学着用大检查、大总结、大反思、大整改的方法，按目标、按计划控制班组的各项工作。从此，班组重新步入严格管理控制的轨道。
经过三年艰苦努力，孙恒玉小组于又重新迈入全国红旗班组的行列，吕国民也被评为黑龙江省的劳动模范。
从齐齐哈尔车辆厂机加车间孙恒玉小组红旗失而复得这一事件中，我们可以得到以下启示：
第一，对于这样一个历史上曾有过一定贡献的全国红旗班组，从个体来看班组成员素质都较高，且有普遍的集体荣誉感，但如果在班组管理上不作为而失去控制，班组业绩仍然会下降，丢掉红旗班组的称号，是必然的结果。这个案例充分说明了班组控制的必要性和重要性。
第二，搞好班组管理控制的关键人物是班组长。刚当班组长时的吕国民，由于还没有掌握班组管理控制的基本要领，缺乏一定的驾驭和控制能力，显然难以胜任班组长工作。这是丢掉红旗班组称号的重要原因。
第三，在孙恒玉小组丢掉全国红旗班组称号的关键时刻，工厂为提高管理水平、提高产品质量，开展了全厂性的大检查、大总结、大反思和大整改活动，这一活动为孙恒玉小组重新迈入先进行列创造了条件，提供了可能。但从管理控制的常态来看，以搞运动的方式来推进一个组织的管理控制工作并不是最好的方法。
第四，吕国民和孙恒玉小组的全体员工，应用管理控制理论，结合班组管理的实际，在明确班组的奋斗目标后，层层布控，处处把关，时时监督，纠正偏差，措施得力，不断向计划目标奋进，才使班组重新回到全国红旗班组的行列。
6.班组现场管理的主要内容
现场即生产现场，是经营性组织为了实现生产或服务的经营目标，直接完成生产要素的合理组合、生产过程的价值转换和生产活动的有效调控的场所。在企业中，生产现场具体体现为加工、检验、装配、运输、储存、供应、服务、施工、监测、控制等一系列作业和工作场所。企业因其所处行业性质不同，生产体系和类型不同，生产过程和方式不同，故生产现场形式各异，但都要适应于生产过程的投入产出有效性要求。
班组现场管理是保证班组作业现场的各种生产要素进行合理配置和优化组合，经过生产过程的转换，按预定的现场作业目标实现产出的一系列管理活动的总称。在班组作业现场有效地整合人、机、料、法、环和信息等生产因素，实现班组作业现场优质、高效、均衡、安全和文明的生产是班组现场管理的基本任务。班组的性质和任务决定了班组现场管理在企业整个生产经营活动中的地位和作用。
（1）班组现场管理是现代企业生产经营管理体系中最前沿、最基层、最具体的内容。班组生产现场是企业通过生产过程实现价值转换，完成增值活动的主要场所，其运转情况直接影响到企业的经济效益，其管理状况局部反映出企业的管理水平。
（2）班组现场管理是企业员工参与管理，体现企业民主管理思想最直接的领域。任何一名员工的职责岗位一定处于某个班组的生产或工作现场，班组成员是生产作业的操作者，是产品质量的实现者，是工艺纪律的执行者，是设备维护与管理的实施者。
（3）班组现场管理是各种相关的企业专业管理在生产现场这一具体、局部的物理中间内的综合表现。班组现场管理实际上是一种综合性管理，质量管理、技术管理、财务管理、供应链管理、物流管理和人力资源管理，甚至市场营销管理与客户关系管理的相关知识和内容都有可能集成在班组现场管理之中。
这里，要注意区别班组现场管理和班组生产管理的概念。一般说来，班组生产管理是班组根据企业、车间或部门下达到班组的生产作业计划，充分组织和利用班组生产系统中的人力、设备、原材料、动力、技术、资金和信息等要素和资源，对班组的生产活动的全过程进行计划、组织和控制等的一系列管理活动的总称。保证在整个班组生产系统和生产过程中按质、按量、按品种、按消耗、按时、均衡安全地完成生产任务，取得满意的经济效益是班组生产管理的基本任务。生产现场不过是整个生产系统的一个子系统或构成要素，现场生产过程不过是整个生产过程的一个环节。因而，现场管理是低于、从属于生产管理的概念，班组现场管理不过是班组生产管理的重要组成部分，是班组生产管理的具体内容或局部内容之一。
从班组生产管理内容的形态特征看，可以分为现场“流态”管理和现场“静态”管理。进行生产现场持续改进是适应工业现代化要求的企业管理发展方向，也必然成为班组现场管理努力实践创新的重点内容。实践中总结出不少重要的现场管理与改进方法，其中之一是生产现场六问分析法（根据英文单词简称为5W2H法），即对每一工序或每一项操作都要从原因、对象、地点、时间、人员和方法等六个方面提出问题，并运用工业工程（简称IE）原理，分析研究动作的改善、作业的简单化、作业时间的缩短和作业的标准化等，把生产过程中的人、物料、设备、动力等从整体优化的角度出发进行改进和更合理的组合配置，使班组生产现场的作业达到最佳状态。
中国兵器工业集团公司西安东方集团有限公司零件加工六分厂特种工艺班，承担着全公司12个生产分厂产品零件的热处理加工任务。出色的业绩为这个班赢得了“八卦炉”班的称誉，从1997年起连续9年获公司先进班组、模范班组称号。
故事还得从一次事故说起，1997年3月，一台热处理时效炉正在加工某重点科研产品，由于负责现场监控生产过程的小赵疏忽大意，没有及时发现炉温失控，致使一炉价值8万元的零件全部报废。小赵因出现事故受到了处罚。“炉长”苗永安为这次事故更是寝食难安。
随后，他组织班委会研究讨论完善班组管理的对策。联系在班组培训班上学习过的现场管理理论，大家认真分析事故的起因，寻找存在的问题隐患，以及解决问题的途径。经过反复讨论，决定形成班组现场管理制度，定期进行分析。
2002年9月，公司外购的喷管在热处理后由钳工热装，许多喷管刚一装上就裂开了口子。那破碎的零件让老苗和组员们格外心痛。观察破碎的零件老为断定喷管材料有质量问题，立即向有关人员反映。经理化分析，证实该批喷管的确有严重的材料质量问题。老苗的严格把关为工厂减少直接损失二十多万元。从那以后，特种工艺班员工开始对来料“吹毛求疵”，许多人练就了一双识别材料质量的“火眼金睛”。
现场管理是通过对班组生产现场人、机、料、法、环和信息等因素的认真分析，通过对各因素的有效控制和改善，实现生产现场的整体优化。苗班长和他的班组在实践中很好地诠释了这一基本的管理理论。
爱问“为什么”是人类的一种天然特性，是人们求知欲的一种自然表现，也是推动班组现场管理实践不断深入的促进剂。苗班长及其同事将体现这种特点的“六问法”结合到自己的班组现场管理实践中，成为班组的一种日常管理方法乃至管理制度。这是六问分析法在生产班组中的具体运用，也意味着将工业工程持续改进的思想深入贯彻到班组现场管理的实践之中。
始终围绕着生产现场的“人”这一关键因素，展开班组建设与生产现场管理工作。特种工艺班现场管理实践活动的一个特点是突出“人”的因素，充分调动员工工作和学习的热情、积极性，坚持不懈地创新，因而收到了很好的实效。由班长组织班委会决定重大决策事项，通过班委会动员全体员工参与现场管理，通过“头脑风暴”式的集思广益，互相启发，找到捷径，发挥了集体智慧的作用。
从实践层面揭示和证实了班组现场管理实际上是一种综合性管理。案例中涉及的班组现场管理问题多种多样，既有关于产品质量的、工艺技术的和生产成本控制的，也有关于人力资源开发和材料供应的。值得注意的是，特种工艺班也主要以一种综合性的现场管理方法来发现和处理这些问题。
