1.优秀班组的生产管理方法
班组生产管理的任务和内容
优秀班组生产管理的基本任务是：在车间（工段）的组织下，对班组的生产过程、劳动过程以及各项生产活动进行计划、组织、准备、控制，充分发挥班组成员和设备的能力，合理利用资源，做到按需生产、经济生产、均衡生产、安全生产、文明生产，保证按质、按量、按品种、按期全面完成生产任务，以尽可能少的人力、物资和资金的投入，取得最佳的经济效果。
班组生产管理的基本内容包括以下几个方面：
（1）组织。班组要合理组织生产过程和劳动过程，并使两者有机地结合和统一起来。对生产过程的组织，要使产品生产的各个阶段和各个工序在时间和空间上达到衔接与协调。对劳动过程的组织，则是止确处理班组成员在劳动过程中的关系，以及班组与班组之间，劳动者与劳动手段、劳动对象之间的关系。
（2）计划。搞好班组生产管理，必须统筹安排计划期内班组生产任务和作业进度计划，把企业、车间（工段）下达的生产任务以及临时性的生产任务有计划地分配到每一个工作地、每一个岗位和每一个班组成员，规定他们月、旬、周、日以及每小时应完成的作业任务，并按日历顺序安排生产进度。编制和执行生产作业计划，是企业生产技术和销售计划在班组的具体化。正确地编制和执行班组生产作业计划，就可以把班组的生产活动引导到企业以销定产、以产保销和提高经济效益的轨道上来。
（3）准备。班组的生产准备工作，包括工艺技术准备、人员配备准备、物资能源准备、设备工具准备等、做好这些方面的充分准备，是保证班组生产正常进行的前提条件。
（4）控制。控制就是指在生产的全过程中，按计划要求，实行全面和事先的有效控制。控制的范围，包括生产组织、生产准备和生产过程的各个方面。控制的内容，包括生产进度、产品质量、物质消耗、生产费用、库存储备以及安全环境等。做好生产管理的有效控制，是班组完善生产组织，实现生产计划，提高产品质量，降低生产消耗，保证安全生产的重要手段。
班组生产的管理方法
班组在生产日常管理工作过程中，要做好以下几个方面工作：
（1）合理科学地安排好班组生产日常管理程序。班组长要按照班组生产的组织管理流程，根据班组承担的生产或工作任务，合理、科学地安排好班组生产日常管理程序，班组生产日常管理一般按班前、班中和班后三个阶段进行。班前阶段是按作业计划做好生产的一切准备工作。班中阶段是做好生产管理工作，保证生产正常进行。班后阶段是搞好班后整理维护，顺利向下一个班进行全面交接。
（2）编制班组生产作业计划。班组生产作业计划是指在规定的计划期内，对班组应完成的工作总量、总工时、总台时或总产值、总产量、质量和安全及其他指标的具体的执行计划。班组长在编制班组生产作业计划时，要注意做到：一是服从车间（工段）的全局，按车间（工段）统一安排的生产作业计划进行编制；二是把计划指标定在平均先进的水平上，并留有余地，以防不测；三是要全体班组成员共同参与、献计献策；四是坚持严格考核，并明确每一个岗位、每一个人的责任。
（3）做好轮班生产班组的交接工作。现代企业的许多生产过程是连续不间断进行的，需要由几个班组进行轮班生产，这就要求在上下班之间认真做好交接工作。在交接时要做到：分清各班的责任，相互交流经验，履行交接手续。
现代班组现场管理
班组现场管理，是指对生产现场的各项工作进行组织、计划、指挥、协调和控制的综合管理。班组现场管理的主要任务有以下几个方面：一是做好生产现场环境的治理，如组织开展以整理、整顿、清扫、清洁和保养为内容的“5S”活动，建立正常生产程序，加强纪律教育，做到人流、物流运转有序、畅通，现场整洁、生产文明；二是做好工序管理和控制工作，如合理组织班组生产，使班组工序成本及工序质量始终处于受控状态；三是做到合理分工，消除各种无效劳动和时间浪费，使生产组织合理化、高效化；四是建立健全岗位技术标准，严格按岗位技术标准作业；五是建立健全班组现场管理保障体系，明确责任，严格考核；六是搞好班组民主管理工作，激发班组成员群策群力。
班组生产作业统计及生产能力计算
班组生产作业统计，是指班组在生产过程中对各个生产环节的生产活动所作的记录、汇总、整理和分析，以取得各种有关数据和资料。在做好班组生产作业统计工作时，要注意做到：按规定时间及时进行统计上报；统计所提供的数据资料要准确无误，与实际生产情况相一致；统计的对象应与班组生产作业计划相适应，便于对比。
班组生产能力，是指班组人员、设备、厂房和生产面积在一定的时期内，在一定的技术组织条件下所能生产的最大产量。班组生产能力计算，就是通过一定的计算方式，对班组生产能力进行具体计算，了解班组的生产负荷的轻重，以便对班组生产作出准确的调整。班组生产能力的计算，一般分为以下三种情况：一是当班组生产能力决定于生产设备时，则按生产设备计算生产能力；二是当班组的生产能力决定于生产面积时，则按生产面积计算生产能力；三是当班组的生产能力决定于人员时，则按工时进行计算生产能力。
1989年，一群毛头小伙子来到了宝钢能源车间污脱班，高大的厂房、现代化的操作给了他们一个又一个青春的幻想。然而污脱岗位的工作性质决定了他们每天要与污水、污泥、污油打交道，再加上设计上的缺陷更使工况条件显得恶劣。现实与幻想的落差使他们打不起精神，只求完成生产任务即可。
随着企业减员增效制度的逐年深入，班组成员的危机感日益明显。如果继续抱着安于现状的心态，没有追求、没有理想，得过且过。如果再这样下去，将很难适应优胜劣汰、适者生存的新形势。
那么，如何改变现状？在集思广益之后，最后一致动议，首当其冲要解决的最大问题就是“脏、乱、臭”，并提出了“攻克‘脏、乱、臭’，改变新面貌”的响亮口号。
为了彻底改变“脏、乱、臭”，班组内实施了一系列的管理措施。
首先，以定置管理为抓手。班长老胡自费购买了拖把，亲自带头对作业区进行清理，班组员工们纷纷跟上，从而拉开了以“我为人人，人人为我，我为班组献爱心”为主题的班组自主管理活动的序幕。
从而有效解决了这一问题，大大减少了滤板滑槽和脱落次数，确保了污脱系统的畅通。
其次，推进清洁生产。这也是改变面貌的重要一环。为了创建“绿色小家”，班组成员共同研究制定了污脱班组ISO14000环境贯标实施措施，并建立了《污泥无杂物三方（能源、吊装、焚烧）确认跟踪表》，以确保全过程的污染控制，取得了很好的效果。
辛勤的耕耘换来了丰硕的成果，如今的污脱班组早已从“煤球店”变成了清洁生产的“窗口”单位，环境面貌的彻底变化，也带来了班组成员精神面貌的巨大变化，原来的那种消极情绪一扫而光，全体成员斗志昂扬、积极向上。现在的污脱班无论是在班组建设，还是生产创效等方面都达到了公司的一流水平。
如果企业没有减员、没有发生事故，这个班组不会意识到自己需要培养一个正确的共同语言，那么就不会取得如此的成绩。
班组成员在经受刺激以后，认识到自己的不足，也体会到培养共同语言的重要性，每个人心中都形成了一个未来的景象，所以才能同心协力，共同塑造出后来的班组整体形象。
2.班组生产管理的内容
一般包括组织、计划、准备、控制四个方面。
（1）组织是指班组生产过程的组织与劳动过程组织的统一。生产过程组织就是合理地组织产品生产过程的各个阶段、各个工序在时间上和空间上的衔接与协调。劳动过程组织则是正确处理班组成员之间的关系，以及班组与班组之间、班组成员与劳动工具、劳动对象的关系。班组生产组织具有相对的稳定性，但也要根据企业的要求和班组的发展而做相应的调整。
（2）计划主要是指生产计划和生产作业计划。通过编制与执行生产计划和生产作业计划，合理地充分地利用班组的生产能力和各种条件，实现均衡的、有节奏的生产，按质按量按期地生产出企业规定的和下道工序满意的产品。
（3）准备主要指工艺技术准备。人力准备、物资能源准备和机器设备准备。这些准备是班组进行正常生产活动的基本前提，又是完成班组生产计划的必要保证。
（4）控制是指对生产全过程实行全面控制。从范围看，它包括：班组生产组织、生产准备和生产过程的各个方面；从内容看，它包括生产进度、产品质量、原材料消耗、生产费用、库存等等方面的控制。生产控制是班组完善生产组织、实现生产计划、提高产品质量、降低生产消耗和产品成本的重要手段。
中国二重集团公司万航模锻厂机加车间铣工班，现有员工23名，是一个担负着万航厂模具和一些异形面加工件的生产任务的专业型生产班组，主要生产设备为XB44112、XB4480仿型铣床6台和1台磨床。
2003年2月上旬领工资的这一天，却让大家高兴不起来，因为工资单上只有基础工资而没有业绩工资。往日的欢声笑语变成了此刻的黯然神伤，见到此种情况，身为班长的小刘更是心急如焚，也不停思索，1月份员工们加班加点抢生产的工作场景在他脑海中反复闪现，但为什么会是这样的结局呢？
在反复的思索中，小刘先从为什么收益很少上找原因。通过与领导沟通交流，原来尽管1月份产品数量上去了，可并没有确保质量，并且出了两起事故，因此导致当月业绩工资被扣发。
其次，小刘又从自身的组织管理上找原因。一是新的分配制度在班组员工中的宣传教育力度不够，未引起员工的重视。认识还停留在旧的分配模式上，思想观念未根本转变。二是劳动组织存在问题，表面上看员工们各自都付出了巨大的劳动，但实际上生产效率并不高，劳动投入与生产产出严重不相称。为了改变这一状况，小刘和员工们共同探讨并拟定了《铁工班岗位业绩工资考核管理》其中规定了明确的奖罚制度。
班组业绩考核管理办法草拟出台后，小刘立即组织全体班组员工进行讨论，并予以进一步补充、完善。在畅所欲言的讨论中，又燃起了大家的自信心，班组员工的主人翁责任感得到进一步强化。
接下来，凝聚了班组全体员工智慧的一系列新的劳动管理措施相继在班组推广实施……随之，班组工作发生了一系列变化。
在大倒班作业中，各台机床岗位上不论生产任务多重，操作者都憋足了气全神贯注地精心作业，同时又各显神通地针对各类加工作不断调整和改进机床主轴转速及走刀速度的配合。
铣工小王在产品加工中总结、摸索出一套降低刀具消耗的成功经验：即对不同的材料选用不同的工具，而且尽可能地使刀具能够被充分利用起来。这套方法在班组大力推广后，仅刀具消耗一项铣工班就为车间节约年均费用达五万余元，为企业实现低消耗、低成本战略目标作出了贡献。
伴随着一系列的改进，大家的热情也大为高涨，这些变化，使铣工班的产量月月上升，产品质量更是跃居车间榜首。
机加车间铣工班的案例表明，提高班组劳动生产率有很大的潜力可挖，关键是要做好人的工作：
（1）当班组工作出现问题时，班组管理者不能听之任之，任其发展，而是要积极在人的因素中寻找产生问题的根源。否则，班组的工作就会越来越被动。
（2）在员工的情绪和心态受到影响的情况下，如果不能及时地予以正确疏导，员工的责任心和积极性将会逐渐消退，从而导致更为严重的问题反复发生。
（3）只要管理者能从平常的工作中细心观察，发现问题，并及时地采取措施给予正确的引导，在工作中鼓励他们、信任他们，并通过心灵上的深度交流，激发员工与企业共发展的愿景，就能不断地发掘员工的潜力，从而使他们逐步成长为一名称职的员工。
3.日常生产管理程序的正确实施
日常生产管理程序指班组日常生产过程和各项准备和组织工作流程。除与生产准备有关的工作外，一般按班前、班中、班后划分管理程序：
班前准备工作
班前组员要提前到达岗位，班组长进行交接班，召开班前会议清点人数，安排工作任务，交代安全要点，检查安全防护装置，穿戴好劳动保护用品。班组成员上岗交接班，熟悉上一班生产管理状况，检查设备和工装完好情况，校对材料及按作业计划做好一切准备工作。
班中生产管理
班组成员要坚守工作岗位，按工艺操作规程和产品质量标准进行生产。经常检查设备各部位运转情况。按安全操作规程搞好生产，严防违章作业，妥善保管和使用各种工具和原材料。保证产品质量，实行首检、自检和互检制。班组长和工管员应加强班中巡回检查，发现问题，及时向工段、车间或调度汇报，并负责解决班组内的各种问题。
班后整理维护：交接班前，整理好各项原始记录，清扫现场，擦拭设备，清整工具器具、原材料，为下一班正常生产管理创造良好的条件。
4.实现生产管理目标的方法
班组生产管理要以实现企业生产经营管理的目标为出发点，达到多方面的要求。具体要求有按需生产、经济生产、均衡生产、准时生产、文明生产、安全生产等。
