几年前，有一个写过一本极为畅销的商业图书的作者来问我，是否有兴趣和他一起撰写一本关于员工参与（参战）度的书。他希望能够利用我曾经作为一个空军将军的经验，而且还准备为新书起一个类似于《全员参与规则》之类的名字，玩一把文字游戏（在英文中，“engagement”既有“作战”、“参战”的意思，也有“参加”、“参与”的意思）。
很多人经常会采用“参与规则”这个名词来代表一种规范，在这种规范下某种冲突得以缓解、得到控制。过去，我们曾经有过一些事先约定好了的“战争规则”，比如说从1899年开始生效的《海牙公约》。这些约定，加上其他一些准则，要求不能虐待战俘，必须给予举白旗的人投降的机会，以及不能有意攻击非战斗人员或者平民。但是，现在，一切都变得更加错综复杂了，现代战争、政治斗争、有人驾驶飞机和无人机，以及导弹等先进技术的使用，需要我们制定新的政策。结果，一方或者另一方可能要求自己的军队执行更加严格的规则。
因此，在越南战争期间，美国严禁自己的轰炸机轰炸袭击村庄，除非是在一些特定的情境之下——这样一些做法在那些经历过第二次世界大战的“最伟大的一代人”看来，实在是荒唐至极。对于那些自己的生命时刻受到威胁的人来说，这样的作战原则似乎根本没有考虑他们所面临的危险，也没有考虑人命关天的严峻事实。不管怎么说，我觉得仅仅是因为自己是个退役的将军，尚不足以有资格来参与撰写这本书。但是，我自身的经历也证明了，“engagement”这个词含有超出其表面意义的更多含义。
商业作战（员工参与）同样也是严肃认真的
在商业领域，使用“作战”（参与度）这个专用词汇还是最近的事情，最早也只能追溯到20世纪90年代的商业文献，当时还在盖洛普公司担任高级科学家的弗兰克·施密特最早开始研究这一课题。他在研究中运用了自己掌握的一些独到的统计技巧，并且将其研究结果发表在学术论文中，正是在那些论文中，他首先使用了这个术语。
无论人们对其有什么不同的称呼，德鲁克早在“员工参与度”进入到大家的视线之前，就已经意识到了它的重要性，他也向大家展示了管理者在工作中提高员工参与度的方法。毫无疑问，一个员工如果要对管理者所设定的目标作出显著贡献的话，就需要全身心地投入和参与。管理的目标和结果不能只是平庸的绩效，而应该是出色的绩效。平庸绩效和出色绩效之间的差异是非常巨大的，大到好比一般的体育运动爱好者和奥林匹克运动员之间的差异，好比一个玩票者的表演和一个奥斯卡得奖演员的表演之间的差异。
德鲁克曾经说过，要达到这种程度的结果，管理者必须创造出他所称的“一个有责任感的员工”。德鲁克对“有责任感的员工”充满了期许。“高参与度员工”似乎是个更好的说法。一个参与度高的员工应该是这样的：他致力于为组织作贡献，愿意为完成那些对达成组织目标来说至关重要的任务而付出超常的努力。可别小看这一点。所有关于员工参与度的调查研究都表明，参与度高的员工和参与度低的员工之间存在着巨大的绩效差异。
满意度并不能提高员工的参与度
几乎每一家企业都会时不时地通过调研来判断所谓的“员工满意度”。有一次，我给一家拥有50年历史的大型企业做有关领导力的演讲，我发现这家企业对自己当时所进行的员工满意度研究感到非常困惑。这些研究真的有用吗？可能吧。这些研究确实能够给员工提供一个发泄自己怨气的机会。它们也能让企业管理层意识到，在那个特定的时刻，员工们主要关心企业的哪些事情。它们也可能为企业的管理决策提供某些指导。但是，正如德鲁克所意识到的那样，这种研究本身有很大的局限性。
要界定“员工满意度”可不是那么容易的，而且也很难进行有用的量化。比如说，没人能够断言，75%的员工都感到满意，这究竟是好还是不好，还是说，这根本就不相关。就算是绝大多数的员工都一致认可这家企业，说在这里工作非常愉快，那也说明不了任何问题。我看到过很多企业都在错误地使用满意度研究，还有不少企业在设计研究问卷时有意识地采用了特殊的措辞，以便获取想要的回应，并以此推导出预先确定了的行动方案。
对此，德鲁克最严厉的批评是，仅有“满意”或者“不满意”的结果是不够的，也不可能提高员工的参与度。即便说报酬确实是个问题，管理者用金钱回报来购买个人的责任心，其效果也是有限的，或者其持续的时间也是固定的。因此，仅是满意度本身显然不可能产生正面的影响，去激发真正的个人责任感，也显然不可能提高员工的参与度。德鲁克总结说，即使是在员工对工作中的某些方面尚有不满的情况下，如果能够对他进行充分的授权，让他意识到自己可以主动采取措施去改变所面临的局面，员工的参与度才有可能提高。德鲁克不仅认为这种所谓的满意度是远远不够的，而且他还将之称为“被动地顺从”。也正因为如此，他创造了“有责任感的员工”这一说法。对此，他满怀期待。
德鲁克提出的提高员工参与度的四条路径
如果说满意度并不是提高员工参与度的关键所在，那么什么才是呢？我自己确实看到过很多种方法，每一种都承诺说能够提高员工的参与度。但是，德鲁克只提出了四条，而且他还强调说，这些方法并不是互相替代的，而是需要同时使用才能产生理想的结果。这些方法是：
（1）慎重地进行岗位安排和晋升。
（2）对工作绩效采取高标准、严要求。
（3）为员工提供充分的信息。
（4）鼓励员工获取管理视野。
接下来，让我们对这四种方法逐一进行探讨。
慎重地进行岗位安排和晋升
根据德鲁克的建议，提高员工参与度的一个必不可缺的前提条件就是系统化的、严肃认真的、持续不断的人岗匹配方面的努力。很多时候，企业内部的岗位晋升通常都不会经过太多的讨论，而且也不会去征求其他管理者的意见。德鲁克非常认同美国军队内部的晋升系统，该系统有着极为正规的评估程序，特别强调绩效、他人评估、公正性以及由一个委员会而不是一个个人来作出晋升决定。在很多情况下，晋升可以让候选人承担更大的职责，这一职责是建立在经验积累和长期表现的基础上的。我认为，在他看来，这种做法等同于他发展出的，他一直在传授的目标管理系统。
对工作绩效采取高标准、严要求
工作绩效往往与工作性质相关。一个人的工作绩效尚可，通常是因为其工作的性质本身比较容易，要求并不高。为了提高员工的参与度，你需要让他们接受更多更大的挑战。他们需要对自己的工作绩效提出高标准、严要求，从而挑战自己的工作潜能。我还在芝加哥大学做托马斯·惠斯勒教授的学生的时候，他曾经讲过一个故事，这个故事发生在他的一个最出色、最有才能的博士生身上。该博士毕业之后，在一家大公司里找到了第一份工作，但那只是一个级别很低的位置。这个才华横溢的博士的工作表现显然不符合上司的期望，意识到这一点之后，该博士主动辞职了。然后他应聘到了另一家公司，在那里，他的表现极其出色，没到半年就被擢升成为公司副总裁。
惠斯勒说：“问题倒不是说他的第一个工作太难了，而恰恰是因为那个工作太简单了。我的这个学生所犯下的错误在于，他最开始就不该接下那份工作。我的学生才华这么高（惠斯勒举起他的手，高高举过头顶），而那份工作所需要的能力却是这么低（惠斯勒放低手，一直低到自己的膝关节）。”他的这个说法与我们平常的习惯说法有矛盾，我们平常总是说，没有做不了的工作，只有做不了的人。在面对一个要求不高的工作时，惠斯勒教授的这个学生因为没有面临任何挑战而表现得极差，但是他却在面临最适合他个人的挑战时，完成了一个常人无法想象的最艰巨，有时候甚至是不可能完成的使命和任务，从而声名鹊起。我们大多数人其实都和该教授的那个学生一样。
查尔斯·加菲尔德博士是一位心理学家，拥有心理学和数学两个博士学位，他认为上述观点是站得住脚的，尤其是在他所称的“巅峰绩效个人”身上。在与美国宇航局（NASA）首次将宇航员送往月球的合作过程中，加菲尔德博士惊喜地发现，有许多人过去的工作表现只能说是马马虎虎，甚至被其他人认为是“朽木不可雕也”，但是这些人似乎是突然之间就被“点着了火”，其所做的一切让他们自己或者其他任何人都刮目相看。可惜的是，一旦等到登月工程顺利结束，巨大的挑战成为过去时之后，他们的表现又似乎是一下子“跌回了地面”。再也不用面临巨大挑战之后，他们的表现又回到了原先的水准，不过是个平均水平而已。在他们自己和他们的顶头上司眼里，曾经的巅峰状态和参与历程只不过是一次轨道偏移罢了。这真是太糟糕了。如果能够得到适当的引导，他们就可以继续直面挑战，继续完成那些看似不可能完成的使命。而所需要的无非是一点点理解，外加一点点领导力而已。领导者不仅应该对这些高绩效人士坚持高标准、严要求，而且应该对自己也坚持高标准、严要求。
为员工提供充分的信息
对员工的工作应该采取高标准、严要求，但是为了让他们能够达到这些标准，你必须为他们提供所有能够采集到的信息。不管是不是员工主动要求的，这一点都是非常有必要的。尽管德鲁克自己并没有对此进行过更深入的探究，但是，如果一个员工并不十分热衷获取那些在领导者看来对完成所赋予的任务非常有必要的信息，或者他并不清楚自己究竟需要获取什么样的信息，那么管理者自己就有责任跟员工解释清楚信息的重要性，并且也要清楚地告知员工，究竟如何去获取这些信息。只有得到了这样的帮助，员工才能真正地掌控其所做的一切，正确地评估其所做的一切，然后指引自己达成目标，并且承担起这个任务的所有责任。
更进一步，让员工了解并理解其所做的一切究竟能够为企业整体作出怎样的贡献，以及其所在的企业又会为整个社会作出怎样的贡献，是非常重要的。关于后者的这一类信息就是许多人所称的“大视野”或“大局观”。有关“大视野”的信息能够帮助员工拥有管理视野，这也是德鲁克所指出的提高员工参与度的四条路径中的最后一条。很不幸的是，有很多管理者在领导员工时总是试图不让自己的下属知道得太多。他们总是试图把控所有的一切，只向下属展示他们所拥有的超越他人的知识，限制他人接触各种信息，或者只是在关键时刻，才像挤牙膏一样透露一些信息给下属，以此来展示自己的所谓智慧。这实在是大错特错！你是想要提高企业里所有人的参与度呢，还是只想让人觉得你比他们聪明？
鼓励员工获取管理视野
一个员工，只有当他拥有了管理视野之后，才能真切地意识到，自己只有在表现卓越时才会真正地感到自豪，同时也才会认为自己的工作有助于整个企业的成功。但是，鼓励员工获取管理视野有助于提高绩效和参与度，其原因还包括其他重要的方面。比如，参与度高的员工必须经常在没有人监督的情况下工作，甚至可能在上司不在场的情况下，仍然不需要去找更高的权威。如果没有任何管理视野，那么员工的独立操作很可能会优化了其自身的工作，但却牺牲了整个组织。而且，在工作中时刻表现出最佳状态经常会迫使员工去冒风险。不过，说到底，员工只有在他自信满满的时候才敢去冒险。这也就意味着，员工的自信对于提高其参与度来说同样是至关重要的，而自信则需要通过拥有管理视野才能获得。
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德鲁克告诉了我们在组织中创造高绩效（提高员工的参与度）所必须采取的行动，并为我们实现这一目标指明了四条正确的路径。
