取消销售溢价，先锋便不再需要基金批发商的服务了。几十年来，它们一直都是威灵顿公司和广大经纪人/交易商网络之间的联系纽带。威灵顿管理公司的员工早已习惯了这种服务体系，这个体系能为他们带来滚滚红利。威灵顿公司高度依赖经纪人/交易商网络为其分销基金股份，而溢价基金自1924年基金行业出现以来一直是传统的分销手段。可以预见，消除批发商环节，让投资者绕过经纪人和交易商直接与先锋公司打交道，这无疑是基金行业的一个重大变革。
20世纪70年代晚期，先锋公司唯一的亮点是其货币市场共同基金业务。货币市场共同基金业务于1975年推出，投资目标是那些高质量的短期（30～90天到期）债券产品，如存款单、优质商业票据和美国短期国库券等。由于收益水平高达16%，预计可稳定持有的净资产价值达每股1美元，货币市场基金一举成为对低息银行账户和股票基金来说颇具吸引力的投资选择，成功改变了共同基金市场长期委靡的局面。到1981年年底，先锋公司货币市场基金的资产已达到16亿美元，占公司总资产40%的比例。此时，共同基金行业中的其他产品也开始依赖货币市场基金的出色表现，就连传统的长期股票基金也不例外。随着股票市场从1973年到1974年的股市崩溃中逐渐恢复，先锋公司的基金资产实现了积极增长，1974年为14.5亿美元，1975年为17.8亿美元，1976年达到20.5亿美元。与此同时，公司的现金流出量也开始缓慢下降，从1976年的负1.27亿美元减少到1977年的负8 900万美元。不过，先锋公司的投资者仍热衷于赎回而不是买入股份，1977年年底公司的基金资产又回落到18.5亿美元的水平。
1976年年初，就在先锋公司正式营业8个月之后，博格开始制订旨在扭转公司业绩不断下滑的新方案。按照当时的约定，先锋公司只负责基金的经营管理业务，其分销和投资咨询业务仍归威灵顿管理公司所有。尽管博格此前曾公开表示无意争夺业务，但他的目标还是希望通过接管对方业务的方式彻底摆脱对管理公司的依赖。对于这个将基金绑定到管理公司巨轮上的怪圈，博格决定要将其彻底粉碎，而他要做的第一步就是从威灵顿公司手中接管基金的分销业务。此前，先锋公司同意由威灵顿管理公司负责其基金股份分销业务。实际上，虽然该业务对管理公司来说非常重要，它却是一项无利可图的工作。尽管如此，管理公司仍乐意自掏腰包，甚至是亏损经营此项业务，其中的原因在于它能帮助公司增加所管理的资产量，从而进一步产生高额的咨询费用。而且，管理公司深知分销业务是一种非常有价值的宣传手段。博格也很清楚，接管管理公司手中的分销业务，先锋就具备了自由议定咨询费用的权力，可以随时终止现有的合作协议，聘请新的咨询公司为其服务。此外，由于共同基金业务最大的利润点来自支付给投资咨询公司的费用，先锋可自由选择投资咨询公司的权力会对威灵顿管理公司的收入直接产生负面影响。
博格称：“我们必须直接面对这个问题，目标是实现分销费用和管理咨询费用的分开支付，这样才能保持在安全范围内和管理公司合作。以前我们总是受制于人，就是因为没法炒掉投资管理公司。如果你敢这样做，谁来替你分销基金股份呢？只要夺回分销权，先锋公司基本上就能控制基金的经营权。接下来要想实现公司内部的投资管理，就只是个时间问题了。”1
博格认为，要夺回分销权，关键在于把基金转变为无溢价分销体系。于是，博格开始大张旗鼓地消除基金的销售溢价，绕过作为中间人的股票经纪，将股份直接出售给投资者。威灵顿管理公司极力反对无溢价分销体系的做法，但博格认为现在时机已经成熟，先锋公司应该担任起改革市场行为的重任了。实际上，这一做法正是博格在1974年的未来企业结构研究报告中所倡导的，如今它终于成了现实。
和今天一样，当时的共同基金可通过管理公司直接购买，具体销售形式有基金广告、邮件促销和口碑效应等，也可以通过中间人代为购买，如股票经纪、财务规划师或银行。通过中间人代购的基金需要支付销售佣金，即所谓的溢价销售机制（销售溢价是指投资者支付给第三方的费用，如经纪人等，不同于基金向先锋公司直接支付的涵盖管理服务的年金）。一般情况下，80%～90%的溢价落到了负责代购的经纪人手中，其余部分则归管理公司所有，以支付其分销基金的成本。管理基金的公司可以从这些销售溢价中获得巨额收入，以威灵顿为例，其溢价比例高达8.5个百分点，封顶金额为1万美元，具体溢价比例随投资额度的增加逐渐下降。尽管可以获得巨额收入，但销售溢价同时也给管理公司带来了一个额外负担—由于销售溢价的存在降低了投资者的收益水平，溢价销售型基金为保持竞争力就必须在业绩表现方面显著优于非溢价销售型基金。对此，博格经常形象地比喻道：“销售溢价之争就像一场短跑比赛，只不过我的跑道是100米，而你的跑道却是108米。”（指采用溢价方式销售基金的公司要想赢得比赛必须一直保持领先业绩。）
博格认为先锋公司要想生存下来，其基金的投资表现必须更具竞争力才行。而要做到这一点，最好的方式是让先锋成为业界成本最低的服务提供商。这不但需要维持最低水平的营业费用和议定最低的投资咨询费用，而且必须以无溢价的方式销售基金。20世纪60年代和70年代初，大部分共同基金都是股票基金，成本并不是投资者需要关注的问题。只是到了70年代出现货币市场基金之后，成本问题才逐渐引起投资者关注。这是因为货币市场基金可拥有的债券类型受到严格限制，大部分基金在扣除管理费用和销售溢价之前支付的毛收益率相差不多，在这个市场领域，投资者一眼就能看出只有那些低成本无溢价销售型基金才能提供较高的收益率。因此，竞争会迫使大部分货币市场基金取消收取佣金的做法。对博格来说，这是帮助他实现改革基金行业梦想的大好机遇。
取消销售溢价，先锋便不再需要基金批发商的服务了。几十年来，它们一直都是威灵顿公司和广大经纪人/交易商网络之间的联系纽带。威灵顿管理公司的员工早已习惯了这种服务体系，这个体系能为他们带来滚滚红利。威灵顿公司高度依赖经纪人/交易商网络为其分销基金股份，而溢价基金自1924年基金行业出现以来一直是传统的分销手段。可以预见，消除批发商环节，让投资者绕过经纪人和交易商直接与先锋公司打交道，这无疑是基金行业的一个重大变革。这个变革必然会导致经纪人和交易商群体的极大愤怒，因为长久以来一直是他们负责让基金的资产增值的。
博格认为，先锋公司取消溢价销售方式的重要动力之一源自他在1974年预测到的基金消费主义化趋势。对成本问题日渐敏感的消费者不愿支付8.5%的销售溢价，取消它肯定会吸引那些已经离去的投资者重新关注共同基金。另一个原因是，从长远考虑，先锋公司越来越难通过经纪人和交易商网络分销其基金产品，因为经纪公司自己的共同基金已经有很多，他们会首先向客户推荐和销售自己的产品。此外还有一个最重要的原因是，博格认为共同基金的未来在很大程度上将取决于机构投资者。机构投资者当时占先锋公司20%的业务，博格希望将这个比例提高到50%。显然，取消溢价销售会大量吸引机构投资者和先锋公司合作，因为它们对支付溢价从来都是深恶痛绝的。如果先锋公司率先取消溢价销售，其基金产品肯定会对机构投资者形成吸引力。
这样一来，博格又要和老对手打交道了。当时，多兰和桑代克还在公司担任基金董事（两人即将离任），他们极力反对博格接管基金分销业务的提议。多兰和桑代克很清楚这样做会对威灵顿管理公司带来怎样可怕的影响—它不但会侵蚀公司对基金业务的控制，更重要的是，由于分销费用一直都是用咨询费用来补贴的，此举会削减威灵顿公司为分销业务储备的咨询费用。他们辩称交易商分销网络是不可或缺的，理由是交易商会比先锋公司员工更好地销售基金股份。至于无溢价销售体系，他们认为先锋公司可自动放弃关键的销售额。博格后来回忆称，多兰在描述无溢价销售的潜在后果时甚至使用了“浩劫”之类的字眼。（多兰后来说：“我可能说过那样的话，不过现在已经不记得了。”）多兰称自己虽然站在反对取消溢价的立场上，但实际上他并不反对使用无溢价销售作为公司“灵活定价策略”的一种手段，该策略既包括对固定收入产品实行的低溢价或无溢价销售，也包括对风险程度最高的股票产品实行的最高溢价销售。2
无论威灵顿管理公司对无溢价分销体系的看法如何，在分别定价和内部分销等问题上先锋公司都不必征求威灵顿公司的同意。不过，博格需要一些时间来说服基金董事，让他们相信这是一个大势所趋的战略方针，相信由此带来的长期回报远远大于短期风险，相信现在取消威灵顿管理公司的经纪网络会为以后先锋公司独立实现巨额销售量打下坚实基础。这个问题并非微不足道的小事，因为先锋公司的基金必须征得证券交易委员会的豁免，允许其直接承担基金分销成本。考虑到申请豁免需要一定时间，因此除非允许这些基金在过渡期的基础上把方案付诸实施，否则就必须依靠威灵顿管理公司运作，看对方是否愿意利用咨询费用补贴分销的方式管理基金的销售业务。
接下来几个月的时间里，先锋公司董事会陷入了激烈的争吵。整个董事会分成三种意见，第一种意见是从公司成立之日起就坚定不移地支持取消溢价销售；第二种意见反对各种形式的内部化，甚至反对公司已经争取到手的基金经营业务；第三种意见赞同接管分销业务，但担心证券交易委员会会为先锋公司设置障碍。公司基金部长雷·克拉平斯基是这样回忆当时的情形的：“每次去开董事会议，博格提出一个建议，威灵顿管理公司就会提出相反的观点。威灵顿方面基本上总是和我们唱反调。”3博格认为无溢价分销标志着未来的发展浪潮，对股东和新投资者都大有好处。他认为目前的分销体系正在走下坡路，实际上威灵顿管理公司已经好几年处于亏损经营状态了，他们一直在用基金支付的投资咨询费用补贴分销费用。
尽管争吵不休，1977年2月8日，基金董事会最终还是以7∶4的票数通过了博格的提案，这个结果是全体董事经过一夜的讨论，在凌晨1点30分才达成的结论。让多数董事支持这一决定的主要原因在于，大家认为博格提出的无溢价分销机制的确代表了未来的发展趋势，一方面它反映了消费者的投资偏好，另一方面也标志着成功的市场营销。实行无溢价销售和选择先锋公司作分销商对公司董事来说还有另外一个好处，它能让先锋公司摆脱对威灵顿管理公司的依赖，敢于对管理公司说不，让对方按照自己的要求改变经营方式。实际上，作为未来企业结构研究中的第二个选择方案，夺取基金承销业务在被董事会否决后仅仅三年的时间里就又得到了批准。至此，博格实现最终共同化的三步走方案已经迈出了第二步。
但是，博格的举动并没有引来赞誉，反而招致幸灾乐祸者的一片嘲讽。德莱弗斯公司（Dreyfus）在杂志上打出一幅整页广告，上面有一只狮子在怒吼：“无溢价销售？没门儿！”股票经纪人被先锋公司彻底激怒了，博格和员工接到很多经纪人的电话，新的公司政策让他们感到不是沮丧无助就是怒火中烧，甚至有人威胁要让自己的客户全部赎回先锋公司的基金股份。就在先锋公司宣布实行无溢价销售方案的第二天，博格的秘书、负责管理先锋公司 第一指数基金的简·特瓦尔多夫（Jan Twardowski）接到了某经纪公司一个主管打来的电话，该公司刚刚订购了价值100万美元的万盛基金股份，这在当时可是一笔很大的业务。特瓦尔多夫斯基回忆道：“那位主管简直要发疯了，他对客户说万盛是最好的基金产品，结果对方买了他却得不到任何报酬，这又怎么能怪他呢？”4
先锋要面对的挑战是，它必须找到一群新的自助式投资者，通过直邮、广告直至口碑营销的方式吸引他们购买基金。尽管仍存在过渡期风险，博格还是十分自信，认为无溢价销售的确代表着未来发展趋势，而自己正是引领这一趋势的人。而且，他还坚信无溢价销售对投资者来说是一个完全正确的选择。
