门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获嘛，最多收成差一点，但来年还可以补。
《21世纪》：那腾讯每次新业务推出的节奏遵循怎样的商业逻辑？
马化腾：其实主要还是看市场和自己的能力的匹配。2001、2002年的时候，基本上只有无线增值业务是最大的，很单一。其他的都是成本支出，包括我们的QQ平台等都是成本。
那个时候我们就要考虑下一个增长点是什么。当时我们已经开始初步做一些，像互联网增值应用，开始尝试向会员收费，但是量很小。
到了2002、2003年的时候，网游已经被证明商业模式是可行的，而且还不仅是一个收入、市场的问题，更多的是用户占用的时间是很长的，可能更多的人就不使用即时通信，去转用进入网络游戏的时间。
我们觉得这是一个很大的威胁，也是一个很好的机遇，我们要进入这个领域里，否则的话，就是灭顶之灾。
门户其实看得更长远，要有一个长期的发展，门户的投入很大，硬成本是很清楚的，而且回报没那么快。
但当时就是看到除了SP业务以外，就是广告收入，就这么两块。但广告收入和网游不一样，只要有投入，肯定会有广告收入能回得来，不像网游，有可能是投入很长时间，过两三年以后，发现一款游戏出来，方向走错了，或者策划走偏了，最后全部没有了。
所以，游戏的偶然性会比较大，但门户只要做肯定有收获，就像种田一样，有耕耘肯定有收获嘛，最多收成差一点，但来年还可以补。
——摘自《马化腾：如何从“较好”到“最好”》
背景分析
是否具备成功的条件？能否做成？在开展每一个新业务决策之时，马化腾都要求包括自己在内的相关人员自我反思这样一个问题，如果没把握，宁可不做。
马化腾在把触角伸向新的业务线时很少失败，这与他的商业思想有很大关系。在这方面，马化腾的《三问》哲学起了非常重要的作用。
一问：新领域你是不是擅长？竞争对手常常对利润、对资本感兴趣，却容易忽视了客户的真正需求，马化腾凭着对网络市场一种朦胧却又具有预见性的理解，极端专注于技术开发和提升质量。
二问：如果你不做，用户会损失什么吗？做软件工程师的经历使马化腾明白，开发软件的意义就在于实用，而不是创作者的自娱自乐，从用户的角度出发去研究产品，是马化腾成功的秘诀之一。
三问：如果做了，在这个新的项目中自己能保持多大的竞争优势？早先，QQ只是作为公司的一个副产品存在的，马化腾对QQ所蕴含的巨大市场价值并没有足够的认识，当时所采取的策略是“三管齐下”：继续巩固传统网络寻呼系统带来的大量利润；将精力更多集中在改进QQ功能和开发新版本上；寻找风险投资的支持。后来的事实证明，马化腾的决策是正确的。
在《三问》哲学的指导下，每一次推出新业务时，马化腾都有自己的商业逻辑，其实更多的时候主要看市场和腾讯自身能力的匹配。
拓展透析
百度是全球最大的中文搜索引擎，在搜索领域有绝对优势，围绕搜索的多元化，基本上没有败笔。如百度贴吧、百度文库等业务，一旦开始，就能迅速上位。
随着大数据时代的到来，2010年，百度CEO李彦宏决定转型移动和云数据领域。对百度来说，这是一项新业务，作为实力最强的中文搜索引擎，百度自身有足够的能力驾驭这一最新业务，唯一的关键是找到有足够的能力负责这一新业务的人选。
李彦宏最初本来想通过收购方式，获得移动领域的技术和社区优势，但随着百度投资的招聘网站——百伯网之类的产品先后失败，李彦宏觉得这一方式并不是最佳的选择。在李彦宏看来，在用户体验和社区服务类产品的开发上，除了曾经打造了百度贴吧的负责人李明远外，没有更好的人能够具备与这一新业务匹配的能力。
李明远是2004年以实习生的身份进入百度，作为百度贴吧首任产品经理，他打造了当时最为热门的中文网上社区，使当年百度贴吧的流量，从占百度总流量的1%提升到11%；除此之外，李明远还主导完成了百度知道、百度百科等社区类产品的设计。
虽然李明远并非工程师出身，而是编导专业背景，但是，李彦宏最早重用他，是发现他有营销和产品体验方面的优点，后来他在社区领域也业绩卓著，证明了其突出的能力。因此，李彦宏认为，负责百度移动互联网的业务，最好的人选就是李明远。
于是，2010年8月至2011年11月，李明远开始担任百度UC Web北京产品的副总裁，负责设计新的移动互联网SNS平台——UC天堂，并负责管理百度公司多项移动互联网业务。
2012年，李彦宏开始全面进入移动互联网，任命未满30岁的李明远，成为百度重要战略——百度移动·云事业部的总经理。现在，李明远的云事业部下有四个部门，一千余名员工。他的团队正在构建百度“云”大平台，向个人和开发者全面开放。
在大数据时代，中国逾8亿的移动互联网用户，面对庞大的信息和数据，如何能够让用户平等便捷地获取信息，在李彦宏看来，马明远所带领的云事业部所做的工作，将是一件足以“改变世界”的事。
