军争之难者，以迂为直，以愚为利。故兵无成势，无恒形。能因敌变化而取胜者，得之神。
马克思在《资本论》中提到过，在资本主义社会，资本家之所以心甘情愿地把一部分利润让给中间商，是因为认同了他存在的价值！
厂商——体重渐轻的鲸鱼
渠道在整个产业链中的重要性日益凸显，流通产业真正进入了渠道为王的时代。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等连锁巨头凭借自身优势疯狂开店，在与制造企业谈判中拥有越来越大的话语权。面对高昂的渠道成本，制造企业不再沉默，开始纷纷自建渠道，对抗大卖场的渠道霸权。
渠道在整个产业链中的重要性日益凸显，流通产业真正进入了渠道为王的时代。沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等连锁巨头凭借自身优势疯狂开店，在与制造企业谈判中拥有越来越大的话语权。面对高昂的渠道成本，制造企业不再沉默，开始纷纷自建渠道，对抗大卖场的渠道霸权。自建渠道是出路还是绝路，制造企业能否突围？现在定论，为时尚早。以沃尔玛、家乐福、麦德龙等为首的KA卖场对快销品制造商形成绝对管控，国美、苏宁等家电连锁巨鳄纷纷跑马圈地，家电制造商苦不堪言，如格力电器董明珠敢于向国美叫板者又有几人？百安居、欧倍德、东方家园在建材领域也是痛快淋漓地群殴供应商，一时间，渠道成了连锁卖场的天下，天地为之变色。他们吃了厂商的肉，还没有来得及消化，便急匆匆地吐出一点肉渣向他的主子——消费者献媚，而这些主子们不辨东西便美滋滋地开始享用大餐，殊不知多少厂商和经销商在舔着流血的伤口，甚至苟延残喘。
近几年来，沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的连锁巨头，凭借其终端强大的影响力和消化力，在与制造企业的博弈中占据越来越大的优势，对制造企业的控制力也越来越大。制造企业进入专业渠道的成本剧增，它们不得不支付高昂的进场费、选位费、促销费等，还要承担额外的返点、特价商品差额补偿等，这些费用转而成为KA卖场利润的重要来源。
在2007国美全球家电论坛现场，大部分制造企业表示不排除自建渠道的可能。2006年10月15日，格兰仕空调董事长兼总经理陈曙明宣称，格兰仕在2007年将改变营销模式，在三、四级市场建立1000家专卖店、1000家分销网点和1000个品牌店，以求对乡镇市场实现纵深渗透，减少对家电连锁大卖场的依赖。
连锁大卖场的盈利在很大程度上是利用渠道的规模霸权优势从制造企业中“强取豪夺”的。中国制造企业与连锁大卖场实力不均，上海炒货业供应商联合封杀家乐福当属一种突围。企业自建渠道，也属无奈之举。通过自建渠道，能够保证企业在渠道上的执行力和控制力，实现差异化突围。那么，被制造企业奉为新生存方式的自建渠道能否完成其使命？
虽然自建渠道让制造企业获得了主宰自己命运的机会，但做起来并不容易。自建渠道在实施过程中遇到了种种问题，也招致多方质疑，甚至有人断言自建渠道将使制造企业走上“绝路”。对于制造企业而言，自建渠道，店面必须开到一定数量才能形成规模效应。这就需要巨额资金投入，对企业的资金链是严峻的考验。此外，以制造见长的企业对于渠道建设显然是门外汉，专业化运作也是一大挑战。
2007年7月，曾经高调宣布自建渠道的美的“叫停”了专卖店建设。美的原计划2007年全国专卖店开到3000家。美的集团董事长何享健在走访了国内六省市的重点市场，考察了美的专卖店的运作情况之后，表示：“当前，我们以事业部为经营主体开展营销工作，甚至有的经营单位以产品类型来开展营销工作，营销主体过多，各产品内耗严重，造成了资源投入分散。这种营销模式没有办法与经销商、专卖店形成合理良好的对接，不太合理。”成本高、资源浪费严重，是制造企业自建渠道共同面临的问题。
美的“叫停”12家专卖店，给业界带来了巨大震动。当年春兰、海尔等也信誓旦旦准备自建专卖店，但最终还是向家电连锁卖场妥协。此外，诸如TCL的“幸福树”计划、志高的“乡镇总动员令”等渠道战略，也都慢慢冷却、无疾而终。
制造企业自建渠道可谓磕磕绊绊。一些家电连锁业大佬明确表态，厂家自建渠道没有出路，趁早放弃。国美前董事长黄光裕毫不隐讳地表示，以历史和长远的眼光来看，自建渠道是缺乏生命力的。他认为，制造企业利润偏低，主要原因是商品同质化导致的恶性价格竞争以及厂商分工不明晰导致的成本上升。
对于制造商和经销商双方而言，谁没了谁都不好受。渠道的霸权在一定意义上已经形成了一种“垄断”，任之发展下去，无疑会影响整个产业的良性发展。
经销商的眼泪——廉价眼药水
眼药水是治疗眼疾的，这毋庸置疑。如使用正大福瑞达的润舒类的名牌产品尚好，如不小心用了劣质眼药水，轻则影响视力，重则有失明的可能，岂不是得不偿失？消费者在选择眼药水治疗眼疾时，选择标准日渐苛刻。
经销商是企业产品流向市场并达成与最终消费者交易的桥梁。无论是发达国家还是中国本土，经销商都以其独特的区域专业网络的分销能力和资金实力，成为企业不得不与之合作的渠道伙伴，也是企业产品进入市场的一个难以跨越的门槛。但综合市场形势及厂商合作历程来看，当前的经销商正面临着很多的市场考验。
一、上游厂家正逐步减弱对经销商的依赖由于经销商受个人经营思想、营销能力、资金实力以及市场管理能力和文化价值观的差异和局限，往往很难与企业达成共识。有的经销商甚至与企业的战略目标背道而驰，由此造成企业对经销商不感冒，产生又爱又恨的复杂情绪。恨的，开始撤消经销商进行直营或者直销（如灿坤电器干脆撇开经销商做3C连锁专营店），即便绕不过去也尽量减少经销商层次，将渠道进一步扁平。爱的，完全依赖于经销商来完成企业的销售任务，但久而久之，企业发现，经销商越来越财大气粗，企业已经很难控制了。二、中间分销商正加强对经销商的排挤经销商是直接与企业产生合作关系的第一层中间商，企业能把一定数量的产品放手让给经销商去经营销售和经销商敢于拿现金直接从企业购进大批的商品货物，其最大的依赖都是由于经销商在当地市场有着强大的分销网络，也即各级地、市、县等众多的二、三级分销商的结果。但由于经销商大部分自己不直接销售产品，而只具备批发和分销功能，同时他们又将企业给出的产品价格上浮一定的利润空间，再批发或分销给二、三级分销商，同时不能提供完善的服务，所以被人称为“剥皮商”。有不少二、三级分销商一直希望能越过经销商直接从厂家进货。
三、下游强势终端卖场对经销商的压力随着沃尔玛、家乐福、好又多、国美、苏宁等国内外各种大卖场的出现，经销商的生存命运更是受到了前所未有的挑战。一方面这些大卖场依仗自己的品牌影响和众多连锁系统，不愿意屈从于从经销商手里进货，他们更愿意直接从企业直接进货，从而拿到最优惠的价格。他们在各种促销幌子下，狂降价格，对经销商的其他渠道产生了威胁。另一方面，即便从经销商这里进货，他们又会巧立名目向经销商收取各种各样的进场费、上架费、店庆费、堆头费、促销费等费用，同时又有很长一段时间的账期，使经销商不堪财务重负。经销商好不容易进入卖场，还要担心销量一时不起来而被卖场无情撤柜甚至清理出场。
造成这种局面的主要原因，不是经销商的资金问题、经营能力问题和管理体制问题，也不是企业的市场野心或者来自零售终端的苛捐杂税，而是由于目前中国经销商本身尚处于自然发展状态。他们并没有主动去谋求自身的发展，在变化中求得变化以适应环境的结果。
沃尔玛、家乐福、国美、苏宁等为代表的连锁新兴渠道正逐步成为流通领域的重要力量，尤其在一、二级市场已经占据了明显的主导地位。新兴渠道的急剧扩张对传统渠道产生了极大的冲击，传统经销商面临着前所未有的困境。在日益激烈的竞争面前，传统的经销商失去了对一、二级市场的控制权，同时单一的价格战、促销战等竞争手段使得成本越来越高，利润越来越低，加上对下游网络也缺乏有效管理，“势力范围”极不稳固。同时，面对上游厂家以及终端的整合，传统经销商存在的价值也越来越受到怀疑。极不规范的管理模式使得库存、资金风险过高，企业处于“亚健康”状态。
连锁巨头——快要撑爆的日本相扑
国美的崛起，创造了中国流通企业的一个神话。而这条大鳄并不止步于河湾之中。2004年，“国美全球战略合作高峰会”召开，中外家电制造业巨头云集，令人有海水不可斗量之叹。
国美模式的出现，标志着流通零售业从下游到上游的“倒逼”已经演变为商业发展的主色调。正如平价药房的出现影响着整个医药流通领域的未来一样，一条大鳄的出现，足以改变整个扬子江的生态链。
中国家电流通企业的数量超过了3.2万家，而美国家电流通企业已经少于1000家。美国的前三大家电企业占据了80％以上的市场。现在惧怕的不是一条大鳄的长成，而是更大的鲸鲨就在不远处。
绚丽的舞台已经造就，当中国成为世界制造业及流通业的全球竞争主战场时，我们拿什么去和沃尔玛们拼斗？
“没有永远的朋友只有永远的利益。”国美的野心在制造企业和零售企业持续不断地博弈中增长，而国美正是在这场不停歇的角力中，获得了一次比一次更大的话语权。
2004年被国家商务部评为全国连锁企业第三强的国美电器，于当年的2月24日呼风唤雨，组织了家电行业有史以来规模最大、规格最高的一次峰会——“国美全球战略合作高峰会”，由国美电器在京主办召开。中外巨头一呼百应，倾巢而出，以至于仅主持人介绍来宾就用掉了整整二十分钟。
海尔周云杰、TCL袁信成、海信于淑珉、创维张学斌、美的方宏波、金正万平……平日深居简出的中国家电业旗帜性人物无不亲临捧场；索尼、东芝、三洋、伊莱克斯、诺基亚、摩托罗拉、西门子、索尼爱立信……对下游销售商向来高傲的外资巨头们却不敢忽视国美的邀请，纷纷派出中国区总裁、CEO、总经理等企业高管层人物到会集体亮相；而国务院发展研究中心、信息产业部、国家商务部、中国连锁经营协会、中国家用电器协会等相关管理部门及协会高层负责人的积极到会应和，更让此次会议远远超出了一个企业所能涵盖的内容。
