战略决定胜负：思想有多远，你就能走多远
有一句话叫：“思想有多远，你就能走多远；心有多大，舞台就有多大。”相信很多人都听过这句话，身为企业领导者，你的思想是否高远，会影响到你的眼界和战略制定。只有思想深远，看问题才会长远，才能做出高瞻远瞩的战略规划。马云就是这样的领导者，阿里巴巴能有今天，与他高远的战略规划分不开。
从1999年成立至今，阿里巴巴在全球范围内，被十几种语言、400多家媒体连续追踪报道，它连续5次被《福布斯》评选为全球最佳B2B网站，它的排名甚至比全球电子商务的巨头亚马逊还要靠前，马云是怎么取得这样的成就呢？
1995年，马云开创企业黄页网站，每天出门向别人讲述互联网的神奇，说服别人出钱把资料放到网上去，但是没有人相信他。在那段时间内，马云被人视为骗子。然而，他不放弃。在中国互联网大潮风高浪急之时，马云决定做一个和世界上所有电子商务网站不同的B2B网站，他放弃了那15％大企业的生意，决心只做85％中小企业的生意。他说：“如果把企业也分成富人穷人，那么互联网就是穷人的世界。”
这是远见还是狂妄呢？事实证明，这是马云的远见。1999年初，他创办了阿里巴巴，企业创办初期，严重缺少资金，马云到各个大学去做演讲，宣讲他的B2B模式。渐渐地，他引起了人们的关注，海外媒体开始对他表现出极大的热情。风险投资商也慢慢对马云产生了兴趣。但是马云先后拒绝了38家风险投资商，接受了以高盛为首的投资集团的500万美元的投资。在该笔资金到位后，他飞赴北京，见了日本软银公司的董事长孙正义。那次交谈之后，孙正义向阿里巴巴投资了2000万美金。就这样，阿里巴巴在充足资金的支持下，迅速发展起来。
《福布斯》曾这样评价马云：“有着拿破仑一样的身材，更有拿破仑一样的伟大志向！”事实上，他的身材虽然矮小，但是他的眼光却非常高远，他制定的企业发展战略具有很好的前瞻性。这是阿里巴巴之所以能走到今天，并且将会走得更远的战略保证。
一个真正有战略远见的领导者，敢于挑战灵感世界和现实世界之间的分界线，善于在未来趋势不明朗的情况下看清方向，为企业发展找到新的出口。关于战略远见，英国大文豪奥斯卡·王尔德的一句话做了很好的诠释：“梦想家只能在月光下找到自己的路，他的惩罚是第一个看见黎明。”有远见的领导者，才能将企业带向光明。
吴少梅是佛山市花漾空间卫浴有限公司（简称“三英”）的总经理，她就是一个充满商业眼光和战略思想的人。他的战略远见表现为三点：
第一，产品定位上。
绝大多数企业在产品定位上，所走的路线是“市场缺什么就生产什么”，但是三英公司专做女人的生意，找对了市场的定位。吴少梅表示，行业内有些公司是走功能型的路线，以豪华赢得男人们的青睐，而三英做的是女人生意，以玫瑰花为主题，很好地抓住了女人内心细腻而多情的特点，设计了女人喜欢的风格。在吴少梅看来，这就是三英的商机。她说，在购买洁具时，女人购物往往是凭直觉的，第一眼看上就非买不可。三英玫瑰洁具将女人的浪漫延伸到卫生间，使男女情调不再局限于卧室。
第二，扩张路线上。
很多民营企业为了赚更多的钱，不惜到银行贷款，但是三英不这么做，她说：“许多陶企负债，但我们公司没有。许多企业搞出口，但三英不搞。像谷歌打入中国市场，要花10年的时间和数以亿计的广告费才打响知名度。做出口的投入大，风险大，回报不明显。三英只做国内女人的生意。外国的市场变化莫测，不像国内的市场容易控制。”
第三，捕捉机遇上。
2008年是中国的奥运年，很多年轻人选择在这个有纪念意义的年份结婚。吴少梅看准了这一商机，推出了“爱的系列”洁具，为年轻人准备了一份粉红色的礼物。不少人认为，80后收入不高，买不起楼房，即使买了房子，也要还房贷，根本买不起高档洁具。但是吴少梅却认为，一些80后父母事业有成，他们会竭尽所能为女儿提供物质条件。因此，80后的年轻人依然是消费的主力军。再说了他们追求时尚，追求快乐，而三英“爱的系列”产品有浓厚的爱情色彩，可以很好地迎合80后的口味。果然，新品上市之后，很快就被疯抢，这一现象震惊了陶瓷界。
事实证明，吴少梅的眼光是长远的。因为有远见，她才能看到别人看不到的机会，尽快对市场或客户做出反应。在这个信息化的时代，机会稍纵即逝，如果领导者没有战略远见，那么企业将与机会擦肩而过，所谓更高更远，只能是一个无法实现的梦。
在激烈的市场竞争下，领导者的思路决定了企业的出路，领导者的思维决定了企业的未来。只有当领导者有了战略远见，有了市场前瞻，有了捕捉机遇的能力，企业才有希望在错综复杂的市场环境中站稳脚跟，走向长远。
永远把“生存”放在首位
当年毛泽东提出“打土豪，分田地”的战略，后来又提出“人人有饭吃，人人有衣穿”的战略。在抗战期间，根据国内外形势，他又提出持久战和游击战的战略。新中国刚成立时，面对苏、美两个超级大国的严重挤压，他又提出“深挖洞，广积粮，不称霸”的战略。同样，邓小平上任后，提出“一切以经济建设为中心”的改革开放的战略。
企业的发展和国家的发展一样，都应该选择适合自己的战略。战略选择决定了国家的未来，也决定了小公司的未来。企业是扛步枪、走土路，还是开坦克、跑高速？取决于企业发展的外部环境以及自身情况，只有结合实际情况选择适合自己的战略，企业才能稳步发展。
正泰集团董事长南存辉曾说过一句名言：“只有当好了孙子，才能做爷爷！”他明白一个道理，那就是当企业实力不济时，就要学会卧薪尝胆、卑躬屈膝。为此南存辉还举了一个例子：
正泰与美国通用公司成立合资公司后，通用公司的很多采购订单直接给了正泰，但是对方的标准很多、很严格，要想完全达到对方的要求是不容易的。为此，有些经理向他诉苦，他告诉经理们：“我们叫了好多年的国际化，现在国际化就在家门口，回避是回避不了的。你可以拒绝通用公司，但是你能拒绝国际化吗？要做爷爷，你得先做孙子，你不愿做孙子只有死，死了再生还是孙子。”
很明显，南存辉的意思是让员工明白：要想发展壮大企业，就要着眼于未来，着眼于世界，要坚定地走国际化战略。而当前受公司的实力、自身情况所限，不得不与通用这样的大公司合作，这就是公司当前的战略选择。虽然与通用公司合作有些痛苦，但必须要学会忍耐。
在近30年的发展过程中，正泰集团一直坚持走国际化发展的战略。正如南存辉所说，公司要不断结合自身发展的实际情况，以塑造“百年老店”、创世界知名品牌为目标，对管理控制系统与现代企业制度和国际接轨，锐意创新，减少企业出现失控，实现国际化发展战略。
在坚定地走国际化战略的同时，正泰集团将自己的战略目标定位于“打造世界一流的电气制造企业”，围绕着这个目标，正泰集团将不断地调整产业结构，通过调整达到优化，通过优化达到升级。也就是说，正泰集团把自己定位于电器行业的一流企业，并为实现这个目标而努力，这就是正泰集团的战略选择。
你是想做某个专业领域的“鸡头”，还是想做某个专业领域的“凤尾”呢？这在于你怎么选择，而这种选择关系到企业未来的路怎么走。然而，战略选择是一项复杂的工程，需要深入分析和思考企业的现状、企业外部的环境、企业自身的实力等诸多因素。
著名战略专家唐东方先生认为，一家企业的战略选择的框架包括四个方面的内容：第一，愿景的选择，即发展的方向性选择；第二，战略目标的选择，这包括发展型战略目标、维持型战略目标和收缩型战略目标的选择；第三，业务战略的选择，包括产业战略、区域战略、客户战略和产品战略的选择；第四，职能战略的选择，即发展能力的选择。
在上面的案例中，正泰集团要“打造世界一流的电气制造企业”，这就是愿景的选择；正泰集团坚持走国际化战略，这就是战略目标的选择；正泰集团与美国通用公司合作，这就是业务战略的选择。
一般来说，企业的战略选择有发展型战略、稳定型战略、收缩型战略、组合战略这四种。
发展型战略是指企业以发展为战略指导，将企业资源用于产品研发、开拓市场，采用新的生产方式和管理方式，扩大企业的产销规模，增强企业的竞争实力。
稳定型战略即保持企业当前状态和水平，它满足于过去的投资收益水平，继续追求与过去相同或相似的目标，目标是取得与过去大体相当的收益，这对正处于上升期的老企业来说，是非常有效的。
稳定型战略是规避风险的策略，当企业经营状况、资源条件难以适应外部环境、无法取得良好收益时，企业往往会采取紧缩型战略。一般说来，采用这种策略是为了度过短期的危机，危机过后，就会选择其他发展战略。
组合战略是指将以上三种战略结合运用，一般来说，许多大型企业会采取这种战略选择，使集中战略形成一个有机的整体。
发展才是企业永恒不变的话题，在这四种战略中，我们重点介绍一下发展型战略。发展型战略包括以下几种形式：
（1）集中发展型战略
简而言之，就是把所有资源集中起来，用比过去更快的增长速度来增加产品或劳务的销售额、利润额，提高市场的占有率。这种战略的优势在于目标集中，容易实现专业化生产，便于实现规模化效益。它的风险在于完全被产业兴衰所左右，比如，当本产业需求发展急剧变化时，会给企业造成巨大的冲击。
（2）同心多样化战略
增加企业现有产品或业务，这种策略可以利用企业的专业技能、技术经验以及生产设备、销售渠道，从而实现企业效益的高增长。它可以避免企业集中投入单一产品或业务的风险，但是会增加资本短缺的风险。当经济不景气时，企业的相关业务就会同涨同落，抗风险能力也会大打折扣。
（3）纵向一体化企业战略
这种战略是指在两个可能的方向上扩大经营规模。比如，有些企业自行组织销售，又自己生产产品，实现产供销一体化。纵向一体化战略将多个单一的业务组合在一起，可以节约成本，优化企业资源，但是投入过大，如果资金不足，很难运用这种战略。
（4）横向一体化企业战略
这种战略是指通过购买、联合或兼并与自己有竞争关系的企业，实现规模效应、经验共享和优势互补。可以提高产业集中程度，加强对市场的控制能力。但是规模过大，可能造成机构臃肿、效率低下等问题。
总而言之，每一种发展模式都不是最完美的，企业管理者一定要结合企业的实际情况，选择适合自己的战略。这样才能最大限度地规避风险，保证企业稳定地发展。
做战略最忌讳面面俱到，一定要重点突破
马云曾经说过：“做战略最忌讳的是面面俱到，一定要记住重点突破，所有的资源在一点突破，才有可能赢。”他认为，战略第一要素是明白你的客户是谁，第二是你为他们创造了什么样的价值，第三是你怎样把这些价值传递给客户，同时还要考虑你的竞争对手。这就是马云倡导的“重点突破”。
然而，很多管理者在做战略时往往抓不住重点，总想面面俱到，导致主次不分，眉毛胡子一把抓，最后什么也没有做好。而高明的管理者则不同，他们明白自己的优势在哪里，知道自己做什么最有把握，于是选择最适合自己的产业去用心经营。比如，阿里巴巴的企业战略就是重点突破，专一进攻，“只抓一只兔子”。
有一段时间房地产行业非常火热，很多企业放弃自己原有的经营项目，跑去炒房，都想分上一杯羹。面对房地产大潮，阿里巴巴毫不理会。有人感到好奇，就问马云：“你们为什么不做房地产？做房地产可以扩大你的经营范围，利润非常高啊！”
马云表示，每个人都应该问自己一个问题，那就是在创办企业的时候，企业的出发点是什么？阿里巴巴的出发点就是专心做中国的电子商务，而且要做成世界一流的电子商务。因此，公司的资金储备要留着为电子商务服务，而不能随便拿去炒房。再说了，阿里巴巴电子商务做了那么多年，也取得了很好的成绩，这表明走这条路是对的，是自己的优势。如果不好好经营自己的优势产业，却做自己不懂的房地产，后果是难以估测的。
所以，2001年，阿里巴巴只是安静地发展自己的产业，以守为攻。马云认为当时阿里巴巴不宜变化太多，以守为攻是最好的发展策略，守是练内功，练好了内功，才能强大起来。这一点非常符合“舍”与“得”的理念，在这一理念的背后，看到的是马云的务实精神。
在“舍”的方面，马云曾抵挡过很多诱惑。比如，2005年短信很赚钱、网络游戏也起来了，但是马云一直坚持做电子商务。后来，那些靠做短信、网络游戏发家的公司纷纷倒闭了，但阿里巴巴依然活着，而且越活越好。
有一句老话叫“贪多嚼不烂”。企业发展初期或刚刚做大时，如果耐不住寂寞，抵不住诱惑，想跨行业经营，是非常危险的。看见房地产赚钱，就去开发房地产；看见餐饮业前景可观，就去经营饭店；看到电子产品利润颇高，又向电子行业进军。试问，企业有多少精力、资金、资源，让你那么去折腾？贪多求全、跨行业太多的结果，往往是丢弃了安身立命的优势，最后把企业弄得支离破碎。
人容易上当是因为贪婪，永远不知道自己适合做什么，不适合做什么；同样，企业战略容易失误，也是因为贪婪，不知道自己应该做什么，不应该做什么。有位成功的企业家曾忠告创业者：“定位一定要准确，你才能做好。少做就是多做，不要贪多，而要把你擅长的产业做精、做透。”
花旗银行董事长约翰·里德曾经说过：“战略越精炼，就越容易被彻底地执行。”看看那些优秀的企业，哪一个没有清晰简单的战略？这样才容易执行，而执行力关系到企业的竞争力，关系到企业的命运。
深圳华为公司的董事长任正非提过一个著名的理论：“在引进新管理体系时，要先僵化，后优化，再固化，这样才有利于执行。”有一次，他在公司管理层会议上说：“5年之内不允许大家进行幼稚的创新，而要按照顾问们所说的方法去做。5年以后，等我们把人家的系统用好了，到时候再进行局部改动。至于进行结构性的改动，那是10年后的事情。”正是因为对企业的发展战略始终如一的贯彻执行，才造就了华为的春天，才促成了华为今天强大的执行力。
